Как разработать понятную и справедливую систему мотивации для продавцов

Материальная мотивация продавцов была и остается одним из краеугольных камней в обеспечении высоких показателей продаж. Причина предельно проста: для сильных продавцов ключевой мотиватор – это деньги. На собеседовании или на встрече один-на-один они, конечно же, вспомнят и про остальные мотиваторы: самореализация, ценности, принадлежность к команде, перспективы карьерного роста. Но базовый мотив у них один – заработная плата. Не потому, что они меркантильные, а потому что деньги – это объективный и измеримый эквивалент успеха и компетенции. В этой статье я рассматриваю исключительно материальную мотивацию и совершенно не касаюсь способов и форм нематериальной мотивации.

Какую именно материальную мотивацию внедрить в отделе продаж

Варианты зависят от цели бизнеса и реалий работы продавцов. Ниже я разберу основные составляющие – «5 осей» материальной мотивации продавцов, и поясню, на какую цель каждый из них работает, при каких условиях и какую из них разумно применять.

В зависимости от способа воздействия

Для начала посмотрим, какими способами в принципе можно воздействовать на продавца. Можно выделить два принципиально разных варианта.

1. Стимулирование

Это оказание реального или обещаемого «давления» на продавца, чтобы тот совершал необходимые действия. Часто применяемым вариантом стимулирования является штраф – обозначение продавцу материальных санкций, которые будут на него наложены, если он не сделает то, что нужно.

Стимулирование нельзя рассматривать как эффективный инструмент увеличения продаж. Скорее, это инструмент наказания за неодобряемые модели поведения и, как следствие, снижения частоты их проявления. Например, через стимулирование можно бороться с игнорированием некоторых задач (например, работы с дебиторской задолженностью) или стандартов поведения.

У стимулирования есть несколько принципов:

• Должно быть точно понятно, что надо делать, а что не делать, чтобы не получить штраф.
• Должна быть возможность выполнять требование, которое позволяет не получить штраф.
• Если санкции не озвучивались заранее, то их нельзя налагать. Но если санкции озвучивались, то их необходимо наложить на провинившихся сотрудников, независимо от их должности.
• Если санкции есть, они понятны, но продавцы все равно продолжают нарушать, тут два варианта: либо им нарушать выгоднее, чем соблюдать, либо у них нет возможности добиваться результата без данного нарушения.

2. Мотивация

Это «подвешивание» перед продавцом «морковки» (различные бонусы и премии), которую он получит, если сделает то, что нужно. Далее будем говорить именно о таком способе воздействия.

В зависимости от принципа расчета

Можно выделить четыре ключевых принципа расчета мотивации:

1. Фиксированная сумма за месяц независимо от результата. Подобная схема всем дает стабильность. Ключевой минус состоит в том, что здесь крайне низкий мотивационный потенциал. Зачем делать больше, если заплатят столько же?
2. Сдельная оплата. Продавец получает % с продаж (с выручки или с маржи) или Х рублей с каждой проданной единицы продукции (штуки, килограмма). Сильной стороной является прямая связь между результатом и премией. А слабой – когда продавец доходит до достаточного ему уровня дохода, он прилагает меньше усилий. Зачем делать больше, если мне достаточно? Из-за этого управлять результатом сложнее. Кроме того, на начальном этапе работы (пока объем продаж небольшой) при подобной схеме непросто найти сильных и амбициозных продавцов, они просто не хотят работать за низкую зарплату, и не готовы ждать, пока продажи раскачаются. Минус для компании – доход продавца растет параллельно росту ключевого показателя, а значит затраты в % не снижаются по мере увеличения объема.
3. Условно-фиксированный бонус за выполнение задачи. Продавец получает бонус, если выполнит задачу на определенную долю от целевого значения. Классический пример – бонус за выполнение плана продаж. Более сложным вариантом является система KPI, в которой есть несколько задач с плановыми показателями, и каждая имеет свой вес в совокупном бонусе. Данная модель обеспечивает максимальный уровень управления результатом. Однако при постановке завышенных плановых показателей полностью демотивирует продавцов, поскольку невыполненный план приводит к минимальному или даже нулевому бонусу. Рост объемов при такой системе может быть обеспечен лишь ростом планов, что тоже не особо мотивирует. Зачем продавать больше, если завтра просто еще сильнее увеличат планы?
4. Комбинированный расчет. Когда у продавца есть оклад (стабильность и «гигиеническая» функция), плюс бонус за достижения нескольких задач (не менее 3 и не более 5). А также сдельная оплата за превышение какого-либо заранее оговоренного количественного показателя (объема маржи при котором продавец окупил свою мотивацию и условно-постоянные операционные расходы на свои продажи), что мотивирует его наращивать объем по данному показателю.

В такой модели решаются сразу три задачи:

• Достаточный уровень дохода для продавца.
• Мотивация на выполнение цели и на рост ключевого целевого показателя.
• За счет соотношения переменной и условно-постоянной части затраты на мотивацию продавца при условии роста объема сокращаются относительно роста объема.

В зависимости от периодичности расчета

В принципе рассчитывать мотивацию можно за любой период. Но важно помнить, что именно периодичность расчета определяет ритм достижений и «глубину» совершаемых продавцом действий. Можно выделить четыре стандартных варианта:

• Короткий цикл (месяц). Подобная мотивация хороша, если цикл сделки занимает не более двух недель. Что позволяет поддерживать продавцов в тонусе, мотивирует их на быстрые победы, при этом стимулирует продавцов браться лишь за быстрые сделки. Не стоит ожидать от такого сотрудника многомесячной проработки крупного стратегического клиента.
• Средний цикл (квартал, полугодие). Сразу оговорюсь, что этот и следующий виды периодичности расчета имеют смысл только при наличии в структуре мотивации бонуса за выполнение задач, либо чередование «плюсовых» и «минусовых» сделок при сдельной оплате. Данная мотивация больше подходит для менеджеров по ключевым клиентам или в сферах (крупные B2B-продажи), в которых от первого контакта до совершения сделки может пройти несколько месяцев. Такая периодичность позволяет достигать серьезных целей, при этом и от продавца, и от его руководителя требуется высокое качество планирования. Если показатель будет завышен, это может существенно демотивировать продавца.
• Длинный цикл (год). Такая схема применима не для продавцов, а скорее, для руководителей коммерческой функции, так как нацелена на стратегические результаты и лояльность.
• Проектный цикл (выплата по окончанию проекта). Данный вариант логичен при осуществлении «проектных» продаж, например, продажа материалов под постройку конкретного объекта, либо продажа дома «под ключ» – от проекта до застройки. В остальных случаях подобный подход будет нелогичным и будет лишь путать продавца.

В зависимости от объекта расчетов

Речь о том, какие именно показатели учитывать при расчете мотивации. Тут важно сразу проговорить одно волшебное свойство мотивации – что считаешь, то и получаешь. Бессмысленно ожидать от продавцов заботу о выручке или марже, если объектом расчета мотивации выступает «натуральный показатель» (кг, штуки).

Всего можно выделить две большие категории показателей в качестве объекта:

• «Запаздывающие» – отражают результат работы. Фактически, это цифровое выражение того, насколько достигнута цель: объем продаж, маржинальность, полученная прибыль, объем производства, эффективность (чего угодно), количество клиентов, уровень лояльности клиентов и т.д. Показывают, что уже произошло и на что уже никак не повлиять. Эти показатели получают с задержкой относительно оцениваемого периода.
• «Опережающие» – количественная оценка тех действий, за счет которых приближаемся к цели. Иными словами, это учет применения целевой модели поведения сотрудником.

При правильном выборе через «опережающий» показатель можно определить, насколько текущий процесс и действия соответствуют тому варианту, при котором максимизируется «запаздывающий». Применительно к увеличению объема продаж:

• Производственной компании это можно понять через количество высланных коммерческих предложений и проведенных переговоров.
• Для увеличения продаж в торговом зале – через количество клиентов, с которыми удалось установить контакт.
• Для повышения производительности – через время простоя «узкого места» (наименее производительный участок в производственной цепочке).

К сожалению, универсальных «опережающих» показателей нет, в каждой ситуации требуется свой подход.

Эффективная система мотивации включает в себя оба типа показателей. Мотивация только за результат («опаздывающие» показатели) рано или поздно приведет к выгоранию и попытке сжульничать. Мотивация же только за действия («опережающий» показатель) с высокой степенью вероятности однажды приведет к «бегу на месте». Для максимизации результата важно выяснить – какие «опережающие» показатели ведут к росту целевых «запаздывающих» и мотивировать продавцов на оба.

В зависимости от субъекта мотивации

Такая мотивация может быть: за личный результат продавца или за суммарный командный результат. Чаще всего для продавцов применяется личная мотивация, так как в этой профессии много индивидуалистов-одиночек. В командной мотивации есть нюанс: если команда побеждает, то каждый сильный продавец готов к ней присоединиться, но если команда проигрывает, тогда более успешные игроки начинают дистанцироваться от менее успешных, и возникают конфликты. Как говорится, у победы много отцов, и лишь поражение – сирота.

По причине «некомандности» большинства сильных продавцов и необходимо соблюдать баланс. Исключительно личная мотивация порождает конкуренцию и разобщенность. Исключительно командная – может привести к «безбилетникам». При этом если поймать индивидуальное для каждой команды продавцов оптимальное соотношение (например, 70% личный KPI / 30% командный), удастся выстроить систему мотивации, которая поощряет и личную эффективность и взаимопомощь.

Золотые правила любой мотивации

• Конечный результат должен находиться в зоне контроля сотрудника.
• Возможность самостоятельного подсчета мотивации продавцом за любой период.
• Это результат прозрачного и очевидного каскадирования или декомпозиции задач вышестоящего руководителя.
• Мотивация (по схеме и размеру) воспринимается продавцами как справедливая.

Ключевые принципы эффективной материальной мотивации

• О деньгах. Для результативного продавца деньги – не просто оплата труда, а объективный показатель его успеха.
• О подходе. Откажитесь от штрафов как инструмента роста. Стройте систему мотивации за достижения, а санкции используйте точечно для коррекции нежелательного поведения.
• О формуле оплаты. Универсальной нет. Оптимальна гибридная модель: «Оклад + KPI-бонусы + % с превышения». Это обеспечивает стабильность, управление целями и мотивацию без потолка.
• О ритме. Период расчета задает горизонт планирования. Месяц – для коротких сделок, квартал – для крупных клиентов, год – для руководителей.
• О показателях. Никогда не мотивируйте только за результат («запаздывающие» показатели) или только за действия («опережающие»). Используйте оба типа, чтобы достигать целей.
• О команде. Чисто личная мотивация разобщает, чисто командная порождает «зайцев». Найдите здоровый баланс для поощрения личной эффективности и взаимопомощи.

Также читайте: