О мотивации персонала отдела продаж оборудования

Алексей Захаров пишет: Значит собственник больше зарабОтает, а вместе с ним зарабОтает и его команда .... а если он думает, что зарабатывать имеет право только он, а остальные должны просто работать, тогда ... ?

Алексей Лапшин пишет: Угу, опять получается, как я и говорил выше - собственник банально боится переплатить.

Коллеги, Вы как всегда правы. У меня сложилось точно такое же впечатление, и как уговорить собственника на то, что менеджеру по продажам, если он тебе приносит 1000 руб. с одной сделки и 1 млн. руб. с другой, платить нужно пропорционально сопоставимые суммы, а не в 2 и более раз меньше, я не знаю как. Поэтому и приходиться огород городить.

Алексей Лапшин пишет: Да, кстати, вы как-то спросили насчет учета дебиторки в системе мотивации. Вот вам вариант.

Алексей, хороший вариант. Надо будет взять на вооружение.

каким образом менеджер по продажам может повлиять на другого менеджера по продажам: у каждого свой географический сектор, у каждого своя база клиентов, пересечений нет никаких, даже в процессе продаж? И почему должны страдать все менеджеры, если не сработал один из них?

Он может помочь советом, может помочь делом… когда все в связке, то и думают по-другому. Представим ситуацию, когда план компании 100, план на менеджера 20. План выполнил и перевыполнил только один 25, остальные нуль. Это значит, что компания недополучит средств. ??? По итогам года получат ли премию: бухгалтерия, секретариат, маркетинг, логистика … словом все те, кто не может повлиять на продавцов? Как мы можем повлиять на коньюктуру рынка? Как на руководство страны… так от нас ничего не зависит? Зачем тогда планировать? Как получится, так и получится… Так можно сказать, что и от менеджера ничего не зависит, там же клиенты... А для чего руководитель отдела продаж? Вот интересная ссылка http://www.youtube.com/watch?v=VSwK3ju3qaY посмотрите Методы убеждения надо подбирать под руководителя. Если в он армии служил... Самая большая ответственность в армии. Время засекают по первому и последнему. Совершенно неважно кто прибежит первый, важно, чтобы все прибежали вовремя. Когда нас учили «брать сопки», то взвод или рота должны одновременно достигнуть высоты. И совершенно неважно у кого какие препятствия на пути возникли, ведь от этого зависит твоя жизнь и жизнь товарищей. Сопка – план компании, солдат – продавец. Как солдат может повлиять на коллегу? Он сам найдет как. У нас помогают, а если не хочет, то его увольняет директор по продажам. Если не срабатывает, не удается переубедить… идите на хитрость поставьте % бонуса в зависимость от выполнения плана продаж (не индивидуального, а компании или отдела) 10 % плана = 1% 30% плана = 1,1% 50% плана = 1,3% 70% плана = 1,5% 90% плана = 1,7% 100% плана = 3% Перевыполнение плана = 6% на перевыполненный объем. (мотивация на перевыполнение плана)

чтобы менеджерам было интересно торговать всем оборудованием одновременно. И как при таком разбросе цен формировать план продаж и какова будет последующая мотивация от выполнения данного плана? Вот основные два вопроса.

Я бы оставил план по старому ассортименту таким же и добавил новый допплан с допбонусами очень привлекательными на новое. Можно соревнование между продавцами организовать за ценный приз и + нематериальный бонус (например, за победителем домой заедет директор, зайдет домой поздравит отвезёт на работу, а потом привезёт с работы) Помимо финансовой мотивации надо создать условия продаж.Тут ещё много вопросов возникает … надо ли учиться продавцам, сколько учиться, дополнительные материалы и прочее… т.е. какие усилия от них потребуются, чтобы компания могла создать необходимые условия для новых продаж. На следующий год уже будет понятно и с загрузкой и с планами по новому оборудованию. У меня есть пример, когда компания ввела новый продукт (сложнее, дороже итп) и без обучения (хотя такое требуется) задвинула лидеров рынка по этому продукту. Просто мотивация у продавцов была хорошая, команда продавцов хорошая и продавцы хорошие.

Коллеги, Вы как всегда правы. У меня сложилось точно такое же впечатление, и как уговорить собственника на то, что менеджеру по продажам, если он тебе приносит 1000 руб. с одной сделки и 1 млн. руб. с другой, платить нужно пропорционально сопоставимые суммы, а не в 2 и более раз меньше, я не знаю как. Поэтому и приходиться огород городить.

прибавьте в расчёт маржу. Объём маржи с 1000р и 1млн будет разным.

Владимир Пархоменко пишет: Методы убеждения надо подбирать под руководителя.

Владимир, будем подбирать.

Владимир Пархоменко пишет: прибавьте в расчёт маржу. Объём маржи с 1000р и 1млн будет разным.

Владимир, под словом "приносит" я и имел в виду маржу. Т.е. ситуация, когд менеджер заработал для собственника 1000 руб. маржи и полчил за это 10 руб., а в следующей сделке он принёс 1 млн. руб. маржи и получил за это 100 руб., собственника абсолютно устраивает.

Александр Смирнов, При такой мотивации, как понимаю, у Вас должна быть текучка и очень много менеджеров по продажам.

Александр Смирнов,

ситуация, когд менеджер заработал для собственника 1000 руб. маржи и полчил за это 10 руб., а в следующей сделке он принёс 1 млн. руб. маржи и получил за это 100 руб., собственника абсолютно устраивает.

:D :D :D Александр, вас ждет ну ооочень тяжелая ситуация, когда вы таки сформулируете подобную мотивацию - и продажники побегут просто из вашей компании, как от чумы. Я так понимаю, у вас это первый опыт работы, связанный с организационным развитием? :)

Андрей Баландин пишет: При такой мотивации, как понимаю, у Вас должна быть текучка и очень много менеджеров по продажам.

Алексей Лапшин пишет: Александр, вас ждет ну ооочень тяжелая ситуация, когда вы таки сформулируете подобную мотивацию - и продажники побегут просто из вашей компании, как от чумы.

Андрей, Алексей, это хотелки собственника, а не действующая мотивация. Я всячески противлюсь данному механизму, которые собственник хочет встроить в систему мотивации. Я согласен, что продажники побегут. Вопрос, поять в том, как переубедить собственника не опасаться наступления ситуации, что менеджеры будут заниматься только дорогим оборудованием, и забросят дешёвое. И не жадничать вполне заслуженно заработанными деньгами. Тем более, что вес ФОТ в принесённой марже при любых вариантах практически одинаков, т.е. собственник ну никак не проигрывает в деньгах.

Алексей Лапшин пишет: Я так понимаю, у вас это первый опыт работы, связанный с организационным развитием?

Алексей, нет не первый, просто таких упёртых собственников не попадалось. Как-то везло. ;)

Один совет тогда. Если так всё и останется, меняйте всех продавцов сразу. А так старые будут расшатывать коллектив. Проверено. Руководителю отдела продаж вооообще тяжко будет их "выстроить".

Андрей Баландин пишет: Один совет тогда. Если так всё и останется, меняйте всех продавцов сразу. А так старые будут расшатывать коллектив. Проверено. Руководителю отдела продаж вооообще тяжко будет их "выстроить".

Андрей, как раз все и помнялись, поэтому и переходим на новую систему. Но хочется-то, чтобы система была работоспособной. Андрей, а Вы, торгуя разношёрстной по цене техникой, каким образом выстраиваете мотивацию менеджеров по продажам?

Александр Смирнов, У нас мотивация определяется сразу на год. Кому не подошла, тот уходит. Так и получилось. Старенькие ушли (перестала мотивация давать много халявы), новеньких учим.

Андрей Баландин пишет: У нас мотивация определяется сразу на год. Кому не подошла, тот уходит. Так и получилось. Старенькие ушли (перестала мотивация давать много халявы), новеньких учим.

Андрей, я имею в виду, как Вы решили вопрос с желанием менеджеров равномерно продавать как дешёвую технику, так и дорогую? Ведь, насколько я понимаю, на дорогой технике менеджер у Вас получает больше, чем на дешёвой.

Александр Смирнов, У нас разбивка на регионы, Москва и МО, тендеры. При этом менеджеры имеют право продавать и дешёвую, но отдают своим коллегам.

Дешёвый продукт (Xilin) идёт как попутный. Все это понимают и поэтому там где используются погрузоны, то и складская продаётся. В регионах упор на диллерах. В Москве и Мо сами напрямую.

Александр, немного уже запутываться начали... может промежуточный итог оформим?

Владимир Пархоменко пишет: Александр, немного уже запутываться начали... может промежуточный итог оформим?

Владимир, согласен. Вот 3 варианта системы мотивации, которые я буду демонстрировать собственнику с отражением плюсов и минусов. 1 вариант: - ежемесячный бонус (фиксированный % от оплаченной маржи по соответствующей сделке); - ежеквартальный бонус (фиксированная сумма, выплачивается при достижении квартального плана продаж); - ежеквартальный бонус (прогрессиваня шкала фиксированных сумм за каждый % перевыполнения плана продаж). Плюсы: прозрачно, понятно, линейно. Минусы: остаются проблемы с многократрным перевыполнением плана продав в квартал 1-2 ед. дорогостоящего оборудования и как следствие риск "ничегонеделания" менеджером в оставшееся время отчётного периода, и риск получения менеджером "безумных" денег за продажу дорогостоящего оборудования из-за линейности расчёта ежемесячных и ежеквартальных бонусов. Основной аргумент - вес ФОТ в привлечённой марже - постоянен, и сделки с дорогостоящим оборудованием достаточно долгосрочные, а с большими з/п менеджеров собственнику придётся примириться. 2 вариант: - ежемесячный бонус (плавающий % от оплаченной маржи по соответствующей сделке в зависимости от цены или маржи (я ещё не додумал) оборудования); - ежеквартальный бонус за выполнение квартального плана (фиксированная сумма по итогам квартала; расчёт исполнения плана продаж ведётся с помощью корректирующих коэффициентов (веса) - чем дороже или маржинальней оборудование, тем ниже корректирующий коэффициент (от 1 до 0,5)); - ежеквартальный бонус за перевыполнение квартального плана (прогрессиваня шкала фиксированных сумм за каждый % перевыполнения плана продаж, расчёт перевыполнения плана ведётся также через корректирующие коэффициенты). Плюсы: уходят проблемы с "ничегонеделанием" менеджеров при перевыполнении плана, и менеджер получает за продажу дорогого оборудования нелинейно. Минусы: менеджер относительно демотивирован продавать дорогое оборудование (хотя на нём он в абсолютном значении зарабатывает больше), возникает некоторая сложность расчёта, некоторая запутанность и непрозрачность. Аргумент - менеджеры новые, неопытные, может прокатит, а там посмотрим. 3 вариант: делим оборудование на 2 части: дешёвое и среднее по цене - с одной стороны, и с другой - дорогое; для каждой группы оборудования разные %% от оплаченной маржи - ежемесячный бонус, и разные планы продаж на квартал, а следовательно разные фиксированные суммы от выполнения соответствующего плана продаж; тоже самое и за перевыполнение квартального плана продаж по каждой группе оборудования. Плюсы: стройность и понятность системы в глазах менеджеров. Минусы: не понятно как формировать планы продаж в группах, если известен общий план продаж (задание от собственника), и одновременно не понятны продажи на рынке дорогого оборудования. И как дополнительный элемент в каждом варианте - это коллективный бонус - фиксированная сумма в зависимости от выполнения плана продаж. Коллеги, как думаете?