Как процессный подход помогает малому бизнесу

В нашей стране давно и прочно закрепилось правило: небольшим компаниям не нужна системная работа, измерение эффективности и прочие KPI.

А что же нужно?

Грамотные и мотивированные исполнители.
Руководитель, постоянно контролирующий их работу.
Клиенты, которые рекомендуют компанию «по сарафану» своим друзьям и партнерам.
Сайт в интернете и реклама в поисковиках.

Выстраивание бизнес-процессов в таких компаниях всегда считалось бесполезным занятием, а приглашение для этой задачи сторонних экспертов – деньги на ветер. Но в последние 2-3 года ситуация меняется и тому есть важные причины.

Чем отличается процессный подход от функционального

Для начала кратко сравним оба подхода.

Процессный подход рассматривает всю деятельность организации как набор связанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс – последовательность действий, направленная на получение заданного результата для организации. Например: прием заявки от клиента, закупка запчастей, согласование договора, выставление счета.

В рамках бизнес-процесса могут взаимодействовать сотрудники разных отделов, которым не требуется для этого взаимодействия согласования непосредственных руководителей. Их работа четко определена регламентами и должностными инструкциями на уровне всей компании. Каждый сотрудник отвечает за решение определенных задач, а руководитель отдела является «владельцем ресурсов», отвечающим за подготовку, мотивацию своих сотрудников и их эффективное взаимодействие. В рутинную работу руководитель не вмешивается без крайней необходимости.

При функциональном подходе гораздо меньше «горизонтальных» взаимодействий между сотрудниками разных отделов. Как правило, эти взаимодействия происходят через руководителей и требуется их согласование для использования ресурсов отдела. Распределения задач между сотрудниками на уровне компании не существует, только между отделами. Руководители отделов сильно вовлечены в оперативную работу. Они по каждой задаче сами назначают исполнителей и несут ответственность за результат. Иногда их приоритеты не совпадают с интересами других отделов, что порождает конфликты.

Как зарождается функциональный подход в бизнесе

Он появляется «по умолчанию», когда владелец бизнеса, не способный более выполнять все задачи самостоятельно, начинает нанимать людей.

Приведу пример из жизни. Мой товарищ занимался ремонтом катеров и у него это хорошо получалось. По рекомендациям пошли заказы от новых клиентов и в какой-то момент от части заказов пришлось отказываться из-за нехватки времени. Он взял в помощь механика для выполнения ремонтов, потом еще одного, сейчас задумывается о найме менеджера по запчастям.

На каждого нового сотрудника он тратил очень много времени. Обучал его, показывал, как нужно работать с клиентами, как важно выполнять свои обязательства и иногда делать даже немного больше, чтобы клиент оставался доволен. Фактически он пытался «скопировать» главные принципы своей работы, принесшие ему успех, и «загрузить» их в наемного сотрудника. Иногда новые сотрудники уходили и для моего товарища это была настоящая катастрофа.

В итоге ему удалось собрать «костяк» команды из трех человек, но дальше он решил обучением новичков не заниматься и передал эти задачи опытным сотрудникам. Теперь уже они «загружают копии своей работы» в новых сотрудников.

В чем проблемы функционального подхода

Что бывает, когда делаешь копию с копии документа? Правильно, качество ухудшается, появляются ошибки. И так происходит в большинстве компаний. Основная проблема функционального подхода – новым сотрудникам не дается четких инструкций «на все случаи жизни». Передается скорее общее видение в выполнении задач и какие-то элементы «исходного кода компании», сохранившиеся еще с того момента, когда она только зарождалась и владелец бизнеса сам обучал сотрудников.

Но с ростом бизнеса появляются новые задачи, а способы их решения передаются на откуп вновь принятым сотрудникам, которые, в лучшем случае, согласовывают их с руководителями – «доверенными лицами» владельца бизнеса. А чаще просто делают свою работу как умеют, на основе своего собственного опыта.

Все меньше и меньше становится «исходного кода» компании в каждом новом поколении сотрудников. Все больше приходится руководителям контролировать их работу, чтобы компания не потеряла свою индивидуальность и конкурентоспособность. При этом контроль чаще включается как реакция на какой-то прецедент, вызвавший проблему с клиентом и на примере этого прецедента руководители показывают сотрудникам, чего от них хотят. Чаще всего в виде «разбора полетов».

Но большинство клиентов не жалуются руководителям, а начинают искать альтернативных поставщиков. Поэтому находить проблемы в работе с клиентами только на основе их обращений очень затруднительно.

Если отсутствует постоянная связь руководителя с подчиненными, то сотрудники не будут по своей инициативе просить советов в работе у того, кто увлекается «разбором полетов», а руководитель не узнает, что происходит «на земле». Поэтому и говорят, что большинство хороших идей губит плохая реализация. Все потому что владелец бизнеса создает новые идеи для той компании, которой уже не существует.

Возникают и другие проблемы. Все сложнее и сложнее найти подходящих руководителей отделов из-за отсутствия четкого описания их работы. Появляются «незаменимые сотрудники», которым приходится много платить. И в какой-то момент руководство решает – хватит. Нужно выделить время, обновить все должностные инструкции, четко описать обязанности каждого, поставить индивидуальные цели и привязать их к мотивации. Это первый шаг к необходимой бюрократизации в хорошем смысле этого слова.

Такие ситуации повторяются 2-3 раза, иногда с длительными перерывами, прежде чем компания решится на использование процессного подхода с регулярным пересмотром и обновлением ключевых бизнес-процессов. Должностные инструкции и регламенты при этом могут создаваться и обновляться автоматически, если компания использует подходящие программы для моделирования. А благодаря интернет-порталу эти документы будут всегда доступны всем сотрудникам и всегда актуальны.

Почему процессный подход стал привлекать малый бизнес

Процессный подход был интересен «повзрослевшим» компаниям. Но в последние два года я замечаю тренд на его использование и в малом бизнесе. Некоторые компании обращаются к нам с просьбой спроектировать бизнес-процессы и посчитать финансовую модель для бизнеса, который только создается. И причин здесь несколько:

Опытные руководители сразу хотят зафиксировать все специфические процессы, отличающие компанию от конкурентов в виде диаграмм, чтобы избежать «ошибок при копировании». При этом они хотят с самого начала выстроить работу так, чтобы им не приходилось «погружаться в операционку» и своим примером обучать каждого сотрудника. Для большинства процессов можно использовать отраслевые шаблоны, а ключевые процессы – дифференциаторы, по которым нужна обратная связь и развитие, закладываются как базовые на основе лучших практик и регулярно обновляются исполнителями, согласовываются руководителями, а после принимаются в работу в качестве новых стандартов. И чтобы такой подход работал, дополнительно проектируются процессы по развитию бизнеса, связанные с KPI и мотивацией исполнителей.
Использование IT-систем для автоматизации процессов сейчас закладывается еще на этапе проектирования организации. Они позволяют собирать аналитику о работе компании, выстраивать удобные коммуникации с клиентами и исполнителями, сокращать потери времени сотрудников – а это обязательный и крайне важный элемент любого бизнеса. Без них компания не может конкурировать.

IT-системы не понимают функционального подхода. Любое взаимодействие сотрудников между собой или с клиентами рассматривается их алгоритмами как процесс, где после срабатывания триггера – получения заявки от клиента, наступления времени технического обслуживания или другого события – каждый сотрудник выполняет свои задачи по заявке и передает работу другому вне зависимости от того, в каком отделе он работает.

От получения заявки клиента на ремонт до ее закрытия с ней работают разные специалисты: менеджеры, диспетчеры, кладовщики, техники и бухгалтера. Каждый сотрудник добавляет ценность на своем этапе, а IT-система фиксирует время работы и отслеживает, чтобы сотруднику дальше по цепочке была передана вся необходимая информация.

Вывод

Чтобы не потерять конкурентоспособность сервисным компаниям приходится внедрять IT-системы. Без них сложно выполнить анализ и улучшение существующих бизнес-процессов, сократить потери времени и снизить себестоимость.
IT-системы не понимают функционального подхода, для их внедрения требуется техническое задание, основу которого составляет описание процессов и KPI, которые система должна измерять и выводить в виде отчетов. При наличии актуальных схем бизнес-процессов, правильно рассчитанной загрузке и правильной мотивации сотрудников, автоматизация бизнес-процессов не представляется сложной задачей.
Процессный подход стал актуальным для малого бизнеса из-за необходимости внедрения IT-систем и благодаря повышению «уровня зрелости» руководителей, которые стремятся меньше времени тратить на рутинные задачи и больше – на развитие бизнеса, работу с клиентами и сотрудниками.

Читайте также:

+3556 Борис Кондрабаев Knowledge manager, Пермь 21 января 2025, 19:45

Максим Клемешов пишет:

Борис Кондрабаев пишет:
К сожалению например опыт Тойоты, как бы прекрасно он не был описан в инструкциях и стандартах - его так и не смогли повторить. Кто то может считать, что работает по бережливому производству(я не стал Вас провоцировать, чтобы раскрыть более точно, что имеется под этим утверждением) - но количество автомобилей, производимых на одного сотрудника так и не удалось повторить в других компаниях!

Опыт Тойоты это для большинства руководителей интересная теория. Я всеже работаю с гораздо менее масштабными проектами. Для меня весь смысл использования инструментов бережливого производства сводится к устранению потерь (прежде всего - потерь времени). Только на производстве потери возникают из-за простоев оборудования по аварии, отсутствия заготовок, неправильного планирования и ряда других причин, а в сервисе потери времени бывают из-за поездки к месту выполнения работ, получения на складе запчастей и инструмента, отсутствия документации (истории ремонтов, чертежей и т.д.) или неготовности заказчика к выполнению работ.

Ну вот пример одного из проектов, где я периодически выступаю в роли консультанта. Периодически - потому что первоначально подготовленный план работ подвергается сомнению со стороны руководства на разных этапах. Поэтому происходят перерывы в 1-2 месяца и потом, после проверки моих рекомендаций, работа продолжается.

Компания занимается добычей и транспортировкой золотосодержащей руды. У них есть штат сотрудников, которые обслуживают горную технику - 28 человек в т.ч. три линейных механика, организующих работу на трех разных участках. В какой-то момент у владельца компании возникла идея, что можно обслуживать не только свое оборудование, но и других, более крупных компаний типа Норникеля, которые готовы передавать технику сторонним организациям на определенных условиях. Вопрос первоначально был - сколько инвестиций потребуется и какая будет прибыль сервиса исходя из стоимости нормо-часа и допустимой наценки на запчасти, на которые согласятся клиенты.

Собрали статистику, сделали расчеты. Оказалось, что такой бизнес может приносить приемлемую прибыль только при условии, что полезная загрузка составит не менее 70% и каждый слесарь будет обслуживать не менее 5 единиц техники. При том что текущая загрузка у них на уровне 50% (и то данные не особо точные и собрать их оказалось весьма проблематично). Предложил вариант как повысить загрузку: выявить и устранить все потери времени в процессах ремонтов и ТО. Для этого (очевидно) процессы надо построить и детально описать все выполняемые слесарями функции чтобы определить, как можно процесс оптимизировать. Предполагалось конечно же внедрение ИТ системы в итоге, какой именно - на первом этапе не понятно, нужно построить процессы. Но тут возникла проблема что нет Главного механика, который мог бы взять на себя координацию проекта со стороны клиента. В итоге Главного механика нашли, по словам владельца компании - очень хороший специалист, но теперь клиент решил, что возможно им не нужно сейчас детальное описание процессов и их автоматизация. Не будем бороться за повышение полезной загрузки, а вместо этого попробуем использовать новый подход - Техническое обслуживание на основе надежности (RCM). Какие-то регламентные работы просто не будем делать и за счет этого обеспечим обслуживание одним слесарем 5 единиц техники даже без устранения потерь времени и повышения полезной загрузки. Будучи директором по сервису в DEMAG я изучал такой подход, но большим специалистом в этой области себя не считаю. И с примерами успешного внедрения этой практики в малом и среднем бизнесе не знаком.

Вот здесь бы я конечно с удовольствием послушал мнение коллег, имеющих релевантный опыт в среднем бизнесе. Запросы на самом деле весьма актуальные в связи с недостатком техников и приходят от разных клиентов - станки, строительная техника, горная техника. Но опять же, как обойтись тут без проектирования процессов ТОиР и автоматизации работ по сбору данных и планированию ремонтов мне сложно представить.

Мне очень понравился Ваш кейс и Ваш профессионализм, в том числе по бережливому производству!

То что хочет заказчик, даже если это отличается от идеальных решений - это подходящие для заказчика варианты.

Постоянное и непрерывное развитие - это примерно путь из таких приемлимых для заказчика и его исполнителей решения!

Вы вместе с заказчиком начали реализацию очень перспективной идеи которую можно масштабировать и тиражировать. Особенно в условиях нехватки технических специалистов.

По выгоде. Загрузка слесарей и других спецов - это не самое главное. Здесь лучше иметь немного свободного ресурса, чтобы своевоеменно отреагировать на цикличный подьем спроса на таких спецов!

Главная выгода находится в снижении потерь времени на обслуживании и ремонт, а следовательно простои оборудования и производства в целом!

Так, что Вы большой молодец! Искренне желаю успехов Вам и Вашим партнерам!