Как оценить работу маркетолога? Эффективна ли система оценки по KPI?

Ульяна Прокунина пишет: маркетинг не может повлиять на эти показатели, потому что существуют некие внешние причины, мешающие достижению этих целей.

Зачастую гораздо вреднее внутренние причины:)

Ульяна Прокунина пишет: Каким образом в Отделе маркетинга можно использовать оплату по KPI?

Задачи в соответствии с планом, установление веса каждой, определение критериев оценки, расчёт фактовой з/п. Можно это к определению переменной части привязать. Проблема-то не в этом. Проблема в том, чтобы грамотно эти задачи обозначить:)))))

Ульяна конечно по KPI можно начислять зарплату, просто я не уверен что затраты учет всех критериев окупится )))

Ульяна, день добрый.

KPI должен быть у любого сотрудника. Это первое.
Второе. Маркетологу платите Оклад и Квартальный бонус.
Наличие и максимальный размер бонуса определяйте по результам деятельности компании в целом (по прибыли).
Фактический размер бонуса определяйте исходя из достижения KPI сотрудником (оценку производит непосредственный руководитель Маркетолога).
Я сторонник такой схемы.

Михаил Герман пишет: Второе. Маркетологу платите Оклад и Квартальный бонус. Наличие и максимальный размер бонуса определяйте по результам деятельности компании в целом (по прибыли). Фактический размер бонуса определяйте исходя из достижения KPI сотрудником (оценку производит непосредственный руководитель Маркетолога).

Михаил не совсем тогда понятна система поощрения если скажем в этом месяце одно звено из цепочки продаж дала сбой (скажем отдел работы с поставщиками накуралесил), а маркетолог сработал на ура, куча звонков, но клиенты например не готовы ждать столько, или постоянные задержки с доставкой. В итоге компания зарабатывает мало, и маркетолога обделили незачто. как тут быть?

Тимур Тужибаев пишет: как тут быть?

День добрый, Тимур. Вот мой ответ. Сразу только оговорюсь, что это лишь моё скромное мнение. 1. Система бонусов от общего результата и направлена на то, что дополнительное вознаграждение (что и есть бонус) появляется только в итоге общего "напряга" всей системы. И отдельными недостатками такой схемы можно принебречь для сохранения стратегического вектора коллективизма. 2. Надо не забывать, что основу зарплаты должен составлять именно оклад. Продолжаем разговор )))

Михаил говорить обобщенно - это только разжигать очередной холивар, поэтому думаю надо смотреть на конкретную ситуацию.
А так впринципе вы доходчиво все объяснили :)

Давайте попробуем конкретно, если будет конкретная информация.

Михаил Герман пишет: Давайте попробуем конкретно, если будет конкретная информация.

+1

Тимур Тужибаев пишет: Михаил не совсем тогда понятна система поощрения если скажем в этом месяце одно звено из цепочки продаж дала сбой (скажем отдел работы с поставщиками накуралесил), а маркетолог сработал на ура, куча звонков, но клиенты например не готовы ждать столько, или постоянные задержки с доставкой. В итоге компания зарабатывает мало, и маркетолога обделили незачто. как тут быть?

Вот именно об этом и шла речь, когда я начинала эту тему! Что если дело не идет от того, что сотрудники отдела продаж не профессиональны или их не достаточно? Ведь в таком случае маркетолог, прилагающий достаточно усилий через некоторое время будет абсолютно демотивирован!И получится что ему где-то обещали какую-то вполне виртуальную премию, которую у него нет шансов получить как бы он не работал. Что скажете, коллеги?

Ульяна Прокунина пишет: Что если дело не идет от того, что сотрудники отдела продаж не профессиональны или их не достаточно?

А что если дело не идет от того, что маркетолог не профессиональный? Или финансист? Строго говоря, ни одни сотрудник компании не влияет ни на один показатель единолично и исключительно. Даже собственник, вольный принимать любые решения, вынужден реализовывать их через своих подчинённых, а значит, зависит от их компетентности и исполнительности. В этом смысле предприятие можно сравнить с живым организмом, каждый орган которого живёт в тесной взаимосвязи с другими и зависит от их жизнедеятельности. При этом интересы организма в целом заключаются в том, чтобы 1) стимулировать каждую свою часть на оптимальную работу в любых условиях, 2) добиваться от каждого органа наилучшей работы с точки зрения установленных критериев. Также и в организации. Система стимулирования должна мотивировать каждого на увеличение личного вклада в любых обстоятельствах. С другой стороны, обязанность руководства – анализировать сбои, недоработки подразделений и принимать адекватные управленческие решения, направленные на их искоренение. Если же сбой произошёл, то страдает вся организация, важно, чтобы потери от этого сбоя были распределены в соответствии с ответственностью. В конце концов, никто из сотрудников не жаловался на то, что его результат, а значит, премия получились неоправданно высокими из-за незапланированного успеха смежников. А такое тоже нередко бывает.

Ульяна Прокунина,

Ульяна Прокунина пишет: Вот именно об этом и шла речь, когда я начинала эту тему! Что если дело не идет от того, что сотрудники отдела продаж не профессиональны или их не достаточно? Ведь в таком случае маркетолог, прилагающий достаточно усилий через некоторое время будет абсолютно демотивирован!

Теоритически и в общем виде на Ваш вопрос не ответить. Очень многое завист от компании. От того как выстроены бизнес-процессы, насколько возможно их мониторить, как построено управление компанией, на сколько маркетолог может влиять на принятие решений, какую позицию на рынке компания занимает, какие конкретно цели преследует.. и т.д. и т.п. Академически правильно, на мой взгляд, делать так: В рамках разработки плана маркетинга компании на период, в соответствии с целями компании, ставятся маркетинговые цели*, которые должны иметь четкие сроки, необходимые ресурсы и показатели, по которым можно определить достигнута цель или нет. По сути, это и есть KPI для маркетолога. Просто как информация к размышлению, некоторые примеры целей, котрые могут быть маркетинговыми: - увеличение знания марки с такаго-то уровня до такого-то; - увеличение числа входящих обращений с такого-то до такого-то; - уменьшение средней стоимости привлечения 1 клиента с такаго-то уровня до такого-то; - прирост числа постоянных клиентов; - увеличение среднего чека с такого-то уровня до такого-то; - прирост средней выручки / прибыли на 1 клиента; - увеличение эффективности маркетинговых затрат

Добрый день.
Ульяна, вопрос об оценки деятельности маркетолога вечен. Боюсь что единого решения нет.
Из своей практики могу предложить такую систему:

Окладная часть + ежемесячная премия + ежеквартальный бонус + годовой бонус.

1. Окладная часть - за исполнение общих неизмеримых показателей. Трудно представить что изменение узнаваемости бренда Вы будите измерять ежемесячно (дорого и некорректно).
2. ежемесячная премия (управленчиский ресурс) - корректируется в зависимости от исполнения заданий руководства, качества выполнения этих заданий в прошедшем месяце (у меня эта составляющая до 50% от оклада).
3. Ежеквартальный бонус - те самые KPI. Тут важно определить за какие показатели в компании отвечает отдел маркетинга. Если привлечение клиентов, то "Доля новых клиетов". Тут можно фантазировать безконечно. Так я в один квартал ставил задачу по сокращению ассортимента и оценивал по показателю "прибыль/количеству наменклатуры"
4.Годовой бонус - расчитывается из общих показателей работы компании. Тут нет разделения кто как отработал, и кто в чем виноват. Бонус- командный.

Александр Щеголев,

1. Окладная часть - за исполнение общих неизмеримых показателей.

Это как?

Александр Щеголев пишет: 2. ежемесячная премия (управленчиский ресурс) - корректируется в зависимости от исполнения заданий руководства, качества выполнения этих заданий в прошедшем месяце

Тоже непонятно. Кем, и главное, каким образом оценивается "качество"? Личными симпатиями? :)

Ульяна, здравствуйте!
Мотивация из западной компании, которая пока вызывает мое наибольшее уважение:
1. Если компания не выполняет план по прибыли/убыткам, то премии не получает никто.
2. Если компания выполнила план по прибыли/убыткам, то действуют личные KPI.
3. Минимум 10% от KPI -личная задача, которая не зависит напрямую от экономических показателей проекта.
По "несправедливости мира" - действительно, все в одной лодке плывут и зависимы друг от друга. Как это устранить - тщательно описывать бизнес-процессы, выделять зоны ответственности, за них и кипиаить.
Не кипиаить можно с низовым персоналом или при полном отсутствии специалистов в области создания кипиайных схем, а так же опыта у руководов в применении оных.

Александр Петушков пишет: Тоже непонятно. Кем, и главное, каким образом оценивается "качество"? Личными симпатиями?

Именно так - "личные симпатии". Никуда от субъективизма не деться - се ля ви. Так вы и людей набираете в отдел не по техпаспорту. Что касается пункта 1, то есть в нашей работе, помимо великих задач, мелкие поручения, ежедневные отчеты и т.д. Измерять их и ставить задачи нет смысла. Думаю, за них мы и платим оклад.