Предположим, вы получили предложение занять позицию директора типичного машиностроительного завода (с релокацией), и проанализировав все ключевые факторы, его приняли. И предположим, вы никогда не руководили среднестатистическим отечественным производственным предприятием, которых большинство в стране. А управляли чем-то другим, например, производственным активом крупной международной компании (покинувшей российский рынок): светлые корпуса, новое сборочное оборудование, отлаженные БП, отработанные годами стандарты, IT-система и автоматическая управленческая отчетность – все это было, но теперь в прошлом.
Почему управленцы без релевантного опыта получают должности?
- Вы можете быть носителем модных в машиностроении компетенций, и собственник завода верит, что ваши знания и навыки позволят вдохнуть жизнь в его предприятие. Например, вы руководили функциональным блоком развития производственной системы. Или возглавляли практику внедрения бережливого производства в консалтинговой компании.
- Возможно, вы свой человек. Критерий лояльности и принадлежности к группе занимает не последнее место при принятии решения о назначении на позицию руководителя актива. Зачастую для свежеиспеченного директора данная позиция, что называется, «на вырост».
- Возможно, предыдущий директор спешно покинул компанию, и нужно было срочно закрыть позицию. Ваша кандидатура оказалась самой лучшей из тех, что были под рукой.
Чего ждут от новоназначенного директора?
Конечно же, быстрых результатов: достижения целевых показателей, оперативного внедрения передовых практик, преобразования бизнеса в соответствии с ожиданиями собственника. Вместе с тем Питер Друкер в своей работе «Практика менеджмента» еще в 1955 году не зря отметил, что первая основная задача предпринимателя – это не максимальное извлечение прибыли, а не угробить возглавляемый им бизнес в процессе реализуемых трансформаций. Элиминирование рисков – не менее важно, чем реализация возможностей.
Что ждет нового директора завода?
- Оборудование. Дата изготовления – в лучшем случае 2010 год. В основном последняя крупная волна техперевооружения в машиностроении пришлась до 2007 года. Потом был кризис, а потом на наш рынок по-крупному зашел Китай и многие собственники перестали инвестировать в производственные мощности, сосредоточившись на контрактном производстве в Юго-Восточной Азии. Так что, возможно, за исключением отдельных единиц, возраст основного парка превышает 30, а то и 40 лет. Этакая машиностроительная археология.
- Продуктовая линейка – проверенная временем околосоветская классика. Предприятие скорее получило вторую жизнь, и продуктовая линейка стала востребованной после введения санкций.
- Изношенная инфраструктура. Если с дырой в асфальте перед проходной можно быстро разобраться, то 100 тыс. кв. м постоянно текущей крыши или «убитые» тепло-, энерго- и водные коммуникации – это вещь посерьезнее. Особенно, если завод является градообразующим предприятием некого поселка, и это поселение тоже надо обеспечивать ресурсами. Перед принятием окончательного решения познакомьтесь с предприятием. Обратите особое внимание на состояние опасных производственных объектов (ОПО): газовое хозяйство, сосуды под давлением (в том числе с ОХВ).
- Персонал «50-60 +». Молодежи в машиностроении крайне мало. Поэтому закиньте подальше книжки из серии «Уволь кого-нибудь прямо сейчас». Никого вы увольнять не будете до последнего. Эти рекомендации хороши в крупном городе с хорошим потоком соискателей и конкурентным рынком труда. А в вашем случае иногда придется не только посылать машину за каким-нибудь уникальным наладчиком, но и по дороге завозить его в больницу, чтобы вывести из абстинентного синдрома.
- Релокация в областной центр или город с населением 15-90 тыс. жителей с особой провинциальной спецификой. Сразу оцените, насколько вы готовы принять новый lifestyle. Если вы не представляете свое утро без чашечки кофе в кафе на Патриарших или ваша любимая супруга не готова к переезду, скорее всего, эта тема не для вас.
Практические приемы, как новому директору подобрать ключ к заводу
Что является главным ресурсом завода? Это персонал. Как получить результат в короткие сроки на новом предприятии? Только сплотив коллектив вокруг себя, внушив им уверенность в новом руководителе и его решениях, а также создав каналы оперативного информирования о проблемах и возможных рисках. Для этого я предлагаю ряд полезных приемов.
1. Работайте с коллективом на всех уровнях
Будьте готовы: все ваши непосредственные подчиненные руководители из числа местных в той или иной степени лукавят, чтобы скрыть свои ошибки и квалификационные дефициты. Или потому, что имеют свои интересы. Поэтому необходимо иметь несколько источников объективной информации о рисках и надвигающихся проблемах. Налаживайте контакт с основным производственным и вспомогательным персоналом.
2. Делайте ежедневный утренний обход
Необходимо каждый день начинать с утреннего обхода. Будьте в курсе того, чем дышит завод, чтобы лично разобраться в ключевых проблемах. Рекомендую, по крайней мере, первое время, пока не наведете чистоту и порядок, одеваться попроще.
3. Познакомьтесь с личным составом
Обращайтесь лично (по имени, отчеству и на Вы) и дайте возможность обращаться лично к вам. В нашей бизнес-культуре принято, что выход директора на завод – это действо, когда руководитель в дорогом костюме в окружение свиты ходит по заранее выделенному маршруту. Обходите завод один, в конкретном подразделении можете пригласить начальника (цеха, участка), а можете не приглашать.
4. Определите ключевых работников и неформальных лидеров
В первую очередь это бригадиры, а также наладчики, ремонтники ключевого оборудования. В реалиях высокого износа оборудования его наладка и ремонт сродни магии. И бывает, что к одной единице (группе) однотипных станков в комплекте один наладчик.
5. Интересуйтесь судьбами своих работников
А также их здоровьем (вы же помните, ядро вашего коллектива – люди 50+). По мере сил пробуйте решать их отдельные личные проблемы. Первая соцпрограмма, которую стоит реализовать – это не обучение, а медицинское обслуживание ключевых сотрудников.
6. Спрашивайте о рабочих потребностях
Часто для повышения производительности надо сделать совсем немного, например, поменять инструмент – начать закупать его не там, где обычно, а нормальный. Закупить или изготовить специальную тару. У меня был случай, когда за счет использования специальной ячеистой тары на пропитке уровень брака был снижен фактически с 20% до 0. Спрашивайте непосредственно у причастных, на рабочем месте, они же и подскажут о системном браке.
7. Проводите ежемесячное совещание бригадиров
Хороший способ, чтобы наладить контакт с трудовым коллективом и повысить их вовлеченность – периодически проводить совещание бригадиров (с привлечением начальников цехов и участков), заместителей. Принятые вопросы фиксируйте протоколом и отчитывайтесь о выполнении на следующих совещаниях. Да, это очень необычно – отчитываться перед подчиненными, но этим вы завоюете их доверие.
8. Заведите маленький блокнот
Записывайте туда все, что вам подскажут или о чем попросят. Именно блокнот, а не запись в телефон, воспринимается как то, что вы услышали обращенный к вам вопрос. И конечно же, прорабатывайте записанные вопросы.
9. Будьте равноудалены от всех подчиненных
Власть и авторитет руководителя строится не на страхе и давлении, а на доверии, что «придет директор и всех по справедливости рассудит». А это возможно только при условии холодной головы и равноудаленности от всех интересантов. Во всех смыслах и контекстах.
10. Ведите себя достойно
Даже если вы попали на новое место в силу обстоятельств, если непросто и опускаются руки – это ваш выбор и люди не виноваты, что вам может быть действительно тяжело. Регулярно выражайте благодарность – это простой и дешевый способ повысить мотивацию и вовлеченность, о котором почему-то всегда забывают.
11. Добавьте уверенности и позитива
Любое сказанное директором слово, интонация, выражение лица является сигналом для трудового коллектива и поводом для обсуждения. Внушайте своим видом и поведением несокрушимую уверенность и умеренный позитив.
12. Выполните план месячного производства
Попробуйте лично выполнить 20 или 30 (в зависимости от производственного графика) сменно-суточных заданий. Некоторые директора думают, что не барское это дело – план по суткам. По опыту, при работе 5/2 в конце месяца можно нагнать за счет «продленок» и рабочих суббот отставание в 2-3 суток. А отставание в 4-5 суток – уже большой вопрос. Возможно, большая часть выпущенной таким «штурмом» продукции вернется назад на завод в виде рекламаций.
13. Выявите узкие места
Принцип Парето работает и на заводе: будут 20% станков, создающих основные проблемы и риски по производительности, простоям и качеству, 20% ТМЦ, которых почему-то всегда не хватает, 20% персонала, которые требуют повышенного внимания. Лично у меня во время утреннего обхода есть порядка 30 контрольных точек, которые я проверяю ежедневно.
14. Запустите инвестиционную программу/кооперационные поставки
Анализируйте состояние парка по трем направлениям: качество / частота отказов / производительность. Проанализировав узкие места в оборудовании, расшивайте их или точечной закупкой оборудования или выводом полуфабрикатов на кооперацию. Экономические службы не любят кооперацию, поскольку цены, как правило, выше, чем себестоимость изготовления своими силами. Но данное удорожание несущественно по сравнению с потерями из-за срыва сменно-суточного задания.
15. Держите ритм
Решение любой сложной и длительной задачи должно быть структурировано. Первое – это дорожная карта (план работ). Второе – регулярные совещания, оптимально собираться еженедельно. Раз в месяц – это мало, персонал успевает отвлечься на другие задачи, а чаще раза в неделю – источник дополнительной нервотрепки, такое допускается только в исключительных случаях. Ключевые направления, которые требуют деятельного участия директора: статус по основным показателям операционной деятельности (план/факт, отклонения), программа техперевооружения, мероприятия по повышению качества, проектный офис, освоение и продвижение новых продуктов, развитие кадрового потенциала. Помимо прочего, периодичность совещаний имеет и дисциплинирующий характер. Люди так устроены, что риск публичного провала – это дополнительный стимулирующий фактор.
16. Используйте силу протокола
Составляйте и актуализируйте протокол по итогам каждого совещания по ключевому направлению деятельности. Даже если вы не наказываете никого за срыв сроков, сам факт наличия фамилии в графе «Ответственный» повышает исполнительскую дисциплину. Иногда заменой протокола может быть группа в мессенджере. Скидывайте свои поручения прямо туда, обяжите причастных к решению вопроса давать обратную связь.
17. Следуйте стратегии варана
Комодский варан охотится так: он кусает свою жертву и потом методично бродит за своей добычей по всему острову, пока та не умрет от ран и заражения крови. Когда увольнения – это крайняя мера, ваши инструменты обеспечения исполнительской дисциплины: ритмичность, занудство, несокрушимое хладнокровие и положение по оплате труда, конечно.
18. Закройте периметр
Смените охрану. Освежите службу безопасности. Внедрите систему видеонаблюдения, обязательно с режимом ночной съемки и мониторингом движения в ночное время. Введите в штат аналитика, которые будет своевременно отсматривать полученные данные.
19. Уделяйте личное внимание системе продаж
Регулярное деятельное внимание высшего руководителя к продажам приводит к их увеличению минимум на 15-20% (плюс соответствующий рост маржинальности сделок). А если есть продажи и денежный поток, если предприятие по обороту находится выше точки безубыточности, все остальное – технически возможно.
20. Организуйте свой досуг в нерабочее время
Помимо обязательного условия высыпаться 7-8 часов, определите круг занятий, на которые вы будете переключаться во внерабочее время: спорт, локальные путешествия, краеведение, самообразование. Один мой знакомый директор, заядлый спиннингист, возит в багажнике полный комплект снаряжения для рыбной ловли. Все это необходимо, чтобы своевременно сбрасывать психологическое напряжение.
Также читайте:
Из статьи не понял одного - зачем Директору делать обход всего завода ежедневно?
Крупный цех иногда и за час не обойдешь, если не останавливаясь надолго. Некоторые заводы на машине объезжают, такие там расстояния от цеха до цеха. А тут и пообщаться надо, и в каждую щель залезть. Мне кажется это лишнее. Неплохо, конечно, знать и территорию, и оборудование, и состояние сетей и крыш, и общаться с каждым дворником на Вы, но это явно не целевая модель и тем более не целевое время ДИРЕКТОРА ЗАВОДА.
Да. Нужно быть конгруэнтным контексту в котором находишься :). Сюда бы я добавил вычурные бутоньерки из искуственных материалов (видывал и такое :), а также дорогущие светлые замшевые туфли ценой в полторы средней зарплаты на заводе.
Я понимаю о чем Вы говорите. Сам неоднократно бывал на Северстали. Промзона такая, что из конца конец - 20мин на машине со скоростью 60 км/час. Но это другая модель, чем кейс из моей статьи. На проекты такого масштаба - особенно если нужны реальные преобразования и заходить нужно масштабно. Командно, я бы сказал. Я же веду речь о типичном региональном заводе - численность 500-1200-1500 (иногда) чел. Оборот - до 3+ млрд. при многосменной загрузке. Таких - не побоюсь - 80% (если не 90%). Основная деятельность по большей части локализована в пределах одного корпуса. Ситуация на предприятии - как в разделе "Что ждет нового директора?" Директор высадился в одиночку, возможность привлечь кого то из своей команды может есть, а может и нет. Масштаб предприятия таков, что делает его обозримым.
С институтских времен я приверженец закона Парето. Так уж вышло. Проверенная классика, которая меня в добавок никогда не подводила. :). И если принцип Парето говорит мне что экономия в ничтожные 5 процентов на ТМЦ дает мне годовой эффект в десятки миллионов рублей, то конечно в первую очередь я буду акцентировать свое внимание на ТМЦ. Все тоже и по остальным статьям, в порядке убывания потенциального эффекта.
Много можно обсуждать и про отсутствие заказов, и про кредиторку с дебиторкой. Вопрос акцента, который в данной статье, на мой взгляд, правильно расставлен. Management by walking around (MBWA) - будет и должен превалировать в данном случае.
Ок. правило Парето действует в целом по отношению к результативности менеджмента, особенно, если речь идёт о маркетинге, когда Вам приходится сталкиваться с различными внешними факторами. В случае с затратами всё зависит только от Вас. Внешние факторы, конечно, имеют значение, но далеко не решающее.
Учитывая накопленную статистику удивляющую и меня, считайте можно говорить о законе Трофименко - контроль затрат через системы двойных информационных потоков даёт 30% экономии.
Почему только ТМЦ? Лично я 15 лет назад считал, что можно экономить только на строительных работах. Но работая на одном предприятии принадлежащем японскому капиталу, после первых результатов, меня заставили заниматься сначала клинингом, потом технологическим водооборотом, потом поиском альтернативных поставщиков продукции широкоформатных обрабатывающих центров и даже выделением на аутсорсинг внутрицехового транспорта.
У меня было стойкое убеждение, что каждый должен заниматься темами соответствующими своим компетенциям и квалификации. Дико переживал. Но руководство предприятия было мотивировано бельгийским руководством на снижение себестоимости на 10%. А у меня была "чудо таблэтка", которая работала. Вот и пришлось доказывать, что есть такой "Закон".
А потом были другие крупные поредприятия. И опять стресс - модернизация кранов-штабелёров, ремонт мотовых кранов, модернизация транспортной системы литейного цеха, реконструкция взлётно-посадочной полосы и т.д. Почти везде работал закон 30-ти процентов. Хотя на оборонных предприятиях процент был часто "несколько" больше.
До крайнего завода мы придерживались правила - не лезть на основной производственный процесс. Там свои профессионалы. Заставили заниматься ТМЦ на "конвейер". Ну вообще авантюра, учитывая, что аппараты искуственного дыхания содержат компоненты поставляемые единственным поставщиком. Оказалось, что снижение по компонентам составило более 30%. В итоге отдел закупок, чтобы показать собственную состоятельность, уже без нас добился снижения в 40%.
По каждой операции закупок есть отчёты. Их больше 100. Как думаете, можно говорить о стабильных статистических данных?
А Вы уверены, что имеете верное представление о потенциальном эффекте "остальных статей"? Может просто информации с мест нет? Вот и на мою работу смотрели с неизменным скепсисом, а то и враждебно. Всё ж было хорошо и понятно. Всё работало. А тут бац и закон 30-ти%. С двух предприятий выгнали взашей после шокирующих результатов. А с одного автомобильного гиганта я сам сбежал после первичного аудита. Два отдела разогнали подчистую. Но у Вас же другое дело, Станислав. У Вас закон 30-ти% работать не будет. Или будет?
Прошу прощения за многа букаф. Таланта, судя по всему, мне не хватает.
С талантом все ок :)! Просто по моему опыту,в такой материалоемкой области как машиностроение ТМЦ - №1 по потенциалу сокращения затрат.
Прелесть нашей профессии в том, что пока не попробуешь ни в чем нельзя быть уверенным до конца. Согласен, что к каждой отдельной ситуации надо подходить не только с точки зрения прошлого успешного опыта, но и вдумчиво.
ТМЦ на "конвейер", как я понимаю? Когда сотрудничал с предприятием по автокомпонентам, ТМЦ не касался. Вам видней. Хотя не думаю, что по потенциалу сильно отличается от производства аппаратов искусственного дыхания.
А Вы не заморачивайтесь. Дайте возможность проявить себя молодому, креативному, не имеющему истории взаимоотношений с трудовым коллективом. Ему, кстати, можно поручить и независимую проверку обоснованности выбора поставщиков ТМЦ на "конвейер". Занимаясь обеспечивающими процессами рисков навредить основному просто нет. А если нароет что-то, то без глубокого погружения в тему с Вашей стороны. Думаю, снижение себестоимости на 10% вполне достойная цель.
Что значит превалировать? У руководителя принимающего самостоятельные решения непосредственный контакт с подчинёнными, только часть повседневной работы. Таким образом он получает обратную связь по настроениям и пожеланиям работников не принимающим участие в системе принятия решений. Учитывать их мнение важно, но придавать основное значение, категорически не верно, с моей точки зрения. Ладно если предприятие небольшое. Ещё как-то можно полагаться на информацию полученную при обходах и в ходе неформального общения. Но предприятие должно расти, бывают кризисные периоды с лимитом времени на сбор информации подобным образом.
Если представить составляющие информации на которой основываются управленческие решения от простого к сложному, то в каскадном виде она будет следующая:
- пожелания (информация с мест от работников);
- потребности (информация от ключевых менеджеров);
- стратегия (информация от управляющих активами).
Вы предлагаете управлять предприятием через "пожелания"?
На мой взгляд, Станислав просто даёт понять, что для успешного управления крайне важна мотивация. Предприятие, это, прежде всего, люди. Но следует учитывать, что хорошим настроем трудового коллектива производственные планы не делаются. Хороший настрой лишь благоприятный фон.Если предприятие, в следствие неудачных управленческих действий, будет терпеть убытки, то и обходы не помогут.