Как выстроить процесс делегирования: коучинговый подход

Самые распространенные заблуждения руководителей, связанные с делегированием: «некому делегировать», «они не справятся, потом все равно придется самому переделывать», «на делегирование нет времени». В итоге компания получает выгоревшего руководителя и отток сотрудников, уставших от рутинных задач и микроменеджмента.

Выстраивание результативного процесса делегирования начинается с осознания всеми участниками процесса своих выгод.

У руководителя, активно вовлеченного в текущие задачи, не остается времени на решение стратегических, на перспективное планирование, на работу с персоналом. Все это отражается на атмосфере в команде и бизнес-показателях компании. К тому же, если рутинными задачами занимается руководитель, а не сотрудники, это приводит к повышению себестоимости процесса.

Временное отсутствие руководителя на рабочем месте (болезнь/командировка/совещание) может повлечь за собой сбой в работе, так как никто из сотрудников не способен взять на себя ответственность за решение сложной ситуации и действовать. А это уже серьезные риски для компании – начиная от остановки процессов и заканчивая потерей клиентов и прибыли.

Микроменеджмент и тотальный контроль выполнения задач приводит к снижению эффективности и самостоятельности сотрудников – зачем стараться, если руководитель все равно исправит, переделает, да и критерии хорошего результата не ясны, не коммуницируются руководителем.

Перспективные профессионалы, стремящиеся к развитию, из такой среды быстро уходят – поскольку профессиональный рост предполагает повышение сложности задач и определенную зону самостоятельности для их творческого решения. Остаются середнячки. В компании появляется текучка.

Вы точно уверены, что хотите себе такую команду?

Как руководитель задайтесь вопросами:

  • Как я вижу результативную работу своего подразделения/компании?
  • Какова моя роль в организации работы и общем результате?
  • Какими задачами я действительно хочу и должен заниматься как лидер? Какие задачи влияют на долгосрочный и стратегический результат?
  • Какой уровень доверия у меня к команде? Что я могу сделать для того, чтобы повысить его?
  • Каков потенциал моей команды? Насколько сотрудники мотивированы на развитие? Насколько учитываются их идеи и вклад в стратегическом видении компании? Насколько я как лидер открыт для восприятия этих идей?
  • Насколько мои сотрудники готовы принимать на себя ответственность в решении закрепленных за ними задач?

Поговорите с сотрудниками о том, какого объема самостоятельности и подхода к решению задач вы от них ожидаете. Обсудите, какие цели они ставят перед собой, работая в вашей компании, насколько полно задействуют свой потенциал, и как расширение зоны ответственности в текущей работе может быть связано с достижением их карьерных целей.

Это поможет создать правильную атмосферу для делегирования.

Что делегировать (критерии)?

Брайан Трейси в своей книге «Делегирование и управление» дает такой совет: «Применяйте «правило 70%». Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы».

Современные реалии требуют большего – недостаточно просто делегировать сложные задачи. Мы живем в условиях VUCA-мира (англоязычная аббревиатура от слов volatility – нестабильность, uncertainty – неопределенность, complexity – сложность и ambiguity – неоднозначность, неясность), где все стремительно меняется, и в общем объеме задач компании все меньший процент составляют просто сложные, но решаемые задачи. По-настоящему эффективно делегировать – это научиться поручать сотрудникам также и те задачи, где вы сами пока не знаете решения.

Зоной развития для руководителя в этом случае является постепенный переход к недирективному, коучинговому стилю управления. В следующий раз, столкнувшись со сложной задачей или вопросом, на который вы не знаете ответа, попробуйте задать своей команде вопросы:

  • А что вы об этом думаете?
  • Как вы считаете, каково оптимальное решение вопроса в данной ситуации?
  • Какие видите риски/сложности?
  • Какие у вас есть предложения по их снижению?

Для этого, конечно, важно научиться доверять своей команде, верить в ее потенциал и в ресурс сотрудников. Не все руководители к этому готовы. С другой стороны бонусом может быть свежий взгляд и предложенное сотрудником неожиданное решение, возможно, даже более эффективное, чем гипотезы в голове руководителя.

Как делегировать

 Успех делегирования во многом определяется корректно поставленной сотруднику задачей.

Не буду оригинальной, если скажу, что наиболее удобной для этого является техника определения результата выполнения задачи по SMART (англоязычная аббревиатура от слов specific – конкретный, measurable – измеримый, achievable – достижимый, relevant – значимый, согласованный, time bound – определенный по срокам).

По итогам взаимодействия с руководителем по постановке задачи сотрудник должен понимать:

  • Какого результата от него ожидают, как должен быть оформлен этот результат.
  • Как этот результат связан с целями деятельности подразделения и компании в целом.
  • Каковы будут критерии достижения результата.
  • Какой срок установлен для выполнения задачи, какими ресурсами для ее выполнения располагает сотрудник.

Важной частью процесса делегирования является поддержка и промежуточный контроль выполнения задачи со стороны руководителя.

Для первого опыта делегирования лучше выбрать задачи с более длительными сроками выполнения, чтобы у руководителя была возможность несколько раз в процессе выполнения задачи свериться с сотрудником, как продвигается работа, и дать обратную связь при необходимости корректировки. При этом сотрудник должен понимать финальный срок выполнения задачи и даты промежуточных точек контроля. Если представить весь срок выполнения задачи в виде временной шкалы, первую точку контроля лучше сделать через 30 % времени после постановки задачи, вторую – за 30 % времени до окончания срока.

Нет ничего более убийственного для мотивации сотрудника, в первый раз выполняющего более сложную задачу, чем поручить ему задачу с коротким сроком выполнения, сделать контроль за день до срока выпуска задачи, понять, что результат не соответствует ожидаемому, и забрать у него эту задачу для переработки руководителем или другим сотрудником.

В промежуточных точках контроля и по завершении работы над задачей важно давать сотруднику обратную связь. Отметьте, что было сделано хорошо, в чем сотрудник продвинулся по сравнению с прошлым опытом, а что является зоной развития.

Задайте сотруднику вопросы:

  • Что было для тебя ценного в этом опыте, чему ты научился?
  • С какими сложностями столкнулся, и что было самым эффективным вариантом их решения?
  • По твоему мнению, какие твои навыки уверенно проявились при выполнении этой задачи, а что нуждается в совершенствовании?
  • Что видишь своей ближайшей зоной развития?

Такая обратная связь не только позволит сотруднику увидеть и присвоить свой прогресс, но и даст понимание руководителю, что можно улучшить в процессе делегирования.

На первый взгляд кажется, что внедрение такого скрупулезного процесса постановки и контроля выполнения задачи увеличивает временные затраты руководителя на организацию работы. На самом деле – это инвестиция в развитие сотрудников и в будущий процесс выполнения определенных категорий задач без участия руководителя.

Чем больше мы инвестируем, тем больше задач, в том числе повышенной сложности, нестандартных, проектных способны самостоятельно выполнять сотрудники, и тем больше мы знаем сильные стороны своих сотрудников и доверяем команде, что создает основу для стабильно работающего процесса.

По мере развития процесса делегирования в команде и по мере расширения зоны ответственности сотрудников время руководителя, затрачиваемое на делегирование, снижается. Сокращается количество текущих задач, требующих контроля, и взаимодействие со старшими сотрудниками выстраивается таким образом, что при возникновении нестандартных вопросов или необходимости сверки с руководителем по определенной части задачи уже сам сотрудник инициирует встречу с руководителем.

В завершение хотелось бы привести цитату о важности коммуникации в делегировании из великолепной книги Беверли Кей и Джулии Джулиони «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике»:

«Мы много лет жили с убеждением, что разговоры ничего не стоят. Но это же неправда. Эффективные менеджеры давно научились говорить больше и делать меньше. А они не лентяи – они стратеги. Они трезво оценивают потенциал беседы, свою способность вдохновлять и побуждать других меняться. Словами можно проникнуть в сердце и разум человека гораздо глубже, чем какими-либо поступками менеджера, преисполненного благих намерений. Ничего кроме слов и не нужно. Ведь из них могут вырасти самостоятельные инициативы и действия, которые помогут им осознать собственное понимание успеха».

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по экономике и финансам, Москва

Автор молодец, сделала еще один подход к старой проблеме.
В следующей статье ждем, что предлагает нового сама автор по вопросу делегирования.

Консультант, Москва

Отличная статья, вопросы сотрудникам  включают не только сотрудников, но и и руководителя, он начинает слушать и слышать свою команду. Тут получается процесс обоюдного развития; сотрудники начинают понимать, что им доверяют, руководитель понимает, что его команде можно доверять.

Вопросы - это лучший способ перевести человека в позицию Взрослого, и это важно и руководителю, который часто находится в позиции Родителя. Так и формируют рабочие партнёрские отношения.

Я бы только дополнил, что в SMART в пункте Relevant  - важно не только показать как эта задача связана с целями компании, но и как это связано с целями самого Испольнителя, если человек понимает зачем именно ему это нужно, он эту цель точно достигнет. В этом и есть уважительное отношение руководителя к потребностям сотрудника. 

Аналитик, Нижний Новгород

Очень неплохая статья. Но. Будет такой "тактильный" подход, требующий много внимания к каждому сотруднику работать в организации имеющей два и более уровня управления? Да даже если с одним уровнем управления, но в быстро развивающейся компании? Без системных решений, на мой взгляд, нет. Работая непосредственно с подчинённым, руководитель может и передать задачу и посмотреть результат. А если непосредственный контакт обеспечить невозможно из-за большого числа подчинённых?

Для решения стандартных задач даже при нескольких уровнях управления такой метод подойдёт в ограниченных пределах. Стандартная задача предполагает стандартный результат. Но управление - всегда нестандартные задачи, так как управление, это изменение одних стандартных процессов на другие, результатов которых мы ещё не видели, а только предполагаем. 

Основная ошибк - путать понятия управления и задачи; стандартные и нестанданртные задачи. Мы лечим симптомы, а не саму болезнь. Когда мы говорим о "делегировании", то предполагаем передачу права решать, управлять. Это не то же самое что функционал. В статье говорится о делегировании, но предлагается понимать как передачу функционала. Функции - выполнение определённой работы с определённым ожидаемым результатом. Такие процессы легко контролируются через KPI. И даже без прикладной психологии, без танцев с бубнами с заимствованными названиями типа SMART или Канбан. Нет, я лично не против использовать определения, но повседневная обязанность не может являться решением.

Представьте себе, что кто-то против SMART или Канбан. Ну абсурд же. Конечно никто не против. И так понятно, что по другому никто не должен работать. Тогда в чём ценность? В чём новизна подхода? Напомнить о само собой разумеещемся? Нет, Вы скажите что конкретно должен сделать человек чтобы у него получилось и возьмите на себя ответственность за возможное фиаско. Ведь не каждому дано быть тонким психологом. Задать по шпаргалке правильные вопросы и получить правильные ответы?

На мой взгляд ответы надо искать в природе таких явлений, как использование в приоритетном порядке административно-командного стиля управления. Почему мы боимся делегировать? Что нас останавливает? Почему мы предпочитаем опираться на лояльных, а не на профессионалов. Ведь автор прав. Демократичный стиль с его горизонтальными связами в управлении должен быть более эффективным. Такой стиль предполагает опору на профессионалов способных решать задачи наиболее эффективно.

Статья и правда хороша. Мало воды. Можно использовать в работе. И всё же стоит подумать о системных причинах и системных решениях.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Компании стали чаще привлекать сотрудников 45+, женщин и студентов после частичной мобилизации

Однако большого всплеска запросов от этих категорий не наблюдается – только 30% стали активнее искать работу. 

Россияне назвали топ-3 родительских навыка, больше всего востребованных в работе

Ими стали: взаимопонимание, терпение и обучающие навыки.