Умом Россию не понять, аршином общим не измерить...

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Я Вас понял иначе.

Жаль, но это нормально. 

Для пущей точности - см. выше: 

Обратите внимание, Евгений, Вы подробно даёте обоснование для системы управления, но не даёте такого же чёткого обоснования для системы принятия решений. Как тогда сравнивать? Почему Вы считаете, что это практически не одно и то же?

Потому что для меня это не одно и то же. Детали в ответе.

Евгений Равич пишет:
Покажите, докажите - и с Вами согласятся.

Как видите, это не так просто. С точки зрения -"докажите" всё довольно просто. У меня несколько сотен отчётов по весьма серьёзным задачам на крупных предприятиях и не очень. Есть статистика. Конечно, это не прямое подтверждение моего основного тезиса темы. Прямого здесь быть не может. 

Вам виднее. Как Вы уже сказали выше, 

Справедливость нельзя использовать как ресурс для строительства системы управления.

Евгений Равич пишет:
Но, как Вы понимаете, это очень малая часть того, что написано о системах вообще и системах управления в частности.

А мне зачем растекаться по смыслам? Я сразу ориентирую на ключевых авторов. Логика понятна? 

Пока нет.

Почему именно врачи Богданов и Анохин - ключевые авторы в области построения эффективных систем управления предриятием? Сами они никогда этого не делали. Возможно, какие-то из их общих идей могут иметь практическое применение, но это, скорее, научный вопрос. Примеров я не видел.

Евгений Равич пишет:
Мне такие алгоритмы не знакомы.

Всё мои темы на этом ресурсе о них, только в разных точках приложения. Почитайте.

Тем много, обсуждалось разное. Вы автор. Просто приведите Ваш

алгоритм системы управления, который остаётся неизменным при решении любой задачи управления.

в виде схемы или опишите в  одном-двух абзацах - тем более, если всё уже готово.  Дайте нам возможность в полной мере оценить Ваши достижения.

Евгений Равич пишет:
Что именно я должен был понять, но не понял?

Что мы всегда строим отношения на справедливости.

Всегда? Мой опыт говорит о другом, тем более - на уровне управления предприятием.

В широком смысле у каждого народа свои представления о справедливости и нормах, их сложно напрямую сравнивать, но нужно учитывать.

Боюсь, что мы пошли по кругу.

Евгений Равич пишет:
Далеко не редкость, тем более - в компаниях, работающих в нескольких странах.

Здесь Вы говорите не о фундаментальных отличиях, а о частном, этикетке, правилах поведения. 

Нет, я говорю именно об учете различий менталитета. В этом для HR нет никакой тайны. Оставим эти детали авторам программ для HR и экспертам в области HR на этом форуме.

---

Пока основная методологическая проблема в этой беседе - для меня вопрос то, что для Вас существует в виде уже готового ответа. Я могу ошибаться в любом месте, интересны Ваши аргументы.

Евгений Равич пишет:
В широком смысле у каждого народа свои представления о справедливости и нормах, их сложно напрямую сравнивать, но нужно учитывать.

В любом смысле -- аршин разный. И, тем что меряют, и у того кто меряет и, кто меряет. Для начала, нужно определиться с понятием аршин и согласовать его. А, потом мерять. 

Валерий Андреев пишет:

Евгений Равич пишет:
В широком смысле у каждого народа свои представления о справедливости и нормах, их сложно напрямую сравнивать, но нужно учитывать.

В любом смысле -- аршин разный. И, тем что меряют, и у того кто меряет и, кто меряет. Для начала, нужно определиться с понятием аршин и согласовать его. А, потом мерять. 

А еще он со временем меняется. И иногда меняется на противоположный. А еще зависит от возраста и пола. Далее везде.

Я бы не смешивал всё это с бизнесом и управлением.

Евгений Равич пишет:
Я бы не смешивал всё это с бизнесом и управлением.

Хм, отнюдь. Ведь, прежде всего, речь идет о некоем стандарте, нормали. Нормально, она ведь чья? Наша. Еë пытаются постоянно менять под себя. Это и есть управленческая задача. 

Евгений Равич пишет:
Потому что для меня это не одно и то же. Детали в ответе.

Конечно Система принятия решений и Система управления не совсем одно и то же. Но это если мы пытаемся понять как устроено управление в компании. Напоминаю, тема не об устройства, а о свойствах менталитета влияющих на организационное поведение и потому на особенности методов управления в компании. С этой точки зрения различия не принципиальны. Не в них суть.

А мне зачем растекаться по смыслам? Я сразу ориентирую на ключевых авторов. Логика понятна? 

Евгений Равич пишет: Пока нет.

То есть, Вы всерьёз думаете что выделять авторов не стоит, что если уж речь зашла о систематике, то вали всех авторов в кучу? Евгений, это не продуктивно.

Евгений Равич пишет:
Почему именно врачи Богданов и Анохин - ключевые авторы в области построения эффективных систем управления предриятием?

Смею заметить, я не говорил, что они ключевые в области построения эффективных систем управления. Необоснованное обобщение никак не вытекающее из моих слов. Мне порой кажется, что Вы пытаетесь свести всё к абсурду предлагая рассматривать всех авторов без разбору или обобщаете до "область построения эффективных систем управления"

Богданов и Анохин дают базовые понятия о свойствах систем необходимые для понимания моих систем. Не надо обобщать до всех систем управления. Выбраны они были по той причине, что они были авторами полезных мне идей. Каждый уникален по своему. Я не знаю кто ещё давал столь исчерпывающие фундаментальные свойства организационных и функциональных систем. Если Вы знаете таковых, пожалуйста. Остальные авторы по систематике имели материалы прикладного характера или не той направленности.

Евгений Равич пишет:
Возможно, какие-то из их общих идей могут иметь практическое применение, но это, скорее, научный вопрос.

Богданов, на минуточку, один из основоположников кибернетики. Он фундамент.

Евгений Равич пишет:
Тем много, обсуждалось разное. Вы автор. Просто приведите Ваш

Вообще, алгоритм занимает графическую последовательность мелкую даже для формата А3. Но можно его свести к трём основным этапам: исследование свойств предмета задачи до однозначно понимаемого, предельно конкретного результата; поиск оптимального решения ограниченного по времени с определением исполнителей и необходимых ресурсов; контроль исполнения с обязательным аудитом эффективности проведённой работы.

Алгоритм наможет называться по-разному - СПВР или FCPO-system, в зависимости какова точка приложения - закупки, Система принятия взвешенного решения. Любой алгоритм включает две подсистемы: DIS-system и  FD-system.

DIS-system обеспечивает повышение качества информации путём подключения функционала внешнего поставщика независимой информации. Именно эта подсистема делает общую Систему саморазвивающейся и саморегулируемой. FD-system связывает функционалы участников Системы. Именно эта подсистема и является алгоритмом, мостиком от виртуальной идеи к реальному воплощению с учётом особенностей существующей структуры управления предприятия.Эта подсистема позволяет ничего не менять в порядке принятия решений и правильно подключать функционал Поставщика решений.

Мне сложно привести весь алгоритм. Он включает пошаговые действия при решении задачи с чётким определением действий всех участников и формами документов фиксирующих промежуточные и финишный результаты.

Алгорим неизменен в основных этапах и элементах, но должен учитывать особенности систем управления таким образом, чтобы ничего не менять. Подход уникален тем, что обычно предлагаются изменения в структуре управления предприятия, что требует значительных усилий по переписыванию процессов, формализующих их документов. В данном случае просто подключается Поставщик решения (ПР), который готовит независимую информацию включаемую в процесс принятия решений. Он ничего не меняет, ничего не диктует. Но. ПР может минуя объективные ограничения системы управления подготавливать высококачественную информацию, которую сложно игнорировать. Можно её не использовать в процессе принятия решений, но тогда придётся объяснять почему. Вот это "почему" меняет всё. Основные работы по обкатке Систем контроля на предприятиях были связаны со сложными закупками. Чтобы можно было эффективно применять Систему контроля была разработана теория сложных закупочных операций позволяющая преодолеть примитивное представление о закупках и свзанных с ними несовершенствах ФЗ 44 и ФЗ 223. Параллельно открывались возможности по реализации требований ФЗ 261 по энергоэффективности и ФЗ 190 по теплоснабжению на практике в производственных условиях.

Валерий Андреев пишет:

Евгений Равич пишет:
Я бы не смешивал всё это с бизнесом и управлением.

Хм, отнюдь. Ведь, прежде всего, речь идет о некоем стандарте, нормали. Нормально, она ведь чья? Наша. Еë пытаются постоянно менять под себя. Это и есть управленческая задача. 

Стандарте для кого? Можно говорить о корпоративной культуре и нормах в рамках предприятия, даже о справедливости - если есть консенсус. Это имело бы смысл.

Но сразу для сотен миллионов и миллиардах человек? 

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Потому что для меня это не одно и то же. Детали в ответе.

Конечно Система принятия решений и Система управления не совсем одно и то же. Но это если мы пытаемся понять как устроено управление в компании. Напоминаю, тема не об устройства, а о свойствах менталитета влияющих на организационное поведение и потому на особенности методов управления в компании. С этой точки зрения различия не принципиальны. Не в них суть.

Если нет возражений, то я пока обсуждаю Ваш тезис о том, что 

Я утверждаю, что основой для выстраивания эффективного управления на Западе является сотрудничество, на Востоке - преданность, а у нас - справедливость.

Как уже было сказано выше, Org. Behavior для меня другая тема. Как и Decision-making. Не вижу смысла ставить между ними знак равенства.

А мне зачем растекаться по смыслам? Я сразу ориентирую на ключевых авторов. Логика понятна? 

Евгений Равич пишет: Пока нет.

То есть, Вы всерьёз думаете что выделять авторов не стоит, что если уж речь зашла о систематике, то вали всех авторов в кучу? Евгений, это не продуктивно.

Зачем бы мне валить каких-угодно авторов в кучу? Они это не заслужили.

Вам нравятся тектология и функциональные системы Анохина как пища для ума? Отлично, это Ваш выбор. 

Евгений Равич пишет:
Почему именно врачи Богданов и Анохин - ключевые авторы в области построения эффективных систем управления предриятием?

Смею заметить, я не говорил, что они ключевые в области построения эффективных систем управления. Необоснованное обобщение никак не вытекающее из моих слов. Мне порой кажется, что Вы пытаетесь свести всё к абсурду предлагая рассматривать всех авторов без разбору или обобщаете до "область построения эффективных систем управления"

Я не делаю никаких лишних попыток - просто задаю вопросы и читаю Ваши ответы. Что-то стало понятно, что-то пока нет. В этом и состоит дискуссия.

Позвольте вернуться к моему предыдущему вопросу и Вашему ответу:

Евгений Равич пишет:
Но, как Вы понимаете, это очень малая часть того, что написано о системах вообще и системах управления в частности.

Михаил Трофименко пишет:
А мне зачем растекаться по смыслам? Я сразу ориентирую на ключевых авторов. Логика понятна? 

В чем же они ключевые? 

Богданов и Анохин дают базовые понятия о свойствах систем необходимые для понимания моих систем. Не надо обобщать до всех систем управления. Выбраны они были по той причине, что они были авторами полезных мне идей. 

Еще раз напомню, что я обсуждаю с Вами  Ваш тезис об основах построения эффективных систем управления.

Какое именно отношение к Вашему тезису имеют эти авторы? Зачем на них ссылаться? 

Евгений Равич пишет:
Возможно, какие-то из их общих идей могут иметь практическое применение, но это, скорее, научный вопрос.

Богданов, на минуточку, один из основоположников кибернетики. Он фундамент.

Возможно, это мнение его ценителей. Я бы не был в этом так уверен. Фундамент? Впрочем, как Вам угодно.

Евгений Равич пишет:
Тем много, обсуждалось разное. Вы автор. Просто приведите Ваш

Вообще, алгоритм занимает графическую последовательность мелкую даже для формата А3. Но можно его свести к трём основным этапам: исследование свойств предмета задачи до однозначно понимаемого, предельно конкретного результата; поиск оптимального решения ограниченного по времени с определением исполнителей и необходимых ресурсов; контроль исполнения с обязательным аудитом эффективности проведённой работы.

Пара наивных вопросов, если можно: а как ищется оптимальное решение? И что делать, если в следующий раз придётся решать другую задачу (или существенные исходные данные изменятся)? 

Другие разделы мы раньше обсуждали.

Евгений Равич пишет:
Стандарте для кого? Можно говорить о корпоративной культуре и нормах в рамках предприятия, даже о справедливости - если есть консенсус. Это имело бы смысл. Но сразу для сотен миллионов и миллиардах человек? 

Т. Е, некоторое количество человек, совершенно разных, оказавшись в одном коллективе, взяли и приняли некие правила для всех, называемые культурой. Для этого нужно этих людей воспитать определëнным образом. А, для этого, должны быть воспитаны их родители, которые их также воспитание и т. д. Так вот, это нормально и правильно, когда сотни или миллиарды людей, воспитаны по одним "стандартам" (условно), в неких правилах и законах. И, прежде всего духовных. Из которых и истекает мораль, нравы, право, обязанности и т. д. 

Валерий Андреев пишет:

Евгений Равич пишет:
Стандарте для кого? Можно говорить о корпоративной культуре и нормах в рамках предприятия, даже о справедливости - если есть консенсус. Это имело бы смысл. Но сразу для сотен миллионов и миллиардах человек? 

Т. Е, некоторое количество человек, совершенно разных, оказавшись в одном коллективе, взяли и приняли некие правила для всех, называемые культурой.

Оказались в одном коллективе и стали работать вместе. И работают какое-то время. Постепенно сформировались некие правила и требования, которые они приняли и выполняют.

Для этого нужно этих людей воспитать определëнным образом

Чем больше люди работают вместе, тем проще им соблюдать эти новые правила. Их воспитывает среда, но нужно время.

А, для этого, должны быть воспитаны их родители, которые их также воспитание и т. д.

А их родители могли быть воспитаны совершенно иначе. И они в этом конкретном  коллективе не работают и эти правила даже не знают.

Простой пример - миграция из деревни в город или из страны в страну.

Марат Бисенгалиев пишет:
Но всё таки justice - не совсем закон, то есть law.

Марат, для англосаксонского и в целом западного мира Justice - это то, что основано на законе, праве. Отсюда пришедшее в русский язык слово Юстиция. И для меня забавно, что теперь англасаксы в международном контексте от права переходят к неким "правилам".

Марат Бисенгалиев пишет:

Михаил Трофименко пишет:
Новосельцев требует к себе уважения

Кстати, тут Дон Корлеоне и справедливость упоминает)))

Он говорит "justice". 

Евгений Равич пишет:
Оказались в одном коллективе и стали работать вместе. И работают какое-то время. Постепенно сформировались некие правила и требования, которые они приняли и выполняют.

Возможно в этом коллективе нашелся кто-то, кто сумел установить правила и добиться их исполнения.

Может это спортсмен или человек с сильной волей и богатым жизненным опытом.

Ирина Да Роза пишет:

Дмитрий Карусев пишет:

У каждого народа есть сильные и слабые стороны. Наша задача в том, чтобы взять у других, более успешных стран, их лучшие наработки, и внедрить у себя, а не говорить, что вот мы такие духовные, у нас особый путь

Мне тоже кажется привычка "приосаниваться" наличием совести скорее говорит о ее отсутствии.  

Браво, хорошо приложили. Я писал лишь о том, что понятия "совесть" и "conscience" разные.

Михаил Лурье пишет:

Евгений Равич пишет:
Оказались в одном коллективе и стали работать вместе. И работают какое-то время. Постепенно сформировались некие правила и требования, которые они приняли и выполняют.

Возможно в этом коллективе нашелся кто-то, кто сумел установить правила и добиться их исполнения.

Может это спортсмен или человек с сильной волей и богатым жизненным опытом.

Или один из основателей? Или кто-то над этим специально работал не один день? Вариантов много.

Евгений Равич пишет:
Как уже было сказано выше, Org. Behavior для меня другая тема. Как и Decision-making. Не вижу смысла ставить между ними знак равенства.

Так и не ставьте. Я тоже не связывал организационное поведение и систему принятия решений. Пока не накопилась статистика. Дело в том, что на предприятиях, где внедрялись мои методы контроля или их элементы, начиналась революция в отношения. Часть работников безоговорочно поддерживали нашу работу, а другая оказывала яростное сопротивление. Мы долго не принимали во внимание возникающую турбулентность, так как цели были сугубо технические - снижение издержек.

Равенство я тоже не ставлю. Только мне стало интересно почему столько ажиотажа. Дело доходило до угроз расправой. На некоторых предприятиях мы заходили инкогнито под прикрытием служб безопасности чтобы не становиться мишенью для противодействия. Это с одной стороны.

Казалось бы, а стоило ли начинать революцию? Ради чего, если ставки поднимались так высоко? Но мы видели и другое. Предприятия с вертикально ориентированной структурой управления и заформализованной средой сковывало персонал по рукам и ногам. Попытки повысить эффективность работы обычно превращались в тотальную слежку, строгие правила тайминга и прочие прелести ужесточения контроля.

Наше появление вдруг открывало массу возможностей для персонала желающих перемен. Порой мы не представляли откуда брать информацию для решения задач в условиях саботажа. А по факту работники разного уровня от обычного рабочего до члена совета директоров активно передавали нам информацию по задаче, безвозмездно участвовали в сборе и передаче информации. Мы охотно включали активных участников в свои рабочие команды. Если не было возражений, мы в итоговых отчётах указывали вклад каждого в разработку решений, тем самым поощряя к сотрудничеству на благо предприятия.

Получалось, что эффективность нашей работы по снижению необоснованных затрат очень зависит от мотивов организационного поведения. Игнорировать сей факт стало просто не возможно. Крайние две статьи, которые сейчас зависли на второй год, были посвящены именно этому феномену - активной поддержке внедрению систем контроля без ужесточения контроля над сотрудниками.

Не ставьте знак равенства. Но согласитесь, смысл разобраться в этом есть.

Евгений Равич пишет:
Вам нравятся тектология и функциональные системы Анохина как пища для ума?

Нет, дело совсем не в том, нравится или нет. Пушкин с Акуниным может нравиться. А здесь Вы не заметили несколько абзацев почему они вообще упоминаются.  Они дали фундаментна котором я построил Системы контроля. Да, нельзя забыть и Альтшулера и его ТРИЗ. Он был полезен самим примером построения алгоритмов решения нестандартных технических задач. Мне было проще принять мысль, что я не один такой ненормальный уверенный, что можно создать универсальный алгоритм для решения нестандартных управленческих задач.

Евгений Равич пишет:
Какое именно отношение к Вашему тезису имеют эти авторы? Зачем на них ссылаться?

Сложно выдать выжимку из работ авторов, но я попробую.

Богданов в своей работе "Тектология" очень много описывает стремление систем к равновесию и развитию. Он рассматривал глобальные системы или частные системы в глобальном смысле. Чтобы Системы контроля эффективны, они должны иметь свойства саморегулирования и саморазвития не по указке сверху, а независимо от участников этих Систем.

Оказалось это вполне возможно, если мы учитываем реакцию человека на какой-либо раздражитель, внешнее воздействие. Эта реакция, отражение стремления живой системы к восстановлению. Равновесие системы можно достичь объединяя два несмешиваемых интереса, источника информации на одной задаче избегая дублирования. Богданов не называет такие системы как я - системы двойных информационных потоков, но неосознанно даёт о них общие представления. Надо было только увидеть.

В моих алгоритмах один источник информации является сама производственная система (ПС), а вторым становится внешний для ПС Поставщик решения (ПР). Лёгкость содания заключается в отсутствии какой бы то ни было подготовки. ПР может быть внешним по отношению к ПС, но не внешним юридически. Например, обособленное подразделение. Но это уже нюансы.

Мы часто неосознанно создаём двойные потоки информации для решения даже бытовых задач. Надо было просто вычленить и использовать осознанно там, где это целесообразно.

С Богдановым разобрались? Теперь с Анохиным. Анохин даёт очень интересные определения некоторым ключевым понятиям. Допустим мы создаём два потока информации из ПС и ПР для решения наших задач. Но не факт, что у нас вообще что-то получится, так как мы не определились, а нужно-ли это хоть кому-то? Анохин утверждает, что не существует систем без бенефициара. Если нет заинтересованного лица, значит нет Системы. Система не только существует благодаря чьему-то интересу, через это лицо, субъект принятия решений (СПР), оно обретает свойства саморегулирования, где СПР, его понимание целесообразности, является точкой равновесия. Он оценивает какой из источников информации более адекватен. Своего рода весы. Если одна чаша будет безоговорочно перевешивать, для достижения равновесия противоположная сторона должна либо согласиться, либо предложить не менее ценную информацию. Если согласиться, то из равновесия выйдет другая система психологического свойства. Человеку сложно осознавать, что он бесполезен.

По Анохину не каждая система Система. Но это не единственное парадоксальное утверждение. Он утверждает, что не каждая информация Информация. Например, если собранная информация не принимает участия в системе принятия решений, то это не информация. Пустое место. Очень ценное понимание чем занимается менеджер выдавая горы ненужной информации.

Соединяя нужные свойства Систем в определённый алгорит, оглядываясь на гениального, дотошного Альшуллера, можно создать универсальный алгорит системы принятия решений, имеющий свойства саморазвивающейся и саморегулироемой системы. Ей не важен уровень компетенции участников, она не восприимчива к сопротивлению среды. Она как каток будет продвигаться в том направлении, которое укажет СПР. И не стоит стоять у неё на пути. Одна из особенностей заключается в том, что сопротивление только повышает эффективность системы.