Как бизнесу работать с крупными «сетевиками»

Организация эффективной работы с розничными сетями начинается с этапа начальных переговоров по вхождению в сеть. Но прежде чем устремить свою энергию на покорение ритейлера, взвесьте все «за» и «против»:

  • Вступая в сеть, вы автоматически попадаете на самую низкую цену своего продукта. По сути, тем самым вы блокируете себе иные каналы распространения и ценовые варианты. Зачем потребителю покупать ваше молоко дороже в магазине шаговой доступности, если в сетевом гипермаркете оно дешевле?
  • Попробуйте действовать не напрямую, а через посредника. Особенно если речь идет о новом для вас регионе. Зачастую переговоры с сетью приведут вас к более серьезным финансовым издержкам и менее привлекательным условиям входа. Посредник (поставщик) уже имеет свои договоренности, и ему ввести ваш продукт в продажу будет проще.
  • Если вы хотите войти с продуктом в сеть после неудачного запуска продаж в рознице, хорошо подумайте о причинах неудачи в локальных торговых точках. Скорее всего, эти же причины сработают на неуспех в сетевом ритейле.

Все минусы понятны. Приступаем к сотрудничеству.

Первый этап (от двух недель до полутора месяцев)

1) Оцениваем экономическую целесообразность входа в конкретную сеть.

Попасть в розничную сеть – это не значит сесть на мешок с деньгами. Обычный подход к задаче: мы хотим в сеть, а пути и затраты нас не сильно волнуют. И только на этапе подсчетов реальных убытков и прибыли картина становится ясной и печальной. Да, мы получили хороший объем продаж, но он нивелирован экономическими затратами на пребывание и обслуживание товарной позиции. Эффект получился почти нулевой.

Благое намерение задушил целый пакет обязательств: график сотрудничества, необходимый товарный запас, который нужно хранить под конкретную сеть, сопутствующая нагрузка в виде маркетинговой поддержки. Поэтому вначале просчитываем экономическую целесообразность входа. На практике, чаще всего, это не делается, а если делается, то не совсем корректно.

2) Изучаем работу сети.

Специально отрядите сотрудника с заданием ездить по магазинам сети, изучать ассортимент, цены вашей товарной группы, покупательское поведение, сумму среднего чека. Придется потратить не одну неделю, и не по одному разу заходить в каждый магазин в течение дня, но так вы сформируете представление о реальной ситуации «в поле» – создадите некий мониторинг важных параметров сети. Не жалейте времени: в некоторых компаниях знакомство с торговой сетью затягивается на месяц-полтора.

3) Понимаем причины сопротивления сети.

Розничная сеть не занимается вопросами изучения потребностей покупателя. Ее задача – заработать максимально возможную сумму денег. Продавцу неважно, насколько хорош ваш продукт. Ему важно, как он будет продаваться. Вопрос качества продукции сети трактуют по-разному. Говорить об уникальности своего продукта бесполезно, потому что настоящего эксклюзива мало, а дополнительный подвид категории может и не сделать дополнительной прибыли магазину.

Даже если ваш товар действительно эксклюзивный – для сети это не имеет значения. Настоящий премиальный уровень встретишь на полках далеко не каждого магазина. Потому что для них рентабельна совсем другая продуктовая группа, с ней они и работают. Попытка пристроить туда свой элитный продукт будет провальной.

Второй этап (может занимать два-три месяца)

1) Начало переговоров.

Обычный подход к задаче: генеральный директор производства идет на переговоры с менеджером товарной категории торговой сети. Их переговоры часто поворачивают в русло «знаешь ли ты, с кем разговариваешь?». Менеджеру все равно, с кем он разговаривает. Его задача формировать ассортимент, исходя из наработанных принципов и жестких правил сети.

Ошибка: не надо пытаться повысить уровень контактов.

Чаще всего переговоры в сетях идут с позиции давления: что вы нам предлагаете? Какие возможности по скидкам даете? Именно по этой причине начальный уровень переговоров уже отбрасывает вас в минусовые позиции. Чтобы не попасть в стандартную ситуацию, попробуйте применить следующую методику многоходовки.

1. Запрос информации по условиям вступления в сеть. Сделайте совершенно официальный запрос, без попыток прорваться к «телу» того, кто все решает. Вам пришлют свод правил и условий по вступлению, типовой договор. Внимательно изучите эти данные. Среди прочего вы должны понять, насколько условия позволят вам (при неудачном раскладе) быстро выйти из сети.

2. С информацией, которую вы собрали во время наблюдения за сетью, можно приступать к переговорам с товароведом. Ваши аргументы и вопросы будут основываться на реальных представлениях о работе ритейлера. Объясните свои намерения:

  • мы изучили рынок;
  • знаем особенности работы вашей сети;
  • знаем правила входа в сеть;
  • нам бы хотелось узнать, насколько полезен наш продукт в продажах вашей сети;
  • поскольку мы заинтересованы в общих целях, то предлагаем рассмотреть вариант тестовых продаж нашего продукта;
  • если продукт не составит товарооборота и не принесет желаемой прибыли, то наше предложение само себя исчерпает;
  • если результаты окажутся благополучными, то мы готовы отвечать за данную товарную категорию.

Вы должны транслировать главную идею: не вход в сеть, а возможность выяснить, как ваш продукт может продаваться. Вы не ведете переговоры – вы обсуждаете возможный успех с партнером.

3. Не каждая сеть пойдет на вариант тестовых продаж. Нужно быть к этому готовым. Поэтому обговорите принципиальное условие – вам важен не глобальный заброс в сеть, а возможность продаж в нескольких магазинах в течение определенного времени. При неудачных продажах вы обязуетесь вывезти товар до срока окончания договоренности.

Результаты этапа: вы начинаете контакт с сетью, получаете обратную связь, которая позволит вам скорректировать дальнейшие действия. И самый полезный результат: ваша продукция в тестовом режиме попадет в магазины сети, а вы реально можете оценить, как она продается. На основании оценки вы поймете, стоит ли тратить средства на полноценный вход в сеть?

Хитрость этапа: если вам дают тестовый доступ к сетям, запросите разрешения общаться с персоналом торговых точек и ссылаться на имя менеджера по закупкам. В дальнейшем это поможет вам получать информацию из первых уст, и вас будут принимать уже как своего, так как вы идете под покровительством авторитетного сотрудника.

2. Продолжение переговоров.

И вновь ваша задача – не войти в сеть! Ваша задача – выстроить отношения с закупщиком.

Переговоры в сети всегда идут с позиции силы. Причины просты: кроме вашего, предложения по входу идут в сеть потоком. Каждый из производителей пытается представить свой продукт с точки зрения уникальности, каждый пытается выбить для себя лучшие условия. Поэтому готовьтесь к жестким переговорам:

  • выстраивайте позицию вокруг главного козыря: ваш продукт экономически выгоден этой сети;
  • сообщайте о дополнительных бонусах и опциях: обучении, акциях и т. п.;
  • ссылайтесь на успех пробного шага – тестовых продаж; приводите конкретные цифры;
  • поясните, почему вы решили сотрудничать с сетью; какие взаимные выгоды обнаружили.

Ошибка: очень часто стороны думают друг о друге в весьма нелестных выражениях. Не поддавайтесь соблазну решить, что ваш визави ничего не понимает и вообще недалек. Поверьте, он думает о вас то же самое. Вам нужно выводить разговор из русла конфликта в русло партнерства и сотрудничества.

Третий этап: поддержание рабочих отношений

Дальнейшие коммуникации выстраиваем с опорой на три важных пункта:

1) Розничная сеть имеет свои строгие правила по всем процедурам работы. Надо постоянно мониторить рынок: какие новинки появляются, как это влияет на ваши позиции. Исходя из этого, корректировать ход собственных маркетинговых мероприятий.

2) Сеть не рекламирует продукты, сеть рекламирует себя. Система скидок привлекает покупателя не к определенной товарной группе, а непосредственно в магазин. Если сеть по договору взяла на себя проведение BTL-акций или мерчандайзинговых опций, то пускать на самотек эти услуги не стоит: проверяйте, как исполняется обязательство.

3) Постарайтесь договориться о том, что периодически в магазинах сети будет работать ваш представитель: консультировать покупателей, рекламировать ваш продукт.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 19 сентября 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Спасибо.Понравилось. С сетями не работаю, но попробую видоизменить на промышленные группы и предприятия. Которые тяжёлые.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Здесь сложнее.... есть очень специализированные маркетинговые исследования.
Анализ, тренды и прогноз - развития систем дистрибуции. Я говорю не о рынке FMCG, там то все довольно понятно - очень открытый рынок.
А вот как разбираешься с другим рынком... засада. Надо искать ''аналоговые'' рынки, что бы понять перспективы развития схем дистрибуции.
А вообще мне тут попалась свежий перевод американских авторов по управлению дистрибутивными каналами. Там что интересно, что они отмечают изменение существующих каналов после 2000 года, довольно интересно.
Не купил... жаба задушила - 1,5 т. р.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Баландин, На промышленном рынке работает другой алгоритм.
Руководитель, Москва
Николай Сибирев пишет: Андрей Баландин, На промышленном рынке работает другой алгоритм.
Согласен. Но кое что взял на обдумывание от Ваших мыслей.
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Баландин, Это может помочь, когда вы столкнетесь с ''ассоциированными'' компаниями. Я не смог подобрать другой термин. Очень часто на промышленном рынке развитие продаж приводит к появлению групп компаний, что то типа ассоциаций. И вот в них могут наблюдаться элементы сетевого управления. Но только элементы. И в алгоритме меняется принципиально :!: этап сбора информации, она просто собирается уже по другому.
Руководитель, Москва
Николай Сибирев, Такие компании попадались, попадаются и будут попадаться. К ним можно отнести любое министерство со своей сетью ГУПов МУПов и так далее :D Любой монополист так же ''обладает'' своей сетью. :D С ними научился ''бороться''. Просто постоянно ищу ''инструменты''. И в Вашей статье нашёл зерно, которое попробую прорастить.
Директор по операциям, Уфа

Понравилось. Хороший алгоритм действий. Особенно «зацепило» четкое определение цели. Не единожды сталкивался с ситуацией, когда целью становится сам факт ввода продукта в сеть, а не финансовый результат от этого ввода. Да, сети дают объемы и создают иллюзию гарантированной оплаты. По факту имеем «выкручивание рук» производителям. Фактически сети становятся полем битвы производителей. Можно предположить, что выиграет тот, у кого самая низкая себестоимость, но какая цель при этом будет достигнута: войти в сеть или получить максимальную прибыль?
У меня вопрос: Николай, насколько на Ваш взгляд имеет смысл для производителя (я имею ввиду достаточно крупного, не ниже, например, молзавода) создавать свою торговую сеть? А если объединятся нескольким производителям по ассортименту продукции в своих магазинах – это альтернатива сетям и насколько это реалистично?

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Афанасьев, Маленький вопрос :) Ок, отвечу, только попозже.... Уточню: а) мы говорим о скоропорте? б) уровень молокозавода - какой тонаж? Они могут быть мелкие и крупные! Например, Галактика, Лактис и Бокситогорский молочный комбинат.
Директор по операциям, Уфа

Николай, уточняю.
Для примера: молзавод производит в сутки 20 т. продукции, имеет 4 – 6 собственных магазинов. Хлебзавод соответственно 60 т. продукции и 10 – 12 точек. Мясокомбинат 20 т. и 10 – 12 точек. Можно добавить мясо птицы, яйца, свежие овощи по примерной аналогии. Итого, на круг получается объединенная сеть с продукцией самих производителей. Для ассортимента естественно сигареты, алкоголь, и т. д. Хотя можно и их точки подтянуть. Как это оформить – не знаю. Но сама идея скорее жива или скорее мертва изначально?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Идея будет жива, потому что это идея, все проблемы возникают в ходе реализации.
Если про СПБ - то здесь много было попыток сделать что то подобное, но не получилось. Кроме СПБ имеют очень высокую степень ''сетевизации''.
Сделать подобный проект в СПБ или МСК проблематично, в регионах пока еще реально. Правда здесь нужно учтивать кучу противоречивых интересов со стороны всех производителей.
Как пример при мне несколько сетей бытовой техники хотели сделать ''баинговый'' клуб - объединенный клуб закупщиков для себя, так по итогу не смогли договориться между собой.
Ну а так в регионе ее можно реализовать.
Правдв для этого мне нужно прописать алгоритм решения этой задачи :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.

VK запустила решение для найма и оформления сотрудников онлайн

С его помощью компании смогут нанимать и оформлять онлайн специалистов, которые работают как в гибридном формате, так и в офисном.

В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.