Менеджмент знаний – это о преемственности и передаче опыта от «старших» к «младшим», сохранении того, что компания знает, вовлечении опыта сотрудников, обучении друг у друга, совместном творчестве и синергии, развитии потенциала каждого, о росте и улучшении бизнес-процессов и проектов.
Ответ на вопрос «С чего начать управлять знаниями?» интересует многих. Традиционно для серьезных изменений начинать нужно с исследований и определения цели. Чаще всего драйверами старта менеджмента знаний становятся энтузиасты из бизнес-направлений. По моему опыту, в нашей стране больше 50% таких инициатив исходят от T&D (training and development — «обучение и развитие») и HRD.
Как зарождается инициатива
Сообщество практиков менеджмента знаний в Siemens когда-то стихийно возникло как сообщество по интересам. В нем было 15 человек руководителей среднего звена. Они интересовались практиками менеджмента знаний, собирали опыт и применяли его, чтобы улучшить бизнес-процессы. Без всякого поощрения они создавали базы знаний, профессиональные сообщества, применяли неформальные техники обмена знаниями. Количество участников увеличивалось, и стало понятно, что инструментов и способов коммуникаций уже недостаточно. Тогда сообщество обратилось к руководителям за поддержкой. Так начался славный путь Siemens в менеджменте знаний.
Цель менеджмента знаний в компании – «коннективизм» – развитие компетенций через взаимодействия и обмен знаниями.
«Кто не знает, куда идет, очень удивится, когда придет не туда», говорил Марк Твен. Точные формулировки цели – начало успешного пути. Они показывают конечный результат, способы его достижения, серьезность намерения и вдохновляют на успехи. Сделайте цель реалистичной, достижимой, значимой, измеримой, простой и понятной для всех.
В 2008 году был создан Оргкомитет Сочи 2014, чтобы за 6 лет подготовить и провести Олимпийские и Паралимпийские Игры в Сочи. Сотрудники компании были лучшими профессионалами в своих специальностях, но раньше не участвовали в Играх. Чтобы не «наступать на грабли» и не «изобретать колес» нужно было поучиться на опыте тех, кто уже проводил подобные Игры. Как тут обойтись без менеджмента знаний?
Поэтому одно из 64 бизнес-направлений Оргкомитета Сочи 2014 отвечало за управление знаниями. Этим бизнес-направлением я руководила с самого начала и до 2010 года. Чтобы вовлечь руководителей и заручиться их поддержкой, цель менеджмента знаний мы сформулировали вместе с ними.
Я спросила вице-президентов – в чем им поможет менеджмент знаний? И получила около 20 ответов, которые сгруппировала в направления:
- Мы еще не проводили Игры, нужно учиться у тех, кто умеет.
- Лучший опыт нужно использовать, а не изобретать самим ничего.
- Нужно сохранять наши инновационные наработки.
- У нас много звездных экспертов, нужно передавать их опыт.
- Чтобы планировать Игры, нужна надежная информация.
- У нас много уникальных знаний, нужно их применить по максимуму.
- Проект многофункциональный, нужно эффективно взаимодействовать.
Я собрала все точки зрения, и сформулировала цель менеджмента знаний: «мы анализируем опыт Игр, сохраняем, распространяем его, научаемся, развиваем свои знания и умения, чтобы сократить риски на всех этапах подготовки и проведения Игр и передать свой опыт следующим Оргкомитетам».
Мы разбили цель на четыре глобальные задачи и постепенно наполняли их инструментами, активностями, бизнес-процессами, проектами.
Рис. 1. Цели, задачи, инструменты менеджмента знаний
в Оргкомитете Сочи 2014
Начинать управлять знаниями нужно с ответа на вопрос «зачем?»
Трудности традиционного способа начать управлять знаниями
Традиционный системный путь «внедрения» менеджмента знаний сложен, особенно в российских компаниях. Он требует воли и поддержки руководителей, а также ресурсов для старта. Нужны также профессиональные компетенции в менеджменте знаний.
Участники исследований называют такие барьеры на старте:
- Как доказать руководителям важность менеджмента знаний?
- Как поставить цель и описать результаты?
- Как понять, насколько это актуально в компании и как внедрить на практике?
- Отсутствие бюджета, людей, ресурсов.
- Недостаточно опыта и знаний, сложно разобраться, с чего начать.
- Как измерить и оценить результаты?
Получается замкнутый круг: для определения цели и задач нужно провести аудирование знаний. Оно покажет, чем именно поможет менеджмент знаний – какие процессы улучшит, какие затраты снизит. Аудирование включает интервью, опросы, вовлечение сотрудников и руководителей. Это затраты ресурсов. Чтобы провести эти исследования, нужна поддержка руководителей, которую не получить, если не показать результаты менеджмента знаний. В этом причина гибели замыслов в самом начале.
Где искать резервы для улучшения бизнес-процессов
Как начать управлять знаниями без поддержки, выделенных ресурсов, имея базовые умения в менеджменте знаний? Посмотрим на примере двух кейсов.
Семь основных процессов менеджмента знаний помогают получить нужные результаты. Они взаимосвязаны и зависят друг от друга. Например, без выявления знаний их трудно целенаправленно распространять, а создавать или приобретать знания бессмысленно без их оценки и выявления.
Рис. 2. Процессы в менеджменте знаний
Эти процессы есть в каждой команде и компании, независимо от того, управляют ли они знаниями целенаправленно.
Когда процессы гармоничны и сбалансированы, то и результаты видны – каждый новый проект успешнее прошлого, джуниоры быстро перенимают опыт и становятся полноценными сотрудниками, бизнес-направления не дублируют задачи, решения основаны на актуальной информации, а сотрудники не наступают на грабли и не изобретают колес.
Кейс 1: как сократить количество ошибок в новых проектах в два раза
Можно проанализировать процессы менеджмента знаний, чтобы найти резервы для улучшений и начать управлять знаниями. Как произошло в команде брокеров.
Эта команда отправляет грузы на выставки и гастроли. Брокеры много лет работают вместе. Они доверяют друг другу, их бизнес-процессы отлажены и работали как часы, руководитель поддерживает командный дух и атмосферу взаимопомощи.
В изменившихся условиях меняются партнеры, ушли сотрудники, нарушились взаимосвязи. Законодательство быстро меняется. В ранее успешных проектах теперь много несостыковок, неверных коммуникаций, как следствие — ошибки и потери клиентов.
Чтобы быстро найти резервы для улучшений, команда проанализировала текущие процессы менеджмента знаний. Брокеры оценили статус каждого процесса по шкале в 10 баллов. А затем каждый проанализировал их важность для команды. Результаты этого исследования представлены на рисунке ниже.
Рис. 3. Приоритеты развития процессов менеджмента знаний
Чем более «важность» превышает статус, тем больше приоритет развития. Команда определила также, чего не хватает, чтобы оценить статус на 10 баллов.
Сейчас команда снова проводит регулярные After Action Review после каждого проекта. Результаты сохраняются в базе знаний. Количество ошибок в новых проектах сократилось примерно в два раза, сложные вопросы решаются быстрее, экономия времени до 3 рабочих часов в неделю. Руководитель поддерживает эти активности, потому что улучшения наглядно видны.
Можно начать с самого малого и двигаться небольшими шагами до тех пор, пока не будут заметны измеримые результаты.
Кейс 2: Как сократить сроки адаптации новичков, понять «кто что знает» и повысить вовлеченность сотрудников
Новому HR-директору в компании-организаторе праздников поручено повысить вовлеченность сотрудников, предложить нестандартные способы их развития и сократить сроки адаптации новичков в 1,5-2 раза. Она начала с исследования мотивации сотрудников и выяснила, что больше всего их демотивирует отсутствие движения, получения нового опыта, невозможность предложить свои идеи для развития бизнеса.
Они чувствовали бы себя более вовлеченными и сопричастными, улучшая бизнес-процессы и получая регулярные небольшие поощрения, например, присвоение званий, титулов и статусов («эксперт», «знаток»).
Используя эти мотиваторы, создали новый бизнес-процесс вовлечения и развития сотрудников и улучшения адаптации новичков «Познакомь меня с коллегами». По шаблону-опроснику каждый новичок самостоятельно знакомится с коллегами и особенностями работы бизнес-направлений, задачами, трудностями, ресурсами знаний и их создателями. Он ищет «знатоков», чтобы задать им вопросы. Участвуя в бизнес-процессах, он наблюдает и ищет способы их улучшения.
Собрав за две недели максимально много информации и идей, новичок презентует свои находки и «10 профилей коллег» всему коллективу на праздничном мероприятии. Все участники получают призы за идеи, находки, предложения.
Через четыре месяца оценили итоги программы «Познакомь меня с коллегами». Оказалось, что выгоды получили как компания, так и ее сотрудники:
Рис. 4. Карта выгод программы «Познакомь меня с коллегами»
Новички-участники программы адаптировались за 4-5, а не 8 недель. Так компания простыми активностями без затрат повысила вовлеченность сотрудников, сократила издержки и сроки адаптации. Она создала среду обмена знаниями и идеями для творчества, определила своих «знатоков».
Программа «Познакомь меня с коллегами» активировала интерес сотрудников и руководителей к менеджменту знаний.
Сейчас компания сводит самые важные для новичков ресурсы знаний и информации в «директорию знаний». Ее слоган «Новым сотрудникам – полезные знания!». На это не нужно тратить деньги, потому что в компании уже есть интранет-портал. В процессе создания еще один полезный инструмент – Карта Знаний. Она покажет, что компания знает, чтобы эффективнее решать бизнес-задачи, самообучаться и развиваться без привлечения внешних тренеров.
Сложные задачи можно начать решать небольшими шагами и получать измеримые результаты. Надеюсь, эти кейсы вдохновили вас, и вы сможете провести простые исследования, показать измеримую пользу менеджмента знаний, презентовать результаты руководителям и получить их поддержку и ресурсы.
Картинки в тексте: материалы Марии Мариничевой
Читайте также:
Предлагаю включить туда еще "дорожная карта" и "KPI".
Это точно! В принципе можно попытаться создать словарь шаблонов. Туда добавить кучу слов, которой описывают вакансиии, например, "дружный молодой коллектив". Можно даже запикивать такие слова.
Ног надо действовать жёстко. Иначе это снова расползётся по стране.
Для управления знаниями на предприятии, для сранительно быстрого старта, с относительно малыми затратами, необходимо организовать:
Конечно, для этого в компании должна быть создана соответствующая атмосфера, основной критерий такой атмосферы - люди приходят на работу с удовольствием или хотя бы без отвращения.
Менеджмен знаний как теория возник в 1973 г, а как прикладное бизнес-направление - в 1984. Это непростой и системный бизнес-процесс, у которого в самом минимальном варианте 10 корней - научных и прикладных дисциплин.
Поэтому никакими постановлениями и положениями процессы менеджмента знаний не наладить. Это процесс, требующий навыков, умений, компетенций (см.мои предыщие статьи на этом ресурсе).
А я методолог менеджмента знаний в РФ, поскольку практикую больше 23 лет и выполнила более 40 проектов. Этими историями делюсь для того, чтобы команды и компании могли повторить прикладные полезные результаты, расти и развиваться за счет своих внутренних (оч больших) ресурсов.
Так что каждая команда и компания может просто попробовать, просто начать управлять знаниями и получить результаты. Но: менеджмент знаний не может решить те вопросы, на которые не может повлиять. Это про WWF и природу. А на что может повляить - делает это. Сокращает ошибки, издержки, увеличивает маржинальность, повышает доходность.
Игорь, вы отлично сформулировали! На вашем предприятии есть такой опыт? На сколько баллов из 10 вы бы оценили результаты?
В настоящее время, балла 4 "наставничество", не очень хотят опытные работники делиться знаниями, особенно по рабочим профессиям (высокие разряды), несмотря на оплату этого действия (в приватных беседах спрашивал сколько хотят денег за наставничество, после этого начинают "юлить" и уходить от прямого ответа), 7 баллов "дублерство", "обучение", также можно оценить баллов 7.
Игорь, какое предприятие? Дублерство - 7 баллов тоже неплохо. Наставничество требует системного подхода, на большинстве предприятий трудно соблюдать все условия. Неплохо работает такая схема: Я расскажу, а ты послушай; я покажу. а ты посмотри; давай сделаем вместе; делай сам, а я подскажу; сделай сам и расскажи, как ты это сделал; расскажи, что можно улучшить. Требовать улучшения процесса. Вроде бы, на КАМАЗе - работает)
Предприятие по производству гофрокартона и упаковки из него.
Здесь местная специфика (а может быть всероссийская), боязнь подготовить конкурента.
Это традиционная отечественная специфика) Как вы с этим боретесь? Как стимулируете кроме денег?
Это комплексная проблема и вопрос не в настаничестве, он глубже, в отсутствии доверия между менеджментом и рабочими, это произошло ещё до начала моей работы в этой компании. Компания за время существования сменила несколько собственников и генеральных директоров и каждый новый практиковался в сокращении затрат, всем особенно нравилось оптимизировать ФОТ. В конце концов, из булки весь изюм изъяли, энтузиазм и доверие у рабочих пропали.
В настоящий момент, публично беру обязательство перед коллективом и потом отчитываюсь о его выполнении или невыполнении (например, вышел спор по СОУТ, что нанятый компанией эксперт занижает вредные факторы, предложил работникам найти "своих" экспертов, в результате экспертизы "своих" по "вредности" всё осталось, как было после первой экспертизы). Прогресс в доверии есть, но пока недостатлчный, чтобы делиться секретами мастерства. Несколько раз пытался привлечь не работающих пенсионеров предприятия, дать мастер классы, отказались.
Привлекаем отраслевых экспертов, (относительно дорого конечно) но эффект есть, в прошлом году удалось поднять производительность гофроагрегата на 15-20% с помощью такого эксперта.
Ищем компании в отрасли, с которыми не конкурируем и обмениваемся опытом (делегациями технологов и машинистов).