О мотивации персонала отдела продаж оборудования

Алексей, спасибо за комментарии.

Алексей Лапшин пишет: Александр Смирнов, а какая разница на продаже какого оборудования менеджеры приносят в компанию деньги? Вообще, как-то не вяжется:

Да, есть такой момент. Я собственнику на это указывал, на что он ответил, нужно, чтобы менеджер не бросал рынок дешёвого оборудования, и активно окучивал рынок дорогого оборудования, т.е. собственнику важно за счёт продажи какого оборудования менеджер приносит деньги.

Алексей Лапшин пишет: Не вяжется, мягко говоря - вы даете установку менеджерам продавать более дорогое оборудование, но тут же бьете им по рукам таким "нивелированием"...

Кроме того, собственник не готов платить менеджеру бонусы в линейной зависимости от цены, маржи оборудования, аппелируя к тому, что на рынке сложилась такая практика, что чем дороже оборудование, тем меньшее соотношение бонус к марже оборудования. Поэтому и предлагаем такую систему.

Алексей Лапшин пишет: Продажа более дорогого оборудования всегда более долгая, чем более дешевого и менеджер, занявшийся вплотную продажей дорогого оборудования рискует какое-то количество времени вообще ничего не зарабатывать, а вы повторяете самую распространенную ошибку предпринимателей ларечного типа - боитесь переплатить зарплату и ищете где бы работника прищемить.

Алексей, абсолютно верно. Со стороны руководства строится гипотеза, что менеджер помимо уже устоявшегося уровня продаж дешёвого и среднеценового сегментов оборудования, будет активно продавать дорогое оборудование, и продажа дорогого оборудования для менеджера, со слов собственника, будет дополнительным заработком в течение продажного года, т.к. продажа оборудования (средняя цена 15-20 млн. руб.) на неокученном рынке по опыту составляет 1 (максимум 2 ед. в год) на 1 менеджера. Руководство компании хотело бы увидеть сейчас систему мотивации при возможном взрывном росте рынка, при котором спрос может резко увеличится, вместе с тем может быть и длительность продаж сократится. У меня сейчас, вообще строится глубокое убеждение, вообще вытащить дорогое оборудование из этой систему мотивации, а создать для этого оборудования отдельную простую систему мотивации.

Алексей Лапшин пишет: Совет такой: внимательно вчитайтесь в ту систему, что вы разработали и ответьте себе предельно честно - сможет менеджер в конце месяца понять сколько он получит по результату работы? Если возникает хоть малейшее сомнение, что да, сможет - удаляйте такую систему мотивации...

Сейчас, как раз моделируем варианты продаж, и соотвествующих результатов заработных плат менеджеров.

Сергей, здравствуйте!

Сергей Евсиков пишет: Все изложил здесь. Схема реально работает уже 5 лет.

Приблизительно у меня тоже самое получается, только специфика в том, что планы продаж квартальные, а бонус фиксированый (за 100% выполнения плана) по кварталу. Единственно, может быть действительно сделать дифференциацию по степени выполнения плана. А ежемесячно менеджер получает бонусы от текущих платежей по своим сделкам, т.е. от движения денежных средств. динственно, начальник отдела продаж и его зам не занимаются продажами, а ведут аналитику, корректируют менеджеров, стратегия, заключительные этапы сделки при необходимости, и нестанадртные ситуации. Здесь мы их мотивируем на те же самые показатели, что и менеджеров, только проценты и суммы другие.

на рынке сложилась такая практика, что чем дороже оборудование, тем меньшее соотношение бонус к марже

Это если менеджер не продает оборудование всех ценовых сегментов...

вытащить дорогое оборудование из этой систему мотивации, а создать для этого оборудования отдельную простую систему мотивации

Нормальный ход, казалось бы, но вам ведь надо менеджеров сподвигнуть к продаже оборудования именно подороже.

Александр, хорошего настроения! Я описывал механизм классической мотивации для одной задачи, а для Вас можно эту модель немного адаптировать... и чем проще, тем лучше, чтобы продавец понимал какие показатели как и на что влияют.

Предлагаю следующие действия. 1. Необходимо установить те действия, которые полезны и приводят к прибыли (продажам). Например, выставление счёта может являться таким полезным конечным действием, если после этого действует оплата (иногда отказ). Потом надо разобраться какие полезные действия совершаются до выставления счёта. Такие действия называют личным вкладом продавца. По этим действиям можно с достаточно высокой точностью спрогнозировать будущие продажи каждого сотрудника, а значит и отдела и компании. Например, возможно, что на выставление счёта непосредственно влияет коммерческое предложение для клиента. А перед коммерческим предложением следует согласование ассортимента и его количества… Значит, чем больше сотрудник выставит коммерческих предложений для клиента, тем больше будет счетов. Чем быстрее он будет приступать к действиям по согласованию ассортимента и количества, тем больше полезных действий. Конечно, эти примеры я привёл "отвлечённо" от искомой компании. Это просто пример. Надо провести ряд мероприятий (именно в вашей компании) по выявлению таких действий. 2. Провести подробный тайминг дня для каждого менеджера (и успешных тоже). Одной недели будет вполне достаточно для анализа. Главное, чтобы тайминг был точным и полным. Надо поощрить сотрудников для составления такого тайминга. Несомненно, он займет время и от сотрудников потребуются дополнительные усилия. Надо донести до сотрудников, что мы с ними за одно. Что не последует никаких наказаний. Что мы хотим помочь им. 3. Предварительно надо объяснить менеджерам о пользе этих действий по таймингу и важности того, чтобы они заполняли практически все свои действия (вплоть до чашки кофе или отвлечение на сообщение) и не "расставались" с часами и листком записи. Необходимо отмечать каждое отвлечение или смену деятельности. Важно отметить, что манера внесения записи "потом" не работает. На это есть отдельные психологические причины (то, что нам нравиться заканчивается как бы быстрее, а досаждающее действие неимоверно долго тянется, поэтому оценка "потом" неправильна). 4. Проводим анализ полезных действий (затраты времени на полезные действия и их количество). Сравниваем анализ успешного менеджера с отстающим. Важно определить отличия успешного менеджера от отстающего. 5. Возможно, следует доработать систему мотивации и ввести такую составляющую, как план отдела и выплаты при его выполнении. При этом важно определить вес доли выплаты при выполнении плана всем отделом. Формула расчета заработной платы может выглядеть так: 5.1 З/П = Бст + Бст*Ксотр + Бст*Котд + Бст*Кфирмы, где Бст - базовая ставка Ксотр - коэффициент сотрудника или вклад сотрудника Котд - коэффициент отдела Кфирмы - коэффициент фирмы 5.2 Ксотр = К1 + К2 + К3, где у каждого коэффициента есть свой вес в общем коэффициенте вклада сотрудника Ксотр. 5.3 Кn = Фn (факт)/ Пn (план) Увеличивая или уменьшая вес каждого коэффициента или план (в формуле) можно направлять действия менеджера в нужное для фирмы русло. 6. Таким образом, у отдела тоже есть план и бонусы при его выполнении, а у успешного менеджера есть стимул, для того, чтобы план выполнили все менеджеры. Можно ввести институт наставничества, но наставничество надо компенсировать материально в виде бонуса (один из коэф. в формуле) или участия наставника в прибыли ученика. Если выбрать последнее (прибыль ученика), то у ученика появляется стимул, как можно быстрее научиться, чтобы не делить прибыль с наставником. Теперь у наставника два стимула (бонус от выполнения плана отделом и участие в прибыли ученика). Следует уделить внимание условиям работы менеджеров. Все ли менеджеры работают в равных условиях или у успешных есть привилегии? Например, внеочередная заявка или внеочередное резервирование "дефицита" или ходовых позиций. Может быть, такие привилегии связаны со статусом клиентов этого менеджера? При оценке результатов я предлагаю ввести средний результат менеджера. А все результаты сравнивать именно с этим показателем. Неизбежно часть менеджеров будет ниже среднего… Понимание "хуже среднего" может повлиять на желание подтянуться, а итог рост общего показателя отдела. Средний результат так же помогает разнообразить график оценки при небольшом количестве участников. Необходимо донести выявленные полезные (в п.1) действия до менеджеров и ввести систему контроля действий менеджера. Это поможет не только руководителю отслеживать действия менеджеров, но и поможет самому менеджеру делать больше полезных действий, а значит увеличить свои бонусы. Например, ежедневный контроль количества действий по согласованию ассортимента и выставленным коммерческим предложениям автоматически повысят и количество счетов (из примера в п.1). Для контроля и управления надо ввести систему CRM позволяющую фиксировать все виды контактов, этапов ведения сделки, контролировать и управлять личным вкладом продавца. Например, можно использовать систему. С внедрением такой системы станет возможным отслеживание личного вклада продавца и прогнозирование будущих продаж. Очень важный момент использования CRM. CRM должна быть тесно интегрирована с учетной системой или быть единым целым. Если CRM будет существовать отдельно, то с большой вероятностью будет достигнут только отрицательный результат. Хочу отметить, что существует ряд сотрудников, которых может просто устраивать текущее положение дел. Их устраивает та зарплата и те бонусы, которые они получают и хотят большего только мысленно. Надо проверять желание действиями данного сотрудника. в п.5 коэффициенты можно адаптировать под ваши потребности (новые клиенты, повторные продажи... )

Если вам надо, чтобы продавалась вся линейка оборудования, введите примерное процентное соотношение по "весовым" категориям оборудования. Причем примерно. Отследить, и потом наказать вам же потом дороже и будет. Исходите из того, что у менеджера есть 100% мощности, которую он может потратить на 10 договоров в год (условно). Сколько из них должно быть из низкой, средней или высокой ценовой категории (?) решать Вам. Как правило, трудоёмкость по договорам из разных категорий разная (и коллеги об этом уже писали). Продажника обычно мотивируют на объем продаж с определенной маржинальностью. Маржа ниже - объем продаж должен быть больше. Оплата по фактуровке. Чем чаще платите, тем мотивированнее продавец (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). Бывает смесь, когда 70% бонуса ежемес., 90 ежекварт, 100% по итогам года. Обязательно присутствует план отдела и компании (принцип - все в одной лодке). Можно еще регулировать продажи по категориям с помощью руководителя отдела, который будет "распределять" заказы. %% могут быть разными при выполнении плана, выполнении на 50%, 70%, 90%, перевыполнении... а так же с учетом категорий оборудования. (понизьте процент, если нет низкой категории оборудования, если отдел не выполнил план по низкой категории...) Может потом вообще низкую категорию (или наоборот высокую) выделить в отдельное направление.... Планирование ежегодное с квартальным и полугодовым итогом и ежемесячным контролем. С уважением, Владимир.

Алексей Лапшин пишет: Это если менеджер не продает оборудование всех ценовых сегментов...

Т.е. в моём случае, только прямая линейная зависимость между маржой и бонусом при разноценовых продажах? Как это доказать собственнику? И каким образом строить планы продаж?

Алексей Лапшин пишет: Нормальный ход, казалось бы, но вам ведь надо менеджеров сподвигнуть к продаже оборудования именно подороже.

Нам необходимо менеджеров сподвигнуть и на продажу подороже, и не забывать о продаже оборудования других ценовых сегментов. Алексей, а почему Вы считаете, что если мы сделаем для дорогого оборудования отдельную равноценную мотивацию, то она не будет движущей силой в общей системе мотивации?

Алексей Лапшин пишет: [Совет такой: внимательно вчитайтесь в ту систему, что вы разработали и ответьте себе предельно честно - сможет менеджер в конце месяца понять сколько он получит по результату работы? Если возникает хоть малейшее сомнение, что да, сможет - удаляйте такую систему мотивации...

эмм. может быть оговорка? по сообщению получается, что менеджер не должен понимать сколько он заработает в конце месяца :o

Владимир, спасибо за комментарии!

Владимир Пархоменко пишет: Я описывал механизм классической мотивации для одной задачи, а для Вас можно эту модель немного адаптировать... и чем проще, тем лучше, чтобы продавец понимал какие показатели как и на что влияют.

Я понял систему, о которой Вы пишете. Моя первая попытка построить систему мотивации начиналась именно с "попередельной" фиксации результатов процесса продаж оборудования (количество звонков, встреч, коммерческих предложений, подписанных договоров и т.п.), но собственник не хочет быть благотвортельной организацией и платить за это деньги менеджерам (имеется в виду переменную часть). В итоге, добился фиксации результатов переделов в CRM для понедельного планирования и контроля процесса продаж, а вся мотивация будет лежать в конкретных результатах: перечисленные деньги, отгрузка оборудования.

Владимир Пархоменко пишет: Исходите из того, что у менеджера есть 100% мощности, которую он может потратить на 10 договоров в год (условно). Сколько из них должно быть из низкой, средней или высокой ценовой категории (?) решать Вам. Как правило, трудоёмкость по договорам из разных категорий разная (и коллеги об этом уже писали).

Так в этом то и проблема, что рынок меняется и сколько менеджеру необходимо времени для продажи дорогостоящего оборудования не понятно (раньше 1-2 ед. в год). Необходимо построить систему мотивации такую чтобы она безболезненно изменялась при изменении конъюнктуры рынка. Так если менеджер вчера продавал 1-2 ед. дорогостоящего оборудования, и получал условно 1 руб., то завтра, допустим мы смоделировали, он будет продавать 3-5 ед. в год, и будет получать условно 1,5 руб., а послезавтра рынок рванёт и менеджер сможет продать 10 ед оборудования в год, тогда его з/п не должна быть 3 руб., а где-то в районе 2-2,2 руб. Т.е. должна ли быть пресловутая линейная зависимость, или всё-таки прирост продаж должен опережать прирост з/п менеджеров по продажам?

Владимир Пархоменко пишет: Обязательно присутствует план отдела и компании (принцип - все в одной лодке).

Вот здесь как раз я не смог найти нужных агрументов при доказательстве собственику коллективной мотивации. Он сторонник индивидуального подхода при оценке менеджеров, а не так, чтобы 5 менеджеров вытаскивают отдел, а один "неработающий" менеджер получает такой же бонус за выполнение плана отдела как и все.

Владимир Пархоменко пишет: Планирование ежегодное с квартальным и полугодовым итогом и ежемесячным контролем.

Помимо этих временных рамок мы ещё вводим и вышеописанное понедельное планирование.

Дмитрий Абрамов, "Если возникает хоть малейшее сомнение, что да, сможет" - смысл "сомневаетесь, что сможет". Слово "да", возможно, лишнее, но и с ним понятно, что должен суметь сам просчитать. :)

Я понял систему, о которой Вы пишете. Моя первая попытка построить систему мотивации начиналась именно с "попередельной" фиксации результатов процесса продаж оборудования (количество звонков, встреч, коммерческих предложений, подписанных договоров и т.п.), но собственник не хочет быть благотвортельной организацией и платить за это деньги менеджерам (имеется в виду переменную часть). В итоге, добился фиксации результатов переделов в CRM для понедельного планирования и контроля процесса продаж, а вся мотивация будет лежать в конкретных результатах: перечисленные деньги, отгрузка оборудования.

Да, правильно, результат один – деньги. (если продавец продает). Если это помощник продавца (как вариант повышения производительности), и у него нет прямой зависимости к продажам, то возможны варианты… (Например, бухгалтерия, секретариат, маркетинг). Переделы для контроля и планирования.

Так в этом то и проблема, что рынок меняется и сколько менеджеру необходимо времени для продажи дорогостоящего оборудования не понятно (раньше 1-2 ед. в год). Необходимо построить систему мотивации такую чтобы она безболезненно изменялась при изменении конъюнктуры рынка. Так если менеджер вчера продавал 1-2 ед. дорогостоящего оборудования, и получал условно 1 руб., то завтра, допустим мы смоделировали, он будет продавать 3-5 ед. в год, и будет получать условно 1,5 руб., а послезавтра рынок рванёт и менеджер сможет продать 10 ед оборудования в год, тогда его з/п не должна быть 3 руб., а где-то в районе 2-2,2 руб. Т.е. должна ли быть пресловутая линейная зависимость, или всё-таки прирост продаж должен опережать прирост з/п менеджеров по продажам?

Частая смена планов – источник проблем. Делайте изменение мотивации раз в год – при составлении планов и с учетом изменившейся коньюктуры. Если чаще, то мотивация для продавцов должна быть в плюс. (если только рынок не схлопнулся, как в 2008) Линейная зависимость или не линейная – неважно. Прежде всего - целесообразность. План на следующий год, значит и мотивация на следующий год… мотивация может остаться такой же, а может и поменяться. Только если мотивация изменится так, что менеджеру надо будет работать больше, а получать он будет столько же, то не удивляйтесь, если менеджер уйдет в другую компанию. Главное, чтобы менеджер понимал за что ему платят, как это формируется, что это не будет меняться в худшую сторону в течение года и что при выполнении его обязательств компания выполнит свои.

Вот здесь как раз я не смог найти нужных агрументов при доказательстве собственику коллективной мотивации. Он сторонник индивидуального подхода при оценке менеджеров, а не так, чтобы 5 менеджеров вытаскивают отдел, а один "неработающий" менеджер получает такой же бонус за выполнение плана отдела как и все.

Аргументы простые, что толку, если один менеджер выполнит свой план, а компания будет в убытках? Это инд. Мотивация. Выполнил план. Компания выполнила? Если да, получаешь бонус 10%, если нет, то бонус 5%. План не выполнил – и компания не выполнила…. Тут как раз отдел продаж и задумается нужен ли такой продавец в команде… именно отдел, т.к. те кто план выполнил именно по причине этого менеджера не получили все свои бонусы. Аргумент2. Насколько я понял, есть еще и сервис. От того, как сервис сработает зависят повторные продажи.

Помимо этих временных рамок мы ещё вводим и вышеописанное понедельное планирование.

На мой взгляд неделя – оперативные планы, корректировка и текущие действия. Для такой длительности продажи неделя всё же очень часто… но это субъективно, т.к. я не знаю всех ваших нюансов.

Владимир Пархоменко пишет: Аргументы простые, что толку, если один менеджер выполнит свой план, а компания будет в убытках? Это инд. Мотивация. Выполнил план. Компания выполнила? Если да, получаешь бонус 10%, если нет, то бонус 5%. План не выполнил – и компания не выполнила…. Тут как раз отдел продаж и задумается нужен ли такой продавец в команде… именно отдел, т.к. те кто план выполнил именно по причине этого менеджера не получили все свои бонусы.

Владимир, как раз эту аргументацию я собственнику и приводил. На что он мне задавал резонный вопрос, каким образом менеджер по продажам может повлиять на другого менеджера по продажам: у каждого свой географический сектор, у каждого своя база клиентов, пересечений нет никаких, даже в процессе продаж? И почему должны страдать все менеджеры, если не сработал один из них? Вот на эти вопросы не нашлось агрументации.

Владимир Пархоменко пишет: Аргумент2. Насколько я понял, есть еще и сервис. От того, как сервис сработает зависят повторные продажи.

Владимир, да сервис есть. Но мы его пока в мотивацию продажников не вмешиваем, хотя влияние сильное. В нашей системе мотивации самое главное сейчас привести в соответствие ежемесячные бонусные части по дешёвому, среднему по цене и дорогому оборудованию, чтобы менеджерам было интересно торговать всем оборудованием одновременно. И как при таком разбросе цен формировать план продаж и какова будет последующая мотивация от выполнения данного плана? Вот основные два вопроса.

Александр Смирнов,

Я собственнику на это указывал, на что он ответил, нужно, чтобы менеджер не бросал рынок дешёвого оборудования, и активно окучивал рынок дорогого оборудования, т.е. собственнику важно за счёт продажи какого оборудования менеджер приносит деньги.

Собственники часто - как дети. Хочу, вынь, да полож... :D Вам необходимо стимулировать продажи оборудования подороже? Так его продажи и стимулируйте. ;) А если вам необходимо избежать "провалов" в доходности из-за увлеченности менеджеров продажами оборудования подороже, то стимулируйте выполнение планов продаж с установленным уровнем маржи. Кстати, еще такой вопрос - руководство готово к финансовым вливаниям при "взрывном росте продаж"? ;)

продажа дорогого оборудования для менеджера, со слов собственника, будет дополнительным заработком в течение продажного года, т.к. продажа оборудования (средняя цена 15-20 млн. руб.) на неокученном рынке по опыту составляет 1 (максимум 2 ед. в год) на 1 менеджера.

Другими словами, продажи оборудования подороже будут не более, чем вспомогательными. Раз-два в год менеджер имеет шанс крупно перевыполнить план продаж и получить большой бонус. Так чего тут огород-то городить? Линейная мотивация - ваше всё. Руководство беспокоится о том, что при этом менеджер потеряет мотивацию к продаже оборудования подешевле... Разок, может и расслабится, но когда при подведении итогов выполнения плана продажа при такой расслабленности он получит фигу, а не бонус - расслабление сдует как пушинку.

Алексей Лапшин пишет: Другими словами, продажи оборудования подороже будут не более, чем вспомогательными. Раз-два в год менеджер имеет шанс крупно перевыполнить план продаж и получить большой бонус. Так чего тут огород-то городить? Линейная мотивация - ваше всё. Руководство беспокоится о том, что при этом менеджер потеряет мотивацию к продаже оборудования подешевле... Разок, может и расслабится, но когда при подведении итогов выполнения плана продажа при такой расслабленности он получит фигу, а не бонус - расслабление сдует как пушинку.

Алексей, абсолютно с Вами согласен. Но проблема (и беспокойство собственника) в том, что рынок неокученный и оборудование потенциально новое для рынка (точнее более совершенная замена уже морально устаревшего прежнего оборудования), хотя сложились все предпосылки для замены оборудования, и руководитель отдела продаж, и собственник не понимают насколько рынок готов взлететь, и не получится ли, что менеджер, вчера продаваший 1-2 ед. оборудования в год, сможет продавать столько же в месяц!? Т.е. собственник хочет построить очень гибкую систему мотивации в зависимости от поведения рынка. И как быть в этом случае с планами продаж, и основанной на них системой мотивации?

менеджер, вчера продаваший 1-2 ед. оборудования в год, сможет продавать столько же в месяц!?

Значит собственник больше зарабОтает, а вместе с ним зарабОтает и его команда .... а если он думает, что зарабатывать имеет право только он, а остальные должны просто работать, тогда ... ?

Александр Смирнов,

не получится ли, что менеджер, вчера продаваший 1-2 ед. оборудования в год, сможет продавать столько же в месяц!? Т.е. собственник хочет построить очень гибкую систему мотивации в зависимости от поведения рынка. И как быть в этом случае с планами продаж, и основанной на них системой мотивации?

Угу, опять получается, как я и говорил выше - собственник банально боится переплатить. :| Поведение рынка вы в систему мотивации не встроете никак. Только постоянной сменой планов продаж, но как сказал Владимир Пархоменко - "Частая смена планов – источник проблем". Тут я с ним абсолютно согласен. Да, кстати, вы как-то спросили насчет учета дебиторки в системе мотивации. Вот вам вариант. Сама по себе ДЗ в оговоренном и закрепленном контрактом и регламентом ценообразования интервале - дело нормальное. Просроченная - это та беда, которую надо учитывать. Тут, в принципе, достаточно простой вариант есть - рассчитать стоимость этих денег для компании и учитывать это в начислении заработной платы в соответствии с количеством дней просрочки. Пример. Сумма ДЗ - 1 млн. руб. Отсрочка - 1 мес. Работа на заемных средствах. Кредит под 20% годовых. Следовательно, стоимость этих денег - 200 тыс. руб. в год. В день = 200 000/365=547,95 руб. (или 20%/365=0,05% в день). Просрочка оплаты составила 28 дней, отсюда 28*547,95=15342,6 руб. относятся на себестоимость сделки.

Алексей Захаров, именно!