Как увеличить продажи товара-аутсайдера в десять раз

Иногда дистрибьютору звонит производитель и говорит: «Ожидаются перебои в поставках дефицитного товара «Y», и я по нему уменьшаю твой бонус... Да, понимаю: у тебя все клиенты берут только его. Но есть выход! Увеличь в десять раз продажи товара «Х». Тогда я дам тебе и дефицит, и бонус в полном объеме». И дистрибьютор начинает думать, как продать то, что до этого не продавалось. В этой статье я рассказу, как удалось успешно решить такую задачу в одной достаточно крупной оптовой компании, торгующей строительными материалами.

Весь мой практический опыт связан с сегментом FMCG, но с удовольствием берусь за проекты и в других областях. С одной стороны, технологии работы на высоко конкурентном рынке товаров повседневного спроса являются одними из самых передовых, их можно тиражировать. С другой стороны, взгляд имеет свойство замыливаться. И решение новых задач позволяет увидеть новые возможности.

Как и у всех дистрибьюторов, у компаний, занимающихся строительными материалами, возникают определенные проблемы со сбытом. Ситуация следующая: производитель поставил задачу: если вы продадите в третьем квартале 100 тонн смеси «Х», мы предоставим вам бонус, а также отгрузим 500 тонн дефицитной смеси «Y». Иными словами, необходимо было в десять раз увеличить объем оптовых продаж товара, который до этого уверенно занимал место среди аутсайдеров.

Первое, что необходимо было сделать в такой ситуации – составить программу увеличения продаж товаров при условии ограниченного спроса. Вторая проблема, которую необходимо было решить – убедить отдел продаж, что товар обязательно надо продать. Причем не на уровне премий и штрафов!

Традиционно в такой ситуации, продажники ругали закупщиков за то, что они накупили неликвидов, которыми теперь все должны заниматься. Необходимо было убедить менеджеров по продажам, что реализация смесей «Х» соответствует их интересам, позволит более качественно работать с клиентами и больше заработать.

Шаг 1. Анализируем клиентскую базу

На первом этапе мы проанализировали потребности клиентов. Все клиенты компаний, занимающихся дистрибуцией товаров, в принципе похожи. Их можно разделить на крупных и мелких, надежных и проблемных, выгодных и не очень…Есть сходство и в целях, для которых клиенты покупают товары: для личного потребления или для дальнейшей перепродажи с целью получения прибыли. Можно также предположить, что частные бригады и снабженцы строительных объектов являются аналогом канала HoReCa. (Конечно, сложно себе представить шеф-повара, закупающегося на оптовой базе, но рестораны бывают разные). Соответственно, у каждой группы клиентов свои цели при покупке, а у человека, который делает заказ – своя логика при принятии решения.

Структура клиентской базы дистрибьютора стройматериалов


Рисунок 1

Для реализации проекта мне необходимо было ответить на следующие вопросы.

  • Как и кому продаем товар сейчас?
  • Почему он не продается сейчас? (основные причины отказов клиентов)
  • Почему нас «заставляют» это продавать?
  • А надо ли нам это продавать?
  • Кому это можно продать?
  • Как убедить клиента это купить?

Шаг 2. Выявляем проблемы сбыта

На мой тезис, что, правильно построив предложение, можно увеличить продажи смеси Х (далее – смеси), продажники хором ответили: товар неликвидный и выполнить план невозможно. Основной отказ: «Зачем нам покупать смесь Х, если мы отлично работаем со смесью Y»? Предположительно, проблемы крылись в методах продаж, которые до сих пор использовались. Смесь или никто специально не продавал, или, если все же она входила в группу товаров, на которые распространялись целевые планы продаж, продавцы решали эту задачу с помощью стандартных приемов.

  • Предоставление покупателям больших скидок.
  • Продажи с дополнительной отсрочкой платежа или путем передачи на реализацию.
  • Налаживание особых отношений с закупщиком магазина или снабженцем.
  • Предоставление покупателям дополнительного сервиса: бесплатная погрузка, доставка.
  • Продажа неликвида в пакете с дефицитным товаром или скидкой на более востребованный товар.

Все эти способы мотивации были экспромтами менеджеров, работали неэффективно. Кроме того, некоторые сделки получались просто убыточные, так как предоставленный бонус был выше дохода на смеси Х.

Но была и другая проблема. Немотивированные продавцы предлагали товар незаинтересованному покупателю. Не соблюдались основные правила продаж: выявление потребности клиента, создание ценности, предложение выгодного решения, вера в товар. Сами продавцы не верили, что смесь надо продавать, и она может быть кому-то действительно необходима. Желания продавать у них не было, и они использовали стандартные методы материального стимулирования всех покупателей подряд, чередуя эти методы с не очень эффективными попытками манипуляций. Поэтому нашей следующей целью стало убедить сотрудников компании в том, что смеси Х можно и нужно продавать.

Шаг 3. Заинтересовываем менеджеров в продаже товара

Для обоснования необходимости продажи мы использовал несколько нестандартный метод. Сейлз-менеджерам было предложено разделить ассортимент, который они предлагают своим клиентам, на группы. Получилась такая классификация:

1) Топы – самые востребованные товары, которые все покупатели знают, ищут, за которые идет жесткая конкуренция между поставщиками. Они часто бывают в дефиците, клиент сам их просит, и они присутствуют практически во всех заказах. Эти товары продаются в больших объемах, продавать их легко, но доход от их продажи очень низкий.

2) Дополнения – товары, удовлетворяющие постоянные потребности клиента в стройматериалах и также входящие в стандартный заказ. Если клиент строитель, то закупка дополнений сопутствует закупке топовых товаров. Условно говоря, если снабженец покупает плиточный клей, то помимо обычного клея ему может понадобиться специальный клей для гранита, а также сама плитка. Если клиент берет товар для перепродажи, то дополнениями являются прочие товары, входящие в ассортиментную матрицу магазина, базы, субдистрибьютора.

3) Товары, обеспечивающие удобство клиента. Это расходные материалы, используемые на стройке. Сюда можно отнести инструменты, мусорные пакеты, ветошь.

4) Новинки или товары несформировавшегося спроса. Это принципиально новые материалы или товары от нового производителя, которые введены в ассортимент для того, чтобы в перспективе зарабатывать больше.

Объем продаж товаров из групп 2,3,4 не столь высок, как у топов. Чтобы продать их, необходимо приложить определенные усилия: контролировать остатки и стабильность заказа, убеждать покупателя, стимулировать покупку. Но приз – высокая доходность и лояльность клиента! Чтобы продавать товары группы 2, 3, 4, приходится активно использовали методы материального стимулирования продаж (смотрите выше). При этом менеджеры считали, что это совершенно правильно. Лучше заработать меньше, но все-таки заработать, чем пустить в торговую точку конкурента. В принципе, это правильно. Но не совсем…

Мы предложили продажникам ответить на вопросы. Какую роль смесь Х играет для производителя? Зачем он предлагает его нам? А зачем покупаем его мы? Ведь у нас есть значительно более востребованная смесь Y?

Рассмотрев условия сотрудничества с производителем этих смесей, мы выяснили следующее. Производитель формирует свою ассортиментную матрицу точно так же, как и дистрибьюторская компания (четыре группы товаров). И в определенный момент у него возникает задача вывести на рынок новый товар или подчистить стоки – продать накопившиеся излишки. При этом за продажу этих товаров производитель дает большие бонусы. А так как продажи новинок или стоков, как правило, невелики, то бонус распределяется на весь ассортиментный портфель производителя.

Модель сотрудничества с дистрибьютором производитель смесей Х и Y формировал так:

  • Топовые товары (в нашем примере – смесь Y) он продавал только дистрибьюторам, выполняющим планы. При этом эти товары практически всегда были в дефиците.
  • Из-за высокой конкуренции между продавцами доход от реализации топов методом прямых продаж был близок к нулю (2-4% наценки с трудом покрывали операционные издержки).
  • Производитель постоянно ставил дистрибьюторам задачи, выполнение которых являлось условием предоставления дополнительного бонуса (до 10% в зависимости от сложности задачи). За счет этого и формировалась прибыль дистрибьютора. Но если дистрибьютор не выполнял задачу: а) он не получал бонус и его доходность по топам была нулевой; б) производитель мог отказать в отгрузке топов.

Отсутствие топовых товаров в ассортименте дистрибьютора угрожало ему потерей клиентов. И тут мы выяснили, что менее известные товары играли в ассортименте дистрибьютора еще одну важную роль. Они помогали ему обеспечивать потребности покупателей в то время, когда производитель отлучал его от дефицита. Продавцы признали: смесь Х и другие нераскрученные смеси действительно позволяли сохранить клиента при отсутствии Y.

Следовательно, в разработанную структуру ассортимента надо было добавить две новые группы:

  • Дополнения к топам – товары, которые позволяют получить от производителя более выгодные условия и дефицитные товары. Эти товары позволяют фирме зарабатывать.
  • Заменители – аналоги топов, которые позволят покупателю выбирать и защитят фирму в случае, если производитель поставит невыполнимый план, откажет фирме в отгрузке дефицитных товаров или сделает продажу топов убыточной. Эти товары позволят компании сохранить лояльность клиентов.
Структура ассортимента оптовой компании


Рисунок 2

Таким образом, выяснилось, что продавать смесь Х менеджерам оптовой компании просто жизненно необходимо.

  • Если ее не продавать, не будет дохода по основному портфелю (производитель срежет бонус) и не будет зарплаты.
  • Если ее не продавать, производитель откажет в дефицитных товарах, и можно потерять клиентов.
  • Если приучить клиентов покупать смесь X вместо более раскрученной Y, то можно зарабатывать значительно больше за счет наценки и не опасаться потерять клиента из-за нехватки товара (эта смесь есть всегда).
  • Ну и, конечно, можно получить премию за выполнение плана.

Шаг 4. Решаем, кому продавать

Мы провели настоящий мозговой штурм, и нашли несколько десятков клиентов, которым, как выяснилось, просто жизненно необходима смесь Х. Алгоритм поиска был следующим.

Подготовительный этап. Составляем портрет среднего клиента

  • В соответствии с группами, указанными на рисунке 1, определяем тип каждого клиента.
  • Собираем статистику по достаточно большому количеству однотипных клиентов.
  • Составляем портрет среднего клиента для каждой группы. Чем больше показателей используем, тем лучше.
  • Сравниваем результаты работы каждого клиента со средним клиентом как в целом, так и по продажам Х.
  • Определяем динамику развития клиента на фоне группы, точки роста и пики продаж.

Ищем клиентов для продажи смеси и определяем план действий

Увеличиваем продажи старым клиентам.

  • Находим старых клиентов, которые покупали товар, но перестали.
  • Выделяем типичных клиентов, у которых в заказах отсутствует или слабо представлен данный товар.
  • Находим старых клиентов, у которых снижается потребление товара.
  • Выясняем и устраняем причины отказов.

Привлекаем новых клиентов

  • Находим клиентов, у которых по плану строительства должен наступить этап, на котором может использоваться смесь Х.
  • Находим клиентов, которые берут товар у конкурентов.
  • Новым целевым клиентам формируем ассортимент с обязательным наличием смеси X.
  • Ставим план продаж по каждому клиенту.

Шаг 5. Разрабатываем программы поддержки продаж

Далее предстояло выявить выгоды клиента от покупки и разработать программу поддержки продаж. Интересный алгоритм был разработан для менеджеров, снабжающих строительные объекты. По каждому объекту был составлен план-график снабжения в зависимости от стадии строительства. После этого мы определили потенциальный объем материалов, который требуется на каждом этапе работ, и фактические продажи (таблица 1), так как на большинстве объектов часть работ уже была выполнена. В случае, если доля наших товаров в закупке бригады очень низка, менеджер должен был разработать программу по вытеснению конкурентов. Отдельная программа была разработана для смеси Х.

План снабжения строительного объекта


Таблица 1

Шаг 6. Решаем, как продавать

Теперь необходимо было предоставить менеджерам инструменты, с помощью которых они будут продавать смесь Х. Мы позвонили производителю и уточнили, с какой целью она разработана, чем она отличается от смеси Y. В ответ на этот несложный вопрос в компанию приехал консультант производителя и провел мастер-класс о конкурентных преимуществах Х. В результате мы выделили ряд доводов, которые продажники могут использовать в переговорах с различными типами клиентов.

Аргументы для строителей:

  • При работе с некоторыми видами материалов экономия смеси составляет до 15% по сравнению с Y.
  • Современная упаковка снижает риск порчи при хранении.
  • Есть мелкая фасовка, которая удобна при небольшом объеме потребления.

Аргументы для торгующих организаций:

  • Возможность более высокой наценки.
  • Привлекательная современная упаковка.
  • Все описанные выше преимущества при использовании для ремонта.

Также была разработана целевая программа поддержки продаж. А куда же без этого!

  • Бесплатная доставка при закупке смеси Х на 5 тыс. рублей (обычно при закупке на 10 тыс. рублей) повышает объем разовой покупки.
  • Скидка на повторный заказ смеси Х стимулирует повторную покупку.
  • Премия за объем выборки смеси Х по итогам месяца стимулирует постоянный заказ.
  • Акции для менеджмента повышают личную заинтересованность закупщика в увеличении заказа.

В результате план был выполнен. А доходность продаж в группе смеси выросла на 1,5 %. Неожиданно! Теперь буду использовать разработанные технологии для повышения продаж продуктов и напитков.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Ставрополь

Если в общих чертах, то можно обсуждать и тут. Вполне правдиво описывая проблему. Потому как один ум хорошо... Чем больше мнений, тем выше вероятность правильного решения. Но без конкретных наименований, названий клиентов и т.п. Это ведь не рекламная площадка. Скорее дискуссия на практическую (а не теоретическую) тему. И о результате можно будет сказать реальном. Что касается моего вопроса о том КТО и КАК может делать практические шаги по увеличению объемов продаж, то это уже приватно. Мой E-mail: info@GosZakaz.net Как небольшое дополнение. Позавчера наши товары были доставлены в Дубай. Завтра партию электроприборов будут получать в Эль-Кувейте. Вьетнам так же наш клиент, хотя Китай там совсем рядом. При этом не мы их искали. Конечные клиенты дали им запрос на поставку именно наших приборов. Они нашли. Это для понимания к какому классу относятся наши товары "Х" или "У".

CIO, Москва

План отгрузок или план по оплате был выполнен? Мелкие торговые фирмы и прорабы на строй рынке развращены системами скидок и отсрочек. Аккуратно платящих единицы. Дистр остановил отгрузку за оплату - тут же можно взять товар у другого.

Генеральный директор, Тольятти
Александр Москвитин пишет:
Конечные клиенты дали им запрос на поставку именно наших приборов.

Уважаемый Александр,

То есть у системы продвижения получается донести преимущества продукта до конечного клиента, но до промежуточного звена (дилер-интегратор-строитель) информация о Вашем продукте и его плюсах не доходит? Сдается мне, что это с одной стороны какой-то системный недостаток рекламы-информирования.

Нивелировать этот недостаток в РФ можно, если строить поставки только через федеральные сети (это если продукт позволяет), работая через них на конечного клиента, но тут масса опасностей, главная из которых - заморозка оборотки в особо крупных размерах, а следующие - неприкрытое стремление сети получить побольше, а заплатить попозже и поменьше. Ну и стартовые затраты немалые...

С другой стороны это обстоятельство (клиент знает, а дилер нет) создает поле для работы менеджеров по продажам, цель которых - построение системы продаж, состоящей из сети партнеров по регионам. Тут намного больше работы, но несколько меньше рисков. Для такого варианта я бы посоветовал описать образ желаемого партнера в регионе и начать методично искать и обрабатывать таких подходящих, делая сначала их дилерами, а потом лучших выращивая в дистрибьюторов (со складом и пр.). Если продукт востребован и менеджеры настойчивы и грамотны в аргументации, то партнеры появятся, сейчас кризис и многие в регионах готовы заняться чем-то новым.

Совместить эти два подхода не удастся.

Коммерческий директор, Москва

Почитал сей чудо-опус.

Самые впечатляющие моменты:

Шаг 6. Решаем, как продавать

1. «Аргументы для строителей: При работе с некоторыми видами материалов экономия смеси составляет до 15% по сравнению с Y.»

Для сведения автора – расход сухих строительных смесей в количественном выражении не зависит от их качества!

2. «Бесплатная доставка при закупке смеси Х на 5 тыс. рублей (обычно при закупке на 10 тыс. рублей) повышает объем разовой покупки.»

Дилерская скидка на подобный товар составляет в среднем 20% от РРЦ. Соответственно с закупки в 5 тыс. рублей дилер максимум имеет 1 тыс. рублей (без учета операционных расходов). Интересно – что останется после бесплатной доставки?

Общая характеристика статьи – очередной PR –опус на давно избитую тему – «Продавать нужно не то, что продается, а то, что есть на складе». Великолепный метод спихивания всех проблем Организации на отдел продаж.

Генеральный директор, Москва

Добрый вечер, коллеги. Спасибо за активное обсуждение и в основном положительную оценку. Начну "с конца".

Владимир Волков. Уточнил у строителей. Расход и качество работ зависит от особенностей смеси. Однозначно.

Относительно логистики: Обычно формируется машина "под маршрут". При существующей стоимости строительных материалов и учитывая, что транспорт у компании свой - поверьте мне, бизнес по доставке выгоден!

Относительно "надуманности" - пришлось "подшлифовать и систематизировать", чтобы все "по - полочкам". Ситуация реальная. Без этого нельзя. В пятницу на тренинге по работе с сетями попросил КАМа пересказать, как развивались переговоры... Веселились всей группой.

О товаре: смесь хорошая, просто сама не продавалась. Если бы вообще не было смеси Y лидером рынка, возможно, была бы смесь Х. Товар не продавался, потому что никто не хотел напрягаться. Пришло время. Производитель напряг дистрибьютора, дистрибьютор напрягся - менеджеры "забегали" - план выполнили ( сейчас рост притормозился, но уровень нормальный - бонус будет! )

Отказаться от продажи смеси Х или не выполнять план, теоретически, было возможно. Но потеря бонуса по всему портфелю.... дорого!!!

Ну и для профессора немного о себе: 12 лет был ТОПом в холдинге, включающем опт, производство, девелопмент и розничную сеть. Пришло время уйти ( карьерный рост в рамках холдинга стал невозможен, а непонимание множилось ). Так как всю жизнь был склонен к творчеству и в свое время преподавал, к тому же за годы в коммерции приобрел большой опыт и определенные навыки - решил этим поделиться. Оказалось очень востребовано. На сегодня план корпоративного обучения, семинаров в ведущих бизнес школах и выступлений на конференциях расписан на "некоторое время вперед". Завтра мастер класс с Петром Офицеровым в Крокусе. Кто будет - заходите!

Конечно, загрузка не такая, как в ВУЗе, когда целый день занят на годы вперед. Но как то и не хочется.

Проект начал давать результаты в части продаж Х через две недели. По объектам - положительная динамика пошла, но глобально говорить еще рано.

Всем спасибо за комментарии. Буду подключаться по возможности

Коммерческий директор, Москва

Добрый вечер, Сергей.

Уж если Вы ответили, то и я не могу не ответить:

1. «Уточнил у строителей. Расход и качество работ зависит от особенностей смеси. Однозначно.»

Как человек, шесть лет отработавший в данном сегменте, могу Вам сказать – гоните этих строителей как можно дальше от себя. Однозначно.

2. «При существующей стоимости строительных материалов и учитывая, что транспорт у компании свой - поверьте мне, бизнес по доставке выгоден!»

Верят в церкви – элементарный расчет показывает полную абсурдность данного утверждения. Могу дополнительно объяснить – при работе с данной группой товаров «премиальная» закупка начинается с «паллеты». При средней цене мешка смеси 25 кг. 300 рублей, закупка стоимостью в 5 тыс. руб. – это всего 16 мешков , то есть 1/3 паллеты. И Вы хотите сказать, что перевозка «воздуха» была выгодна?

3. «Если бы вообще не было смеси Y лидером рынка, возможно, была бы смесь Х. Товар не продавался, потому что никто не хотел напрягаться…»

Простите, но это бред. В данном сегменте лидерство в продажах разных смесей одного производителя (а это ведь так согласно Вашей «легенде») определяется не качеством, а сферой применения материала. Смеси для стандартных случаев естественно продаются в больших количествах, «специализированные» соответственно меньше. Это, извините, не пиво и не конфеты.

4. Ну, и наконец – Дистрибьюторы не работают с Розницей и мелким оптом (частными лицами, строительными организациями и т.д.) – иначе они убьют свою собственную дилерскую сеть! Это уж нужно знать, если Вы собрались кого-то консультировать в области организации продаж.

Генеральный директор, Москва

Владимир. Отвечу по пунктам.

Строителям и производителю доверяю. Но спорить не буду. Просто залез в интернет и получил ответ, что от качества смеси зависит даже необходимая толщина пола. Но давайте этот вопрос закроем. Я не спец.

Из магазина на кольцевой, как я уже написал, машине, едет несколько заказов, в которые может входить плитка, сантехника и пр. Стоимость машины 15 -20 тыс. Доставка только по городу ( Тула ). Кроме того часть заказов платные. Надеюсь, убедил.

Не совсем корректно выдергивать из контекста, что Вы уже пару раз сделали. Я не буду называть это как то типа бреда или инсинуаций :) Надеюсь на ответную корректность. Ключевые слова в моем ответе: "хорошая, возможно, не продавал". Возможно, смесь Y стала лидером из за лояльности к бренду и не будь нее, покупатель переключился бы на Х, возможно - ушел к конкуренту.

Если Вы не в курсе. Многие торговые центры имеют оптовые отделы. В региональных компаниях опт торговых центров и дистрибьюция очень тесно смешались ( о чем я писал в статье ), поэтому логистика общая, а "начальник транспортного цеха" не относится ни к дистрибьюторской компании ни к рознице.


Генеральный директор, Санкт-Петербург
Александр Москвитин пишет:
А вот с продажами просто ужас. Полное несоответствие всем ожиданиям. Если проблемы с продажами, значит проблема в продажниках.

Скорее всего не так, проблема скорее всего в организации системы региональных продаж и эффективности работы с региональными дистрибуторами/партнерами. У вас возможно слишком широкая линейка для отдельного дистрибутора, поэтому скорее действующая система региональных партнеров в целом не эффективна. Но это то, что приходит в голову... скорее всего перечень проблем значительно выше.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет:
Ярко и выпукло описан классный пример манипуляции потребителем, причем показана вся подноготная цепочка, от производителя, которому надо слить весь неликвид, до дистрибьютора, которому надо ужом выкрутиться и продать залежалый товар,

К сожалению, производитель работает в своих интересах, а не в интересах торговой компании или дистрибуторов. И одна из возможных причин проблемных продаж в регионе, то что дистрибутор продавал то, что легче всего можно продавать, а точнее всего то, что быстрее уходило.

Любая торговая компания бъется за топовый товар, который сам будет продаваться, а не заниматься продвижением товара производителя.

Из довольно абстрактной (теоретической) проблемы - это реальная головная боль производителей при входе в новый регион для себя на уровне разработки стратегии с конкретным регионом. Эффективность действий можно понять минимум только через 3 месяца, да и только если это не бросать на самотек - типа нашли "партнеров", а теперь это их головная боль.

Коммерческий директор, Москва

Добрый вечер, Сергей.

Я десять лет уже на этом сайте и хорошо помню времена, когда этот сайт был действительно «сообществом менеджеров». И прежде чем забыть о нем, Вам отвечу.

1. «…Просто залез в интернет и получил ответ, что от качества смеси зависит даже необходимая толщина пола. Но давайте этот вопрос закроем. Я не спец.»

Извините, но если Вы рассказываете как позиционировали товар, но при этом в определении свойств товара «Вы не спец», то как Вас прикажете понимать?

На всякий случай объясняю: «толщина пола» определяется уровнем перепада высот в помещении, а не «качеством смеси»! Если смесь г..но, то хоть метр ее навалите - лучше не станет, только хуже. А расход клеевых смесей определяется величиной зубца зубчатого шпателя, который в свою очередь зависит от размера плитки.

2. «Из магазина на кольцевой, как я уже написал, машине, едет несколько заказов, в которые может входить плитка, сантехника и пр. Стоимость машины 15 -20 тыс. Доставка только по городу ( Тула ). Кроме того часть заказов платные. Надеюсь, убедил.»

Не убедили. Расчет элементарен – стоимость машины 20 тыс. рублей – одна полета (как минимум, а при таких условиях, как Вы описали, куда больше!) задаром, вопрос к Вам – сколько полет помещается в машину? Дальше арифметика уровня пятого класса. И как же Вам при таком подходе удалось поднять рентабельность продаж на целых 1,5%?

3. «Доставка только по городу ( Тула )»

Вот с этого и следовало начинать!

4. «Если Вы не в курсе. Многие торговые центры имеют оптовые отделы.»

В курсе. Только толку от них почти «ноль».

5. «В региональных компаниях опт торговых центров и дистрибьюция очень тесно смешались..»

Загадочная игра слов, приводящая к загадочной игре дел.

6. «...логистика общая, а "начальник транспортного цеха" не относится ни к дистрибьюторской компании ни к рознице.»

Ну, «начальнику транспортного цеха» может быть все «параллельно» - только за рентабельность продаж кто у нас отвечает? Или никто? Как я понимаю, консультанты за это точно не отвечают!

За сим все!

Удачи в проведении семинаров!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.