Как увеличить продажи товара-аутсайдера в десять раз

Иногда дистрибьютору звонит производитель и говорит: «Ожидаются перебои в поставках дефицитного товара «Y», и я по нему уменьшаю твой бонус... Да, понимаю: у тебя все клиенты берут только его. Но есть выход! Увеличь в десять раз продажи товара «Х». Тогда я дам тебе и дефицит, и бонус в полном объеме». И дистрибьютор начинает думать, как продать то, что до этого не продавалось. В этой статье я рассказу, как удалось успешно решить такую задачу в одной достаточно крупной оптовой компании, торгующей строительными материалами.

Весь мой практический опыт связан с сегментом FMCG, но с удовольствием берусь за проекты и в других областях. С одной стороны, технологии работы на высоко конкурентном рынке товаров повседневного спроса являются одними из самых передовых, их можно тиражировать. С другой стороны, взгляд имеет свойство замыливаться. И решение новых задач позволяет увидеть новые возможности.

Как и у всех дистрибьюторов, у компаний, занимающихся строительными материалами, возникают определенные проблемы со сбытом. Ситуация следующая: производитель поставил задачу: если вы продадите в третьем квартале 100 тонн смеси «Х», мы предоставим вам бонус, а также отгрузим 500 тонн дефицитной смеси «Y». Иными словами, необходимо было в десять раз увеличить объем оптовых продаж товара, который до этого уверенно занимал место среди аутсайдеров.

Первое, что необходимо было сделать в такой ситуации – составить программу увеличения продаж товаров при условии ограниченного спроса. Вторая проблема, которую необходимо было решить – убедить отдел продаж, что товар обязательно надо продать. Причем не на уровне премий и штрафов!

Традиционно в такой ситуации, продажники ругали закупщиков за то, что они накупили неликвидов, которыми теперь все должны заниматься. Необходимо было убедить менеджеров по продажам, что реализация смесей «Х» соответствует их интересам, позволит более качественно работать с клиентами и больше заработать.

Шаг 1. Анализируем клиентскую базу

На первом этапе мы проанализировали потребности клиентов. Все клиенты компаний, занимающихся дистрибуцией товаров, в принципе похожи. Их можно разделить на крупных и мелких, надежных и проблемных, выгодных и не очень…Есть сходство и в целях, для которых клиенты покупают товары: для личного потребления или для дальнейшей перепродажи с целью получения прибыли. Можно также предположить, что частные бригады и снабженцы строительных объектов являются аналогом канала HoReCa. (Конечно, сложно себе представить шеф-повара, закупающегося на оптовой базе, но рестораны бывают разные). Соответственно, у каждой группы клиентов свои цели при покупке, а у человека, который делает заказ – своя логика при принятии решения.

Структура клиентской базы дистрибьютора стройматериалов


Рисунок 1

Для реализации проекта мне необходимо было ответить на следующие вопросы.

  • Как и кому продаем товар сейчас?
  • Почему он не продается сейчас? (основные причины отказов клиентов)
  • Почему нас «заставляют» это продавать?
  • А надо ли нам это продавать?
  • Кому это можно продать?
  • Как убедить клиента это купить?

Шаг 2. Выявляем проблемы сбыта

На мой тезис, что, правильно построив предложение, можно увеличить продажи смеси Х (далее – смеси), продажники хором ответили: товар неликвидный и выполнить план невозможно. Основной отказ: «Зачем нам покупать смесь Х, если мы отлично работаем со смесью Y»? Предположительно, проблемы крылись в методах продаж, которые до сих пор использовались. Смесь или никто специально не продавал, или, если все же она входила в группу товаров, на которые распространялись целевые планы продаж, продавцы решали эту задачу с помощью стандартных приемов.

  • Предоставление покупателям больших скидок.
  • Продажи с дополнительной отсрочкой платежа или путем передачи на реализацию.
  • Налаживание особых отношений с закупщиком магазина или снабженцем.
  • Предоставление покупателям дополнительного сервиса: бесплатная погрузка, доставка.
  • Продажа неликвида в пакете с дефицитным товаром или скидкой на более востребованный товар.

Все эти способы мотивации были экспромтами менеджеров, работали неэффективно. Кроме того, некоторые сделки получались просто убыточные, так как предоставленный бонус был выше дохода на смеси Х.

Но была и другая проблема. Немотивированные продавцы предлагали товар незаинтересованному покупателю. Не соблюдались основные правила продаж: выявление потребности клиента, создание ценности, предложение выгодного решения, вера в товар. Сами продавцы не верили, что смесь надо продавать, и она может быть кому-то действительно необходима. Желания продавать у них не было, и они использовали стандартные методы материального стимулирования всех покупателей подряд, чередуя эти методы с не очень эффективными попытками манипуляций. Поэтому нашей следующей целью стало убедить сотрудников компании в том, что смеси Х можно и нужно продавать.

Шаг 3. Заинтересовываем менеджеров в продаже товара

Для обоснования необходимости продажи мы использовал несколько нестандартный метод. Сейлз-менеджерам было предложено разделить ассортимент, который они предлагают своим клиентам, на группы. Получилась такая классификация:

1) Топы – самые востребованные товары, которые все покупатели знают, ищут, за которые идет жесткая конкуренция между поставщиками. Они часто бывают в дефиците, клиент сам их просит, и они присутствуют практически во всех заказах. Эти товары продаются в больших объемах, продавать их легко, но доход от их продажи очень низкий.

2) Дополнения – товары, удовлетворяющие постоянные потребности клиента в стройматериалах и также входящие в стандартный заказ. Если клиент строитель, то закупка дополнений сопутствует закупке топовых товаров. Условно говоря, если снабженец покупает плиточный клей, то помимо обычного клея ему может понадобиться специальный клей для гранита, а также сама плитка. Если клиент берет товар для перепродажи, то дополнениями являются прочие товары, входящие в ассортиментную матрицу магазина, базы, субдистрибьютора.

3) Товары, обеспечивающие удобство клиента. Это расходные материалы, используемые на стройке. Сюда можно отнести инструменты, мусорные пакеты, ветошь.

4) Новинки или товары несформировавшегося спроса. Это принципиально новые материалы или товары от нового производителя, которые введены в ассортимент для того, чтобы в перспективе зарабатывать больше.

Объем продаж товаров из групп 2,3,4 не столь высок, как у топов. Чтобы продать их, необходимо приложить определенные усилия: контролировать остатки и стабильность заказа, убеждать покупателя, стимулировать покупку. Но приз – высокая доходность и лояльность клиента! Чтобы продавать товары группы 2, 3, 4, приходится активно использовали методы материального стимулирования продаж (смотрите выше). При этом менеджеры считали, что это совершенно правильно. Лучше заработать меньше, но все-таки заработать, чем пустить в торговую точку конкурента. В принципе, это правильно. Но не совсем…

Мы предложили продажникам ответить на вопросы. Какую роль смесь Х играет для производителя? Зачем он предлагает его нам? А зачем покупаем его мы? Ведь у нас есть значительно более востребованная смесь Y?

Рассмотрев условия сотрудничества с производителем этих смесей, мы выяснили следующее. Производитель формирует свою ассортиментную матрицу точно так же, как и дистрибьюторская компания (четыре группы товаров). И в определенный момент у него возникает задача вывести на рынок новый товар или подчистить стоки – продать накопившиеся излишки. При этом за продажу этих товаров производитель дает большие бонусы. А так как продажи новинок или стоков, как правило, невелики, то бонус распределяется на весь ассортиментный портфель производителя.

Модель сотрудничества с дистрибьютором производитель смесей Х и Y формировал так:

  • Топовые товары (в нашем примере – смесь Y) он продавал только дистрибьюторам, выполняющим планы. При этом эти товары практически всегда были в дефиците.
  • Из-за высокой конкуренции между продавцами доход от реализации топов методом прямых продаж был близок к нулю (2-4% наценки с трудом покрывали операционные издержки).
  • Производитель постоянно ставил дистрибьюторам задачи, выполнение которых являлось условием предоставления дополнительного бонуса (до 10% в зависимости от сложности задачи). За счет этого и формировалась прибыль дистрибьютора. Но если дистрибьютор не выполнял задачу: а) он не получал бонус и его доходность по топам была нулевой; б) производитель мог отказать в отгрузке топов.

Отсутствие топовых товаров в ассортименте дистрибьютора угрожало ему потерей клиентов. И тут мы выяснили, что менее известные товары играли в ассортименте дистрибьютора еще одну важную роль. Они помогали ему обеспечивать потребности покупателей в то время, когда производитель отлучал его от дефицита. Продавцы признали: смесь Х и другие нераскрученные смеси действительно позволяли сохранить клиента при отсутствии Y.

Следовательно, в разработанную структуру ассортимента надо было добавить две новые группы:

  • Дополнения к топам – товары, которые позволяют получить от производителя более выгодные условия и дефицитные товары. Эти товары позволяют фирме зарабатывать.
  • Заменители – аналоги топов, которые позволят покупателю выбирать и защитят фирму в случае, если производитель поставит невыполнимый план, откажет фирме в отгрузке дефицитных товаров или сделает продажу топов убыточной. Эти товары позволят компании сохранить лояльность клиентов.
Структура ассортимента оптовой компании


Рисунок 2

Таким образом, выяснилось, что продавать смесь Х менеджерам оптовой компании просто жизненно необходимо.

  • Если ее не продавать, не будет дохода по основному портфелю (производитель срежет бонус) и не будет зарплаты.
  • Если ее не продавать, производитель откажет в дефицитных товарах, и можно потерять клиентов.
  • Если приучить клиентов покупать смесь X вместо более раскрученной Y, то можно зарабатывать значительно больше за счет наценки и не опасаться потерять клиента из-за нехватки товара (эта смесь есть всегда).
  • Ну и, конечно, можно получить премию за выполнение плана.

Шаг 4. Решаем, кому продавать

Мы провели настоящий мозговой штурм, и нашли несколько десятков клиентов, которым, как выяснилось, просто жизненно необходима смесь Х. Алгоритм поиска был следующим.

Подготовительный этап. Составляем портрет среднего клиента

  • В соответствии с группами, указанными на рисунке 1, определяем тип каждого клиента.
  • Собираем статистику по достаточно большому количеству однотипных клиентов.
  • Составляем портрет среднего клиента для каждой группы. Чем больше показателей используем, тем лучше.
  • Сравниваем результаты работы каждого клиента со средним клиентом как в целом, так и по продажам Х.
  • Определяем динамику развития клиента на фоне группы, точки роста и пики продаж.

Ищем клиентов для продажи смеси и определяем план действий

Увеличиваем продажи старым клиентам.

  • Находим старых клиентов, которые покупали товар, но перестали.
  • Выделяем типичных клиентов, у которых в заказах отсутствует или слабо представлен данный товар.
  • Находим старых клиентов, у которых снижается потребление товара.
  • Выясняем и устраняем причины отказов.

Привлекаем новых клиентов

  • Находим клиентов, у которых по плану строительства должен наступить этап, на котором может использоваться смесь Х.
  • Находим клиентов, которые берут товар у конкурентов.
  • Новым целевым клиентам формируем ассортимент с обязательным наличием смеси X.
  • Ставим план продаж по каждому клиенту.

Шаг 5. Разрабатываем программы поддержки продаж

Далее предстояло выявить выгоды клиента от покупки и разработать программу поддержки продаж. Интересный алгоритм был разработан для менеджеров, снабжающих строительные объекты. По каждому объекту был составлен план-график снабжения в зависимости от стадии строительства. После этого мы определили потенциальный объем материалов, который требуется на каждом этапе работ, и фактические продажи (таблица 1), так как на большинстве объектов часть работ уже была выполнена. В случае, если доля наших товаров в закупке бригады очень низка, менеджер должен был разработать программу по вытеснению конкурентов. Отдельная программа была разработана для смеси Х.

План снабжения строительного объекта


Таблица 1

Шаг 6. Решаем, как продавать

Теперь необходимо было предоставить менеджерам инструменты, с помощью которых они будут продавать смесь Х. Мы позвонили производителю и уточнили, с какой целью она разработана, чем она отличается от смеси Y. В ответ на этот несложный вопрос в компанию приехал консультант производителя и провел мастер-класс о конкурентных преимуществах Х. В результате мы выделили ряд доводов, которые продажники могут использовать в переговорах с различными типами клиентов.

Аргументы для строителей:

  • При работе с некоторыми видами материалов экономия смеси составляет до 15% по сравнению с Y.
  • Современная упаковка снижает риск порчи при хранении.
  • Есть мелкая фасовка, которая удобна при небольшом объеме потребления.

Аргументы для торгующих организаций:

  • Возможность более высокой наценки.
  • Привлекательная современная упаковка.
  • Все описанные выше преимущества при использовании для ремонта.

Также была разработана целевая программа поддержки продаж. А куда же без этого!

  • Бесплатная доставка при закупке смеси Х на 5 тыс. рублей (обычно при закупке на 10 тыс. рублей) повышает объем разовой покупки.
  • Скидка на повторный заказ смеси Х стимулирует повторную покупку.
  • Премия за объем выборки смеси Х по итогам месяца стимулирует постоянный заказ.
  • Акции для менеджмента повышают личную заинтересованность закупщика в увеличении заказа.

В результате план был выполнен. А доходность продаж в группе смеси выросла на 1,5 %. Неожиданно! Теперь буду использовать разработанные технологии для повышения продаж продуктов и напитков.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Уважаемый Владимир. Перечитал Ваш комментарий два раза. Не понял причину агрессии. Если честно, не переубедили ни по одному пункту. Если повнимательнее перечитаете статью и мои ответы - поймете почему. Но не настаиваю.

Спасибо за содержательную переписку. Успехов. Надеюсь когда нибудь пообсуждать Вашу статью... :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

очень странная история. ССС - не синхрофазатрон, чтобы её продавцы на протяжении долгого времени не могли понять, что же в Х хорошего, тем более что в этом вопросе любые Равшан и джумшуд вполне терпимые эксперты.

Коммерческий директор, Москва
Сергей Илюха пишет:
Не понял причину агрессии.

А причина, Сергей, простая. Я, конечно, понимаю, что консалтинг ( особенно в области маркетинга и продаж) давно превратился в большую фабрику по вешанию лапши на уши. Но, сочиняя очередную сказку, можно хоть попытаться придать видимость правдоподобия.

И главный вопрос - почему люди, отработавшие (по их же собственному жизнеописанию)лет по 10 фин-директорами , консультируют не на темы финансового управления, а на тему "Как поднять ваши продажи в 10 раз за две недели"?

Генеральный директор, Москва

Владимир. Работая в региональной сети ТОП менеджеры редко занимаются чем то одним. За эти годы, помимо финансов, я руководил направлением развития дистрибьюции, франшизным направлением, фактически выполнял обязанности байера по нескольким товарным категориям, был координатором закупочного союза SPAR на территории России . Да много чего успел....

По моему, важно не почему, а как.

Я считаю, если толстый тренер, никогда не стоявший на коньках может привести команду к чемпионству - пусть тренирует! Если же он был чемпионом, но не может научить - не надо никого тренировать. Как то так...

Генеральный директор, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
К сожалению, производитель работает в своих интересах, а не в интересах торговой компании или дистрибуторов.

Уважаемый Николай,

я не считаю таковое поведение производителя каким-то его конкурентным преимуществом. Более того, я считаю такое поведение производителя недостатком в нынешних условиях. А уж в условиях жесткой конкуренции это будет критическим недостатком.

Если производитель не понимает, что сеть продвижения его товара ему нужна более, чем кому бы то ни было, если он не создает привлекательный образ сотрудничества с ним для сети продаж, если он не занимается поддержкой и развитием сети, то он рискует потерять все продажи.

Лень персонала у дистрибьюторов/дилеров можно и нужно преодолевать, но не отказами в поставке востребованных артикулов. Такое поведение сродни обещанию налить воду в бассейн после того, как все спортсмены получат 4 балла за прыжок с 10 метровой вышки.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет:
я не считаю таковое поведение производителя каким-то его конкурентным преимуществом.

Юрий, кто с этим спорит? Но что он делает и то что должен делать с точки зрения развития своих продаж - это две большие разницы.

Лично мне никогда не нравился Дом 2 и моему окружению, но это рейтинговая передача... т.е. мое мнение в данном случае может интересовать только меня.

Возможность увеличения производственной кампании определяется только 2 я факторами: 1 - % загрузки производственных мощностей, и 2 - эффективность региональной (партнерской) сети.

Задача увеличить продажи для производственной и торговой компании - это две разные по технологичности задачи, и в данном случае судя по дискуссии есть 2 направления. а) какой производитель ... плохой, б) это полностью не реалистичный кейс.

К сожалению, у меня опыт решения задач с обоих сторон с точки зрения производителя и торговой компании. И вменяемые региональные партнеры = это миф, каждый региональный партнер решает те проблемы, которые выгодны для него, а не для производителя. Это правило, а не исключение, кроме федеральных компании.

В данном слчае, задача производителя была заставить начать работать торговую компанию на территории, не более того.

А "ленивый" дистрибутор, который не отвечает за увеличение продаж на своей территории... зачем он нужен производителю.

У производителя всегда есть дефицит топовой продукции... это всегда инструмент управления. А как насчет взятки региональному менеджеру производителя для получения большей квоты для свой компании... реальный случай между прочим... (ни рынок ни компанию называть не буду, когда рассказали сам был в шоке)

Генеральный директор, Тольятти
Николай Сибирев пишет:

каждый региональный партнер решает те проблемы, которые выгодны для него, а не для производителя.

Уважаемый Николай,

дык никто и не спорит, что личный интерес впереди всего остального. Вопрос в том, что стратегия Win-Win имеет больше эффективного потенциала, особенно в кризис.

Николай Сибирев пишет:

У производителя всегда есть дефицит топовой продукции... это всегда инструмент управления.

У нас (например) нет дефицита топовой продукции. В настоящий момент я не очень верю, что где-то на серьезных рынках существует дефицит топовой продукции. Сдается мне, что существует дефицит хоть какого-нибудь спроса и весьма серьезный.


Генеральный директор, Санкт-Петербург

Юрий, я далек от желания давать, что то типа уникальных советов/рецептов, реальность горазда многограннее, и конкретные ситуации требуют конкретного решения.

С моей точки зрения - это типовая/стандартная/часто встречающаяся ситуация не более того.

Насчет стратегии Win-Win ... хороша на тренингах или семинарах по переговорам, но на практике ... это далеко не так.

Генеральный директор, Тольятти
Николай Сибирев пишет:
Насчет стратегии Win-Win ... хороша на тренингах или семинарах по переговорам, но на практике ... это далеко не так.

Уважаемый Николай,

Прямо сегодня решал - удушить дистрибьютора в Уральском округе или дать ему еще одну отсрочку на три недели. Так-то дебиторку надо вынимать, но можно оставить должника без штанов и лишиться партнера перед самым началом сезона по нашей продукции. Договорились, что он платит мелкими частями каждую неделю. Это что? Оба проиграли или оба выиграли?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Жалко здесь нет смайликов.

Конечно вы выиграли, а не ваш дистрибутор.

Вы ему дали возможность вернуть свой долг и при этом он вам обязан, т.е. вы вошли в его положение. Противоположное решение, извините за простоту, вам не выгодно в еще большем виде.

а) вероятность вообще, что то вернуть.

б) поиск нового партнера на этой территории, вообще это дело хлопотное,

в) репутация в глазах других ваших контрагентов, вполне реальная ситуация, что на вашем рынке у некоторых контрагентов с учетом реалий рынка, реально проблема с деньгами и вы это прекрасно знаете.

Юрий, естественно я не знаю всех нюансов и вашей региональной политики. Лично мой опыт говорит только о том, что оценивать ситуацию можно только в том случае если знаешь детали. Например, на этой территории у вас несколько дистрибуторов или нет, насколько объективная ситуация у него конкретно... какой план ваших совместных действий по увеличению продаж в его регионе + т.е. это косвенная гарантия, что дебиторка вам вернется.

PS А к модели Win-Win с точки зрения переговорах... у меня скорее не скептическое, а скорее негативное отношение... а) это мое личное мнение, б) это методика очень легко продавливается в ходе реальных переговорах.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.

VK запустила решение для найма и оформления сотрудников онлайн

С его помощью компании смогут нанимать и оформлять онлайн специалистов, которые работают как в гибридном формате, так и в офисном.

В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.