Что значит «в компании внедрен процессный подход»?

Несколько лет назад я занимался внедрением процессного подхода и оптимизацией процессов в различных крупных организациях и государственных структурах.

Помню, тогда одним из главных вопросов, которым мы постоянно задавались и на который от нас все хотели услышать ответ, был вопрос «Что значит «в компании внедрен процессный подход»?». И вокруг этого вопроса постоянно возникали многочасовые дискуссии. Кто-то говорил, что процессный подход, это когда есть формализованная методология процессного подхода, и она применяется в ежедневной деятельности. Кто-то – что процессный подход – это когда составлен реестр процессов и для каждого процесса определен владелец, который наделен ответственностью за конечный результат процесса. Другие уверяли, что процессный подход, это когда каждый процесс четко регламентирован нормативным документом. Четвертые – что не надо регламентации, надо описание в виде схемы, но до мельчайшего шага... И прочее, прочее, прочее...

По прошествии лет я решил взглянуть на эту тему в режиме ретроспективы и подумать еще раз над ответом на этот вопрос. Причем исключительно в прикладном смысле – что такое «в компании внедрен процессный подход»? Как это можно «пощупать» и посмотреть?

Не буду писать здесь все свои рассуждения с самим собой на эту тему, так как они по большей части носили характер мозгового штурма. Перейдем сразу к итоговым выводам и поговорим про каждый из них.

В моем понимании, внедренный в организации процессный подход – это когда присутствуют четыре составляющие:

  1. «Разработана и внедрена методология процессного подхода». То есть определены основные понятия: процесс, владелец процесса, показатели процесса, типология показателей процесса и пр., а также определены процедуры поддержания основных составляющих процессного подхода в актуальном состоянии. Если поддержания не будет, то процессный подход в организации очень скоро умрет.
  2. «Разработана и внедрена архитектура процессов компании». То есть составлен реестр процессов компании со входами и выходами, есть процессная модель верхнего уровня, для каждого процесса определен владелец процесса, для каждого процесса определены ключевые показатели, за которые отвечает владелец процесса – причем реально отвечает, т. е. показатели внедрены в его систему стимулирования и от их значения зависит доход владельца процесса. Процессная модель и система KPI связаны со стратегией и целями компании и поддерживаются и актуализируются на регулярной основе.
  3. «В компании происходит постоянная оптимизация процессов». Оптимизация при этом должна проходить в соответствии с определенными руководством приоритетами и в соответствии с методологией процессного подхода из первой составляющей процессного подхода. За оптимизацию процессов, естественно, должны отвечать владельцы процессов.
  4. «В компании происходит постоянная автоматизация процессов». Автоматизация, как и оптимизация, тоже должна происходить в соответствии с определенными руководством приоритетами и в соответствии с методологией из первой составляющей процессного подхода. За автоматизацию процессов, тоже должны отвечать владельцы процессов.

Хочу сразу отметить, что автоматизация здесь специально отделена от оптимизации, а не включена внутрь, чтобы подчеркнуть, что это две принципиально разные трансформации процессов.

Теперь давайте убедимся, что если в компании нет хотя бы одного из четырех пунктов, то говорить, что в компании внедрен процессный подход, нельзя! Рассмотрим ситуации, когда в компании отсутствует хотя бы один из перечисленных пунктов.

Допустим, в компании нет первой составляющей: формализованной методологии процессного подхода.

В краткосрочной перспективе это наименьшее из зол, если сравнивать его с тем, что отсутствует какой-либо другой аспект внедрения процессного подхода. И именно поэтому, часто этим пунктом пренебрегают, так как и без него складывается ощущение, что процессный подход в компании внедрен – есть архитектура процессов, определены показатели, назначены владельцы процессов, идет оптимизация и автоматизация процессов.

Но дьявол кроется в том, что без единой методологии все «внутренности» остальных аспектов со временем начнут «разъезжаться» и перестанут быть согласованными друг с другом: в одном процессе будут одни показатели, в другом другие; процедуры оптимизации процессов будут различными от процесса к процессу и так далее.

Да даже архитектура процессов может в этом случае иметь внутренние противоречия, так как не будут определены ее основные понятия. Методология – это технология, на котором должен держаться процессный подход. А дом, построенный без единой технологии строительства, как известно, простоять, конечно, может, но не долго.

Если же в компании нет второй составляющей – архитектуры процессов, то получается следующая ситуация: процессный подход обозначен на бумаге в виде методологии, даже идут работы по оптимизации и автоматизации процессов, но нет единого системного подхода. Это приводит к тому, что автоматизация и оптимизация процессов может быть не полностью связана со стратегией компании, а автоматизируются и оптимизируются, скорее всего, не сквозные процессы, а всего лишь их отдельные этапы.

Эффекта от таких автоматизаций и оптимизаций практически нет: если улучшить только отдельные этапы процесса, то к улучшению всего процесса это может и не приведет. Если продолжить проводить аналогию с домом, где методология процессного подхода – это технология строительства, то архитектура процессов – это фундамент и несущие конструкции дома. Без них дом тоже простоять, конечно, может, но не долго.

Теперь рассмотрим ситуацию, когда в компании не выстроена третья составляющая – оптимизация процессов. Трудно, конечно, представить, что в современной компании совсем нет оптимизации процессов. Скорее всего, какая-то оптимизация процессов в любой компании да идет. Но если в компании внедрен процессный подход, то:

  • оптимизацией должен заниматься владелец (сквозного) процесса;
  • оптимизация должна идти по единым и понятным всем правилам;
  • оптимизация должна носить постоянный, системный и управляемый характер.

Так вот, если этого всего в компании нет, то мы получаем «недооптимизацию» процессов, а методология процессного подхода и архитектура процессов, по сути, становятся никому не нужны.

Аналогично и с автоматизацией процессов, четвертой составляющей. Конечно же в любой современной компании так или иначе автоматизация идет. Но полноценная ли это автоматизация, если она не встроена в процессный подход, или это все-таки «недоавтоматизация»? Автоматизируются сквозные процессы или только их этапы? Владелец процесса занимается автоматизацией всего процесса? Автоматизация носит системные и управляемый характер?

Таким образом, все четыре составляющие, их взаимосвязь и соответствие друг другу являются необходимыми условиями успешного внедрения процессного подхода в компании.

Комментарии
Knowledge manager, Екатеринбург

Спасибо автору за постановку правильного вопроса!

Но у меня ответы такие:

1. Владельцы БП (пусть не всех) не являются руководителями ресурсных подразделений.

2. БП модифицируются и эти изменения санкционирует служба контроллинга. В этот верховный орган управления входят владельцы БП, руководители ресурсных подразделений, дирекция (последнее слово за ней). БП живут, если остаются результатом компромисса этих 3-х сторон. При отсутствии любой стороны БП "сдуются", "расстают", "замерзнут" и т.д.

Но это компании с плоскими матричными орг.структурами, непопулярными сегодня.

Аналитик, Ростов-на-Дону

Сначала нужен основной вопрос - что такое процессный подход?

Процессный подход - это не от слова "процесс", а от словосочетания "бизнес-процесс", т.е. "совокупность повторяющихся операций".
Есть бардак (не повторяющиеся операции), есть проекты (тоже не повторяющиеся, но так и надо), а есть бизнес-процессы - устоявшиеся операции. Бизнес-процессы частично могут проходить внутри подразделения, но и, естественно, операции разных подразделений следуют друг за другом, и они объединяются в "сквозные" (между подразделениями) бизнес-процессы.

Поэтому бизнес-процессы есть везде или почти везде, где нет бардака и есть хоть как-то стабильная среда.

Но когда говорят, что к управлению бизнесом на предприятии используется именно процессный подход, имхо, это значит, что его противопоставляют какому-то другому подходу. Например, структурно-функциональному (когда работа сильно разделена по структурным подразделениям, и между ними практически не контролируется связь), или чисто функциональному (когда рассматриваем внутренние функции, которые нужно выполнить, и рассматриваем разные варианты их выполнения) или проектному (он так же противоположен структурно-функциональному, и в реальности они применяются вместе с процессным).

Если работа построена по бизнес-процессам, это значит, что есть их "архитектура" (только она, естественно, определяется не "наличием реестра процессов", а наличием самих бизнес-процессов) и ее методология. Но это не разные пункты, грубо говоря, архитектура это и есть методология. Остальные пункты - это либо следствия, либо предпосылки.

Кстати, получается, что оптимизация БП - это проект. В момент оптимизациии уже реализуется проектный подход, а процессный существует тогда когда БП сложились и просто выполняются в неизменяющемся виде (до или после оптимизации).

Партнер, Красноярск

Основная составляющая - наличие в компании культуры, говорящей, что всё, что не приводит к росту её ценности - ересь и подлежит сжиганию на костре, вне зависимости от личности/должности еретика ))) без такой питательной среды всё прочее - мёртвому припарки, к сожалению.

мы, если начинают рассказывать о "прорывах в процессном управлении", спрашиваем - а скока топов и руководителей следующего вниз звена было уволено в процессе перехода? Если "нискока" или мало, значит врут безбожно...

Knowledge manager, Екатеринбург

Цитата "...а также определены процедуры поддержания основных составляющих процессного подхода в актуальном состоянии..."

Неверно. Сначала должны появиться новые документы, а затем, работа по новым регламентам. Но на практике - работаем в разрез регламентов, потом пишем новую редакциюс учетом новшеств. В процессной логике это недопустимо. Бессмысленно все время сидеть в модели "как-есть".

Цитата "«Разработана и внедрена архитектура процессов компании». ...есть процессная модель верхнего уровня,

Нужно пояснить, что это такое.

Цитата "...для каждого процесса определены ключевые показатели, за которые отвечает владелец процесса – причем реально отвечает, т. е. показатели внедрены в его систему стимулирования и от их значения зависит доход владельца процесса..."

Ключевые показатели должны быть определены для каждого этапа процесса. На них ориентируется каждый исполнитель своего этапа. В том числе, и исполнитель последнего. Иначе, не достигнуть итоговых показателей БП.

Цитата «В компании происходит постоянная оптимизация процессов». Оптимизация при этом должна проходить в соответствии с определенными руководством приоритетами и в соответствии с методологией процессного подхода из первой составляющей процессного подхода. За оптимизацию процессов, естественно, должны отвечать владельцы процессов.

Не надо постоянно проводить "оптимизацию". Как владелец БП будет решать, что ему оптимизировать? Длительность БП? Себестоимость? Метрики результата? Или он легко готов жонглировать всеми тремя направлениями. И тема приоритетов руководства здорово расшатывает "процессный подход". То в приоритете качество (пускаем на самотек длительность и себестоимость), то в приоритете себестоимость (долой качество).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Саудовская Аравия признала убийство

Аравийский генпрокурор подтвердил, что журналист Джамаль Хашкаджи был убит в консульстве в Стамбуле.

Бюджетный прогноз изменен

Цифра дня: Минфин повысил прогноз профицита бюджета в 4,4 раза.

​«Тинькофф» создал свою биометрию

Банк дня: «Тинькофф банк» предоставит свой алгоритм распознавания голоса.

​Uber: сервис временных работ

Компания дня: Uber тестирует новый сервис Uber Works.