Как бизнесу работать с крупными «сетевиками»

Организация эффективной работы с розничными сетями начинается с этапа начальных переговоров по вхождению в сеть. Но прежде чем устремить свою энергию на покорение ритейлера, взвесьте все «за» и «против»:

  • Вступая в сеть, вы автоматически попадаете на самую низкую цену своего продукта. По сути, тем самым вы блокируете себе иные каналы распространения и ценовые варианты. Зачем потребителю покупать ваше молоко дороже в магазине шаговой доступности, если в сетевом гипермаркете оно дешевле?
  • Попробуйте действовать не напрямую, а через посредника. Особенно если речь идет о новом для вас регионе. Зачастую переговоры с сетью приведут вас к более серьезным финансовым издержкам и менее привлекательным условиям входа. Посредник (поставщик) уже имеет свои договоренности, и ему ввести ваш продукт в продажу будет проще.
  • Если вы хотите войти с продуктом в сеть после неудачного запуска продаж в рознице, хорошо подумайте о причинах неудачи в локальных торговых точках. Скорее всего, эти же причины сработают на неуспех в сетевом ритейле.

Все минусы понятны. Приступаем к сотрудничеству.

Первый этап (от двух недель до полутора месяцев)

1) Оцениваем экономическую целесообразность входа в конкретную сеть.

Попасть в розничную сеть – это не значит сесть на мешок с деньгами. Обычный подход к задаче: мы хотим в сеть, а пути и затраты нас не сильно волнуют. И только на этапе подсчетов реальных убытков и прибыли картина становится ясной и печальной. Да, мы получили хороший объем продаж, но он нивелирован экономическими затратами на пребывание и обслуживание товарной позиции. Эффект получился почти нулевой.

Благое намерение задушил целый пакет обязательств: график сотрудничества, необходимый товарный запас, который нужно хранить под конкретную сеть, сопутствующая нагрузка в виде маркетинговой поддержки. Поэтому вначале просчитываем экономическую целесообразность входа. На практике, чаще всего, это не делается, а если делается, то не совсем корректно.

2) Изучаем работу сети.

Специально отрядите сотрудника с заданием ездить по магазинам сети, изучать ассортимент, цены вашей товарной группы, покупательское поведение, сумму среднего чека. Придется потратить не одну неделю, и не по одному разу заходить в каждый магазин в течение дня, но так вы сформируете представление о реальной ситуации «в поле» – создадите некий мониторинг важных параметров сети. Не жалейте времени: в некоторых компаниях знакомство с торговой сетью затягивается на месяц-полтора.

3) Понимаем причины сопротивления сети.

Розничная сеть не занимается вопросами изучения потребностей покупателя. Ее задача – заработать максимально возможную сумму денег. Продавцу неважно, насколько хорош ваш продукт. Ему важно, как он будет продаваться. Вопрос качества продукции сети трактуют по-разному. Говорить об уникальности своего продукта бесполезно, потому что настоящего эксклюзива мало, а дополнительный подвид категории может и не сделать дополнительной прибыли магазину.

Даже если ваш товар действительно эксклюзивный – для сети это не имеет значения. Настоящий премиальный уровень встретишь на полках далеко не каждого магазина. Потому что для них рентабельна совсем другая продуктовая группа, с ней они и работают. Попытка пристроить туда свой элитный продукт будет провальной.

Второй этап (может занимать два-три месяца)

1) Начало переговоров.

Обычный подход к задаче: генеральный директор производства идет на переговоры с менеджером товарной категории торговой сети. Их переговоры часто поворачивают в русло «знаешь ли ты, с кем разговариваешь?». Менеджеру все равно, с кем он разговаривает. Его задача формировать ассортимент, исходя из наработанных принципов и жестких правил сети.

Ошибка: не надо пытаться повысить уровень контактов.

Чаще всего переговоры в сетях идут с позиции давления: что вы нам предлагаете? Какие возможности по скидкам даете? Именно по этой причине начальный уровень переговоров уже отбрасывает вас в минусовые позиции. Чтобы не попасть в стандартную ситуацию, попробуйте применить следующую методику многоходовки.

1. Запрос информации по условиям вступления в сеть. Сделайте совершенно официальный запрос, без попыток прорваться к «телу» того, кто все решает. Вам пришлют свод правил и условий по вступлению, типовой договор. Внимательно изучите эти данные. Среди прочего вы должны понять, насколько условия позволят вам (при неудачном раскладе) быстро выйти из сети.

2. С информацией, которую вы собрали во время наблюдения за сетью, можно приступать к переговорам с товароведом. Ваши аргументы и вопросы будут основываться на реальных представлениях о работе ритейлера. Объясните свои намерения:

  • мы изучили рынок;
  • знаем особенности работы вашей сети;
  • знаем правила входа в сеть;
  • нам бы хотелось узнать, насколько полезен наш продукт в продажах вашей сети;
  • поскольку мы заинтересованы в общих целях, то предлагаем рассмотреть вариант тестовых продаж нашего продукта;
  • если продукт не составит товарооборота и не принесет желаемой прибыли, то наше предложение само себя исчерпает;
  • если результаты окажутся благополучными, то мы готовы отвечать за данную товарную категорию.

Вы должны транслировать главную идею: не вход в сеть, а возможность выяснить, как ваш продукт может продаваться. Вы не ведете переговоры – вы обсуждаете возможный успех с партнером.

3. Не каждая сеть пойдет на вариант тестовых продаж. Нужно быть к этому готовым. Поэтому обговорите принципиальное условие – вам важен не глобальный заброс в сеть, а возможность продаж в нескольких магазинах в течение определенного времени. При неудачных продажах вы обязуетесь вывезти товар до срока окончания договоренности.

Результаты этапа: вы начинаете контакт с сетью, получаете обратную связь, которая позволит вам скорректировать дальнейшие действия. И самый полезный результат: ваша продукция в тестовом режиме попадет в магазины сети, а вы реально можете оценить, как она продается. На основании оценки вы поймете, стоит ли тратить средства на полноценный вход в сеть?

Хитрость этапа: если вам дают тестовый доступ к сетям, запросите разрешения общаться с персоналом торговых точек и ссылаться на имя менеджера по закупкам. В дальнейшем это поможет вам получать информацию из первых уст, и вас будут принимать уже как своего, так как вы идете под покровительством авторитетного сотрудника.

2. Продолжение переговоров.

И вновь ваша задача – не войти в сеть! Ваша задача – выстроить отношения с закупщиком.

Переговоры в сети всегда идут с позиции силы. Причины просты: кроме вашего, предложения по входу идут в сеть потоком. Каждый из производителей пытается представить свой продукт с точки зрения уникальности, каждый пытается выбить для себя лучшие условия. Поэтому готовьтесь к жестким переговорам:

  • выстраивайте позицию вокруг главного козыря: ваш продукт экономически выгоден этой сети;
  • сообщайте о дополнительных бонусах и опциях: обучении, акциях и т. п.;
  • ссылайтесь на успех пробного шага – тестовых продаж; приводите конкретные цифры;
  • поясните, почему вы решили сотрудничать с сетью; какие взаимные выгоды обнаружили.

Ошибка: очень часто стороны думают друг о друге в весьма нелестных выражениях. Не поддавайтесь соблазну решить, что ваш визави ничего не понимает и вообще недалек. Поверьте, он думает о вас то же самое. Вам нужно выводить разговор из русла конфликта в русло партнерства и сотрудничества.

Третий этап: поддержание рабочих отношений

Дальнейшие коммуникации выстраиваем с опорой на три важных пункта:

1) Розничная сеть имеет свои строгие правила по всем процедурам работы. Надо постоянно мониторить рынок: какие новинки появляются, как это влияет на ваши позиции. Исходя из этого, корректировать ход собственных маркетинговых мероприятий.

2) Сеть не рекламирует продукты, сеть рекламирует себя. Система скидок привлекает покупателя не к определенной товарной группе, а непосредственно в магазин. Если сеть по договору взяла на себя проведение BTL-акций или мерчандайзинговых опций, то пускать на самотек эти услуги не стоит: проверяйте, как исполняется обязательство.

3) Постарайтесь договориться о том, что периодически в магазинах сети будет работать ваш представитель: консультировать покупателей, рекламировать ваш продукт.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 19 сентября 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: pixabay.com

Комментарии
Менеджер, Ростов-на-Дону
Владимир Волков пишет: На этапе переговоров с «байерами» международных сетей стоит учитывать очень важный нюанс – в таких сетях «байры» это, как правило, люди с лингвистическим образованием, и надо быть готовым к тому, что многие вопросы им придется объяснять «на пальцах». Не в смысле «распальцовки», а на уровне «для первоклашки».
Можете пояснить на примерах? ,Что необходимо объяснять ''баеру'' на пальцах?
Менеджер, Ростов-на-Дону
Вступая в сеть, вы автоматически попадаете на самую низкую цену своего продукта. По сути, тем самым вы блокируете себе иные каналы распространения и ценовые варианты. Зачем потребителю покупать ваше молоко дороже в магазине шаговой доступности, если в сетевом гипермаркете оно дешевле?
Николай, Спорное утверждение, такая ситуация возникает, когда поставщик вообще не понимает, что и для чего делает, да простят меня производители. Не факт, что цена на полке зависит только от входной цены. Все зависит от ценовой политики, и её (политики) наличия, а также знания и понимания клиентов. В формате магазины шаговой доступности (''у дома''), цена на полке априори выше. И в общем случае в формате ''у дома'', цены как правило выше чем в формате ''современная торговля''. Т.к. это разные ситуации покупки. При этом и те и другие прекрасно уживаются.
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Алексей Пидоря пишет: Николай, Спорное утверждение, такая ситуация возникает, когда поставщик вообще не понимает, что и для чего делает, да простят меня производители.
Пусть не прощают, так как это совершенно конкретный и правильный тезис.
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Для того что бы говорить об эффективной работе производителей с розничными сетями, нужно что бы они определили для себя:
- стратегию развития региональных продаж,
- стратегию захода в конкретный регион (они довольно разные),
- определили те розничные сети, которые для них выгодны или целесообразны.
Для работы в конкретном регионе, они уже должны решить с какими розничными сетями им целесообразно работать, а с какими нет + у них должна быть определена политика работы с сетевым бизнесом.
+++
Иллюзии для большинства производителей.
А) Товар попав в розничную сеть будет лучше продаваться чем у конкурентов,
Б) Потребитель ''мечтает'' о Вашем товаре,
В) Отсутствие конкуренции внутри розничной сети между производителями,
Г) Высокая рентабельность продаж через розничные сети,
Д) Поставив товар в сеть основная работа сделана, это не так, а наоборот «проблемы» только начинаются.
+++
Надо помнить.
Розничные сети разные, они могут отличаться
а) форматом розничных точек,
б) способ принятие решений о заказах,
в) набор требований к рентабельности контрактов,
г) требование к операционной эффективности (логистика и документооборот).

Менеджер, Ростов-на-Дону
Николай Сибирев пишет: так как это совершенно конкретный и правильный тезис.
Приведу несколько примеров товаров с выстроенной ценовой политикой, которые живут во всех форматах: Пепси; Кока; ВБД (молоко, соки); макаронные изделия Макфа; Шебекинские, Роллтон... тоже в шоколаде, алкоголе и т.д. и т.п. вот как то так, я думаю, цену необходимо строить ''от полки'', с учетом маржинальности (наценки магазина) продукта в канале. И все бут ОК. А отсюда вывод, который кстати озвучили и Вы: продавать бизнес на продукте, а не сам продукт. Для ритейлера продукт, просто средство зарабатывания денег.
Генеральный директор, Санкт-Петербург

а) примеры с федеральными компаниями не очень оптимальны... разный уровень
б) это хорошо с точки зрения рассуждений, причем правильных ... на практике все значительно по другому...
в) это ''стандартные'' задачи, которые решаются в ходе разработки стратегии развития продаж для производителя или при создании/разработке коммерческой политики компании

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.