Новая управленческая вселенная: трансформируйся или проиграешь

Любые масштабные изменения в компании начинаются с ее головы – с менеджмента. Почему назрела необходимость трансформации культур организаций на глобальном уровне? Как лидеры компаний и функций могут поменять собственные модели поведения и тем самым повлиять на процесс внедрения корпоративных ценностей?

На пороге тотальных преобразований

Наше общество переживает этап перехода от индустриального мира в мир цифровой. Формирующаяся среда оказывает влияние не только на мировую экономику, социальный ландшафт и технологии, но и сильно меняет акценты в менеджменте. Люди, находящиеся в прямом и непосредственном контакте с рынками, клиентами, продуктами, и «руками» двигающие процессы, получают быстрый доступ к информации и лучше понимают ситуацию. Им очевидны актуальные запросы клиентов, они знают продуктовую проблематику компании и понимают действия конкурентов.

К менеджменту же, несмотря на цифровизацию, информация приходит с опозданием, теряя по пути сквозь управленческие слои до 60% данных. Таким образом, руководство чаще всего реагирует уже на ушедшие события, не имея возможности всегда быть «на гребне волны».

Как гласит армейская поговорка: «Генералы готовятся к минувшей войне». Ситуация нарастающей энтропии управленческих систем требует от менеджера передачи экспертности на уровень команд, так как реальный эффект ускорения дает только делегирование полномочий исполнителям: решения по возвратам товара, компенсация неудовлетворенным клиентам, возможность проактивных действий.

В свою очередь, новое время приносит новые требования и к командам. Теперь важна не только общая цель, но и особая атмосфера доверия и поддержки, позволяющая раскрыться потенциалу каждого, и, что крайне важно в застрессованном VUCA-мире, пространство для организованной работы и предсказуемости. Именно поэтому в ближайшем будущем будут успешны команды с особой корпоративной культурой, вооруженные полномочиями решать вопросы, не дожидаясь выделения ресурсов или согласования действий.

Резко возрастает и необходимость учитывать разные точки зрения и опыт – только они могут принести синергетический эффект при создании новых продуктов. Именно по этой причине получил начало тренд Diversity & Inclusion, дающий возможность объединять несхожие подходы и мнения, осознавать собственные «слепые» зоны и создавать эмерджентные системы.

Важной задачей лидера также является создание в коллективах атмосферы, в которой отсутствует страх. Там, где есть страх, нет доверия, чувства убирающего препятствия для сотрудничества, позволяющего взаимодействовать на новом уровне и создавать высокоэффективные команды, работающие без внутренних интриг и ненужной конкуренции.

Еще одна проблема с чувством страха состоит в том, что он заставляет людей придерживаться стратегии «бей или беги», делая из работающей команды толпу, неспособную на творческую и эффективную работу. В таком коллективе негативные эмоции будут поглощать энергию, необходимую для достижения целей. А большие цели всегда требуют больше ресурсов – финансовых, временных и человеческих.

Взаимоотношения в команде, нужды и потребности людей – вот главные задачи лидера: формирование и развитие команды высоких достижений через поддержку моделей поведения, которые способствуют общему успеху. Это требует тесного контакта с сотрудниками, создания такой атмосферы доверия, в которой члены команды могут без агрессии обсуждать свои и чужие действия, извлекать уроки и просить о взаимопомощи.

Мы живем в моменте зарождения «новой управленческой вселенной», когда происходят процессы смены ценностей в глобальном масштабе – на уровне корпораций и целых стран. Трансформация культур отражает тектонический сдвиг мировоззрения и мотивации людей. Компании, которые игнорируют эти процессы, вскоре будут вынуждены прикладывать огромные усилия для набора персонала и удержания профессионалов. А так как люди, несмотря на цифровизацию, остаются главным активом, рано или поздно этим организациям придется либо трансформироваться, либо проиграть в конкурентной борьбе за человеческий капитал.

Трансформируйся или проиграешь

Процесс любых изменений начинается сверху. Ситуация, когда менеджмент не может руководить по-новому, а персонал жить и работать по-старому приводит организации к потере квалифицированных кадров и крупным утратам доли рынка.

К сожалению, понимание необходимости собственной трансформации появляется в верхах, чаще всего, только через управленческую «боль»: срыв сроков или невыполнение планов, связанных с отсутствием или нехваткой необходимого персонала, появлением у конкурентов более успешных бизнес- или HR-кейсов. Но пока сильно ощущение, что можно найти нового «драйвового» директора, который сможет выдавить необходимый результат из проекта, быстрой смены лидерской парадигмы не стоит ждать.

Трансформация культуры – длительный процесс, которым важно управлять, меняя взгляды людей, добиваясь их доверия и вовлекая в цели. Пока мы, менеджеры, большей частью «челленджим» и «пушим», на рынок труда выходит новое поколение, которое уже не заманишь в «красное» пекло корпораций. Они хотят от работы (о Боже!) получать удовольствие и самореализовываться, и теперь уже они выбирают, а не их.

Стоит только вспомнить о вечной боли HR-менеджеров – IT-специалистах. Кадровый голод все отчетливее наблюдается и в других категориях: продажи, финансы, администрирование. Ситуация требует других подходов и в подборе, и в адаптации, и обучении персонала. Возможно, в недалеком будущем корпорациям придется переходить на принцип пожизненной занятости.

Меняется роль лидера и в мотивации: ценность цели снижается, на первый план выходит человек с его способностями и желаниями. Если раньше можно было увлечь людей высокими целями и крутыми брендами, то сейчас сотрудники вовлекаются в отношения: в которых есть место для их потребностей и возможности для реализации собственной миссии. Люди выбирают эгоцентричные модели поведения, которые помогают им выжить в этом мире. Представления о «среднем» сотруднике уходят в прошлое, теперь каждый сотрудник – особенный.

Мягкая сила изменений

Старт трансформации руководителя начинается с осознания собственной «управленческой» боли: что не удается, в чем причины? Если фокусироваться на этих вопросах, избегая столь распространенного ухода в поиски «крайних», то рано или поздно появится ответ: корень проблем в спешке и высокой загрузке менеджмента операционными задачами. Руководителю не хватает времени на самое главное – на собственных людей. За небольшим исключением, менеджеры не знают досконально свои команды, общаясь в основном с тремя-четырьмя людьми из близкого круга.

Поэтому первым шагом на пути к управленческой трансформации должно стать усиление внутренних коммуникаций и развитие диалога с командой. Диалог значительно влияет на вовлеченность людей, это один из показателей справедливости процесса управления – когда сотрудник может без страха говорить о том, чего он боится, не понимает, чего хочет. В командах, в которых приветствуются открытые коммуникации, наблюдается меньше сопротивления новому и присутствует конструктивный обмен информацией на всех уровнях.

Кроме того, лидеру, двигающемуся по трансформационной траектории, следует найти общие ценности с командой. Корпоративная культура и ценности существуют в любой организации, сотрудники ими руководствуются, пусть даже и неосознанно, но менеджмент до сих пор относится к ним сугубо формально или несерьезно: как к лозунгам или наглядной агитации на стенах в офисе.

Зачем мы приходим на работу? Что важного мы делаем благодаря реализации своего проекта? В чем ценность этих действий? При отсутствии у сотрудников ответов на эти вопросы о настоящей вовлеченности и рабочем энтузиазме можно только мечтать. Поиск истинных корпоративных ценностей происходит в процессе диалога с командой, позволяя понять, что является важным для всех ее членов и может стать «топливом» для активной, полной смысла корпоративной жизни.

Наконец, лидеру нужно найти путь удовольствия от работы. Что для вас эта должность? Что она вам приносит? Только осознание своей власти и контроля? Или есть другая мотивация: помощь другим, развитие, совершенствование? Удовольствие – это не про громкие слова, это про вклад в других членов команды. Искренняя забота о людях меняет правила игры – руководитель перестает быть погонщиком, пастухом и жестким командиром. Он становится создателем «круга безопасности» – места, которого так не хватает людям в мире информационного хаоса. Даже если вы работаете в компании с «красной» корпоративной культурой, всегда есть возможность стать «зонтиком» для своей команды, оберегая их от «токсичного» дождя.

Время, когда можно было разбрасываться людьми, ушло в прошлое. Клиенториентированность бизнеса предполагает такое же внимание по отношению к внутреннему клиенту (сотруднику), как и к внешнему. Экологичность, управляемость и социальный фокус – путеводные звезды организаций на пути к неизбежной корпоративной трансформации.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "Ситуация нарастающей энтропии управленческих систем..."

С чего вдруг такой тренд? Наоборот, степень энтропии постепенно должен снижаться ввиду более структурированного и продуманного бизнеса, чем ранее.

Цитата: "Ситуация нарастающей энтропии управленческих систем требует от менеджера передачи экспертности на уровень команд, так как реальный эффект ускорения дает только делегирование полномочий исполнителям".

Передача функций решать ниже, делегирование полномочий в условиях "энтропии" должно приводить к нарастанию энтропии, так как делегирование может быть осуществлено только в условиях эффективного контроля, информационной прозрачности. 

Цитата: "Теперь важна не только общая цель, но и особая атмосфера доверия и поддержки, позволяющая раскрыться потенциалу каждого, ...".

А когда-то было иначе? Разве доверительные отношения раньше были не важны? По логике, как раз раньше доверие, в отсутствии ффективного контроля, зачастую было основным методом управления.

Цитата: "Важной задачей лидера также является создание в коллективах атмосферы, в которой отсутствует страх. Там, где есть страх, нет доверия, чувства убирающего препятствия для сотрудничества, позволяющего взаимодействовать на новом уровне и создавать высокоэффективные команды, работающие без внутренних интриг и ненужной конкуренции."

Внутренние интриги и конкуренция происходят из-за наличия личных интересов менеджеров. Исключить их невозможно по определению. А вот снизить влияние частных интересов можно двумя основными способами: через формализованную среду при административно-командном стиле управления; через создание условий, когда вектор интересов менеджеров будет близок по направлению вектору производственных целей.

Создание условий, наиболее приемлемый путь, но он не имеет "цветных" решений. Можно сколько угодно работать с коллективом, убеждать, заниматься селекцией и ничего не добиться, если работникам будет выгодней учитывать собственные интересы вне производственной логики.

Удалите возможность использовать ресурсы предприятия, включая административный ресурс, как один из основных, дайте достойную цель в которой будут просматриваться и личные интересы работников, и получите благоприятную среду без игры слов и цветных решений. Ведь предлагаемые "инструменты" настолько не конкретны и размыты, что достигнуть успеха только уговорами без системных решений невозможно. Как правило, системных решений и нет. Предлагается достижение целей через убеждения. По-комиссарски. 

Цитата: "А так как люди, несмотря на цифровизацию, остаются главным активом, рано или поздно этим организациям придется либо трансформироваться, либо проиграть в конкурентной борьбе за человеческий капитал."

А вот сам посыл, отношение к людям как к главному активу (ресурсу), на мой взгляд, абсолютно верен.

Директор по маркетингу, Москва
Михаил Трофименко пишет:
"Ситуация нарастающей энтропии управленческих систем..." С чего вдруг такой тренд? Наоборот, степень энтропии постепенно должен снижаться ввиду более структурированного и продуманного бизнеса, чем ранее.

Энтропия бизнес среды возрастает. Слишком много становится разных секторов рынка, конкурентов, технически сложных процессов, быстроразвивающихся и сменяющих друг друга поколений программ, техники, товаров и компетенций. 

По этой причине и не работают старые управленческие подходы. А те, кто думает что они способны бороться с энтропией старыми административно командными методами (все для всех прописать и все будут делать по писанному)  они и приводят к фиаско вроде Роснано. Начальство теперь не может осмыслить все процессы в фирме, чтобы ее досконально контролировать и наперед прописать. Никто не может осмыслить. Пока вы пытаетесь это сделать, уже среда поменяется и опять все заново. 

Исполнительный директор, Санкт-Петербург

В тексте много раз циклически повторяются одни и те же идеи. Первую треть прочитал, дальше можно не читать, т.к. смыслов не прибавляется. Это гипноз, что ли?

Директор по маркетингу, Москва
Святослав Иванов пишет:
В тексте много раз циклически повторяются одни и те же идеи. Первую треть прочитал, дальше можно не читать, т.к. смыслов не прибавляется. Это гипноз, что ли?

Ну не совсем. Мысли очень правильные в статье и сама мысль о необходимости лидерства а не менеджмента очень верная. Энтропия. Сложность систем. Невозможно управлять по старому в новых состояних бизнеса. Причем почти любого. Ну если раньше банковский бизнес сводился к выдаче кредитов, то теперь это, мягко говоря, вообще уже не так. Тиньков (к которому я относился скептически раньше) всем нам показал, как может быть все иначе. Их рост впечатляющий. И как они этого добиваются? Скорее всего дело не в менеджменте, а в лидере. Человек формирует видение верхнего уровня, зажигает подчиненных и они сами делают все правильно потому что они просто нормальные люди и в хорошем лидерском коллективе добиваются успеха. 

А в менеджерских зарегулированных системах в современных условиях нет. Почему? Потому что It трансформировали бизнес. Теперь не нужны рутинные исполнители. Нужны другого уровня усилия от людей, креатив, анализ, мозги. Они лучше работают в условиях высокой мотивации. 

Кстати насчет Почты России мое впечатление хорошее. Автор хорошо работает. Мне чуть было не навязали недавно там карту Мир Почтабанка и я наверное даже открою счет у них. Случайно при себе не оказалось телефона, иначе был бы уже клиентом Почтабанка. Сотрудники Почты молодцы и производят впечатление людей мотивированных. Дмитрию респект и уважение за такие взгляды. У них может быть огромный путь впереди, если банк и почта и (не знаю зачем) торговля и еще что нибудь они по ходу придумают. 

Финансовый директор, Санкт-Петербург

Точно мантра какая-то.

Много правильных красивых слов в затуманенной и обволакивающей разум упаковке современного бизнес повествования.

Честно говоря всегда это все было. Постоянно себе лукавим, что раньше было благодать, а теперь все сложно, нужны новые подходы, новые решения, новые .., новые... и т.д.

Сотрудники решают все, как и раньше. Всегда было делегирование, всегда было у каждой должности масса решений на его усмотрение.

 

Цицата:Экологичность, управляемость и социальный фокус – путеводные звезды организаций на пути к неизбежной корпоративной трансформации.

Классная фраза незначащая ничего конкретного. А что очистные сооружения только сейчас в 21 веке начали делать, или кто-то любил хаос в своей компании когда-то, а социальный фокус вообще конек для соц системы. Нет сейчас никакого порога трансформации, все всегда меняется, и если кого-то это тоже коснулось, то это не значит что весь мир резко встал перед порогом чего-то нового.

Если автору просто захотелось что-то написать, то у него получилось. Но, на мой взгляд, тема и суть статьи не дают ничего нового. 

 

Директор по развитию, Псков

"Наконец, лидеру нужно найти путь удовольствия от работы"

Удовольствие можно найти в творчестве,если управляешь компанией в высококонурентной среде,есть возможность получить удовлетворение.

"...на  рынок труда выходит новое поколение, которое уже не заманишь в «красное» пекло корпораций. Они хотят от работы (о Боже!) получать удовольствие и самореализовываться, и теперь уже они выбирают, а не их."

в 90-е молодежь хотела много работать и много зарабатывать,в 0-ые мало работать и много зарабатывать,сейчас ничего не хотят. Конечно есть исключения,но тренд определяет большинство...

"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг городов России по доступности высокооплачиваемой работы

Хуже всего обстоят дела в Волгограде и Омске.

Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.

Из каких сфер приходят работать в такси

Исследование сервиса «Ситимобил»: у 11% водителей такси раньше был собственный бизнес.

Спрос на отели России у бизнес-туристов полностью восстановился

По сравнению с 2020 годом востребованность номеров в российских отелях выросла на 91% и достигла показателей 2019 года.