Как изменился логистический бизнес за 20 лет. Часть 3: об управлении

Продолжаем разговор, который начали в предыдущих статьях («О людях» и «О клиентах и клиентинге»). Сейчас вспоминаем историю управления бизнесом TELS – как эволюционировали методы и оттачивались принципы, усложнялся инструментарий принятия решений (фрагменты интервью разных лет с собственниками, топ-менеджерами и сотрудниками).

Время для старта

«Новое время (демонтаж СССР) подбросило нам новые проблемы в виде отсутствия единого европейского пространства: границы были везде, даже между Россией и Беларусью, между Польшей и Германией, между Германией и Францией. Автомобили простаивали при перевозках, возникали вопросы с визами и документами, в каждой стране были свои особенности законодательства. <…> Процветал рэкет, произвол, грабежи на дорогах. Запугивание и поборы были обычным делом, сам не раз сталкивался с криминалом». <…> Высокие эталоны советских перевозчиков (госконцерна «СовТрансАвто») очень быстро разрушились. Качество перевозок и имидж нашего СНГ-шного перевозчика в Европе значительно пострадал. Очень много было критики, что водители пьянствуют, опаздывают, недостаточно опрятно выглядят, воруют. Не было понятных правил игры».

***

«Кризис 1998 года был гораздо драматичнее, чем нынешний (кризис 2008-2009 гг. – прим. ред.). Можно было прийти на работу и за целый день не загрузить ни одной машины. Но я научился относиться к этим вещам философски, потому что они всегда случаются. Нужно просто научиться использовать свой опыт и накопленные знания для того, чтобы находить выход из сложившейся ситуации… <…> Оглядываясь назад, я понимаю, что мы выбрали удачное время для старта…».

Есть мнение, что будущее любой компании строится на фундаменте, который закладывают ее основатели. Их принципы и отношение к жизни (бизнесу, партнерам, клиентам) становятся камертоном для настройки всей бизнес-системы, определяют ценности компании на многие годы вперед.

В 2001 году стартовал бизнес TELS, в который основатели вложили весь свой предыдущий опыт и свои принципы, ставшие принципами компании.

Начало: ручное управление на опыте и интуиции

Вступившая на рынок новая компания в количестве 5 человек, с последующим ежегодным удвоением штата, конечно же, не нуждалась в первые годы в сложном формализованном управлении: какое клиентское управление, когда каждый клиент штучный и можно всех назвать по памяти; какой смысл в измерении долей рынка, когда твоей доли, можно считать, пока еще и нет? Первые два-три года продавали все, грузили все. Планирование и руководство деятельностью шло в ручном режиме.

Но в основание бизнеса уже закладывались установки, ставшие базовыми принципами для развития будущей практики управления всеми сторонами деятельности компании.

«TELS продает услугу, а услуга базируется на интеллектуальных способностях людей, носителем услуги является сам человек. От того, какой уровень профессионализма будет у сотрудника, зависит и результат нашей деятельности».

***

«Это была суровая школа. Оставались только крепкие и амбициозные люди, желающие двигаться и развиваться дальше. Но обучению новичков уже тогда уделялось много времени. Компании нужны были профессионалы, мы их готовили».

Через два года в компании один за одним начинают появляться структурные подразделения: отдел продаж, отдел персонала, юридический отдел, отдел маркетинга, отдел по работе с транспортными компаниями и др. Период «тусовки» уже подходит к концу, но все еще понимают друг друга с полуслова. Бизнес-система пока успешно работает под ручным управлением собственников, но уже начинают просматриваться потребности в будущем внедрении более сложных управленческих процедур.

«С развитием компании количество сотрудников увеличивалось, мы стали «обрастать» вспомогательными службами – IT, финансы, HR… Где-то на четвертом году пришло понимание, что пора систематизировать и стандартизировать процессы, выходить на новый уровень работы».

Вторая пятилетка: «процессы не успевают за ростом»

С 2006 по 2008 годы компания набирает стремительный разгон: открываются офисы в Киеве и Варшаве; компания начинает перевозить грузы всеми видами транспорта по всему миру; в составе Группы компаний появляется автотранспортное предприятие.

Развивается процессное управление с жесткими формализованными рамками. Из комментариев на рекрутинговых сайтах соискатели вакансий узнают, что TELS – это компания, где «все по процессам». Кому-то это не нравится, а кто-то, наоборот, стремится попасть именно в такую компанию, поскольку «устали от бардака» на старом месте работы.

Ручное управление пока еще присутствует, но для управленческой эффективности уже недостаточно личного опыта, полученных ранее знаний и профессиональной интуиции руководителей. Нужен системный мониторинг и контроль за всеми сферами деятельности компании, эффективные бизнес-процессы с механизмами корректировки, анализ рынка, позволяющий принимать верные стратегические решения.

На шестом году жизни в компании появляется Отдел контролинга рисков.

«Отдел контролинга решает задачи по информационно-аналитической поддержке инвестиционных проектов, готовит комплексные аналитические заключения по всем вопросам, выносимым на Совет директоров ГК. Силами сотрудников отдела создается прозрачная система управленческого учета, формализована процедура планирования и бюджетирования с прогнозной точностью до 5%».

Совсем другим становится и маркетинг.

«В 2009 году функции отдела маркетинга существенно изменились: от решения узких задач отдел перешел к участию в разработке стратегии компании, постановке аналитического маркетинга и построению высокого уровня клиенториентированности».

Начинается системный анализ клиентской базы.

«Основой любых действий и программ в отношении клиентов является система сегментации клиентской базы. <…> Сегментация – один из инструментов маркетинговой политики компании, позволяющий разделить рынки на четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные услуги и на которых необходимо направлять различные маркетинговые усилия. <…> Стратегическое планирование в компании осуществляется исходя из анализа и прогноза по всей КБ».

***

«С целью совершенствования технологии стратегического планирования и оценки результатов деятельности в управленческую структуру компании были внедрены новые инструменты менеджмента – Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

***

«Значительно расширился перечень показателей для мониторинга и контроля. Контролинговая отчетность строится на основе трех блоков показателей: клиенты, финансы и персонал. Она позволяет лучше понимать, насколько эффективно работала компания, оценить, насколько выбранная стратегия нуждается в пересмотре и корректировке, увидеть, что мы упускаем из виду и что мешает нам добиться желаемых результатов».

Отмечая 10-летие своей компании со штатом в 400 человек в офисах пяти стран, оценивая достижения и определяя будущие задачи, собственники говорили:

«Анализируя ситуацию, где находится компания сегодня, пришло понимание, что на некоторых рынках нам необходимо менять стратегию от роста к удержанию. Доля на некоторых рынках у нас очень велика, порядка 10%. Я считаю, что это очень много при той конкуренции, что есть в сфере нашей деятельности. Поэтому сейчас мы будем подходить к развитию различных направлений с различной стратегией. Есть рынки, где нам можно и нужно развиваться, есть новые направления и новые услуги. А есть рынки, на которых нам нужно стараться сохранять то, что уже имеем, больше работать над качеством, над процессами.

К сожалению, можно констатировать тот факт, что процессы в компании не всегда успевают перестраиваться и соответствовать росту компании. Рост достаточно бурный, и мы реально не успеваем. Останавливаться и пересматривать всю систему, наверное, неправильно. Нужно это делать параллельно. Но уделять внимание вопросам модернизации процессов необходимо, чтобы не прийти в конечном итоге к тупику».

***

Наша компания уже не маленькая, и сейчас мы осознаем необходимость создания такой структуры управления, которая будет развивать этот бизнес. Для решения этого вопроса инициирован проект по созданию Управляющей компании. Мы надеемся, что реализация этого проекта позволит поднять уровень компании и создать костяк менеджеров, которые будут двигать компанию вперед».

«Второй десяток»: Управляющая компания и глобальный кризис

Проект создания Управляющей компании вступил в активную фазу реализации в 2012 году.

«Создание УК, по сути, ознаменовало начало перехода управленческой модели компании от функционально-иерархичной (прямая цепочка подчиненности в рамках одного подразделения и офиса) к функционально-матричной (когда некоторые сотрудники организационно подчиняются руководителю офиса, но реализуют стратегию и планы Департамента УК). Безусловно, это более сложная модель, но, как доказывает мировой опыт, и более эффективная при ее успешном построении».

На фоне стремительного развития компании остро встает вопрос об обеспечении профессиональными руководителями различного уровня – рынок труда не предлагал их в достаточном количестве. При этом в компании собралось много амбициозных и талантливых людей. И тогда HR-департамент запускает масштабный образовательный проект по внутреннему и внешнему обучению будущих руководителей.

«В минувшем году в TELS получил развитие проект «Кадровый резерв 2013-2015». <…> Проект кадрового резерва достаточно важный для нашей компании: постоянно идет открытие новых направлений, создание новых подразделений и офисов. Чтобы эти проекты стартовали и развивались эффективно, необходим хороший резерв на позиции и топ-менеджеров, и линейных менеджеров. В первую очередь от уровня знаний и компетенций людей, которые будут возглавлять новые проекты, зависит успех - чем лучше будут подготовлены руководители, чем с большим багажом знаний они придут, тем безболезненнее и эффективнее будут идти процессы развития компании».

Департамент маркетинга проводит ребрендинг компании, стараясь «модернизировать» и укрепить в новых условиях бренд TELS. Проходит свою эволюцию и управление взаимоотношениями с клиентами – новое положение о сегментировании клиентской базы на уровне бизнес-процессов настраивает более эффективное взаимодействие с разными группами клиентов для повышения их удовлетворенности.

Параллельно в компании идут сразу шесть проектов по развития информационной системы.

Со всем этими процессами компания вступает в глобальный кризис 2014 года.

Экономические кризисы: волна за волной

После первой (и, как потом оказалось, не самой сильной) волны мирового кризиса 2008-9 гг., с 2014 года начинается новая фаза глобального экономического и политического кризиса. Пройдя успешно первую волну, не снизив коммерческих показателей и выполнив практически все планы, компания с учетом полученного опыта начала готовиться ко второй волне. Можно считать это время началом системного развития «антикризисного управления».

«Почти каждая отрасль экономики ощущает последствия кризиса, и логистика не исключение. <…> Сжатие рынка, рекордное ослабление рубля, падение покупательской способности – все это требует от компаний нового подхода к ведению бизнеса и организации работы».

В 2015 году кризисные тенденции на рынке транспортно-логистических услуг усилятся. Объемы перевозок будут сокращаться (прогноз – до 20%). Часть компаний в новых условиях будет вынуждена уйти с рынка, а между теми, кто останется, серьезно усилится конкуренция. Риск несвоевременных расчетов со стороны заказчиков неизбежно повысится, увеличатся курсовые потери.

В ближайшей перспективе мы будем реализовывать комплекс мер, направленных на повышение эффективности деятельности нашей компании в условиях экономического кризиса. Эти меры направлены как на повышение уровня доходов и оптимизацию модели управления компанией, так и на снижение наших операционных расходов».

***

«Кризис заставляет всех искать методы повышения эффективности. Антикризисные меры компаний будут фокусироваться не только на поиске новых рынков и диверсификации продукта, но и обязательно на повышении внутренней эффективности. И далеко не все компании будут идти по пути сохранения численности своего персонала. Гораздо чаще будут использоваться другие решения. Поэтому исключительно ценным будет то, когда компании будут сохранять бизнес на плаву и при этом стремиться сохранить рабочие места».

Ни в первую, ни во вторую волну кризиса компания не проводила сокращение штата. Наоборот, в конце 2015 года в TELS было 620 сотрудников - на 25 человек больше, чем в конце 2014-го.

Эволюция требований грузовладельцев

Сокращение рынка и снижение качества логистических услуг в период кризиса простимулировали изменения в требованиях грузовладельцев к своим подрядчикам. Проведенный компанией TELS опрос 20 директоров и топ-менеджеров крупнейших компаний-мировых брендов четко проявил растущие тенденции.

«В логистике рынок «совершенной конкуренции» заканчивается, и начинается конкуренция технологических преимуществ. <…> Как показал опрос, в нашей целевой аудитории цена сама по себе точно не является определяющим фактором выбора поставщика услуг. Даже такое понятие, как «сочетание цены-качества» - уже не на первом месте. На первом месте – «СОВОКУПНОСТЬ ФАКТОРОВ».

В перечне «совокупности факторов» вокруг «цены-качества» оборачиваются еще такие факторы, как:

  • гибкость к требованиям клиента, удовлетворение всех его потребностей (с явным ожиданием сокращения общих затрат на логистику);
  • минимизация рисков, безопасность (включая возросшую значимость страхования);
  • имидж, позиция подрядчика на рынке, опыт.

Все требовательнее становятся клиенты к наличию технологических решений в вопросах безопасности и информационной интеграции. Становится значимым:

  1. Наличие систем GPS и охранных систем на транспорте.
  2. Более технологичный документооборот (ЭДО/МЭДО).
  3. Наличие Личного кабинета клиента на ресурсах подрядчика, возможность общаться напрямую в онлайн.
  4. Интеграция информационных систем заказчика и поставщика услуг.

В качестве основного инструмента оптимизации закупок логистических услуг становится тендер – об этом заявили 48% экспертов. С небольшим разрывом друг от друга на 2 и 3 месте оказались «комплексная оценка» и «стратегическое партнерство» (24% и 18% соответственно)».

После «второй волны» – в отраслевую специализацию

Очевидно, что для 3PL провайдеров наступило время для четкого определения стратегии своего развития на рынке, выбора своего сегмента заказчиков и формирование соответствующей бизнес-модели для удовлетворения потребностей этого сегмента.

Если речь идет о стратегиях развития, предполагающих работу с крупным бизнесом, то:

  • Крупные заказчики работают с комплексом задач и оперируют бюджетами на логистику – им нужен надежный подрядчик, способный предлагать комплексные решения, работать проактивно над оптимизацией логистических схем, интегрироваться до необходимой степени с информационной системой заказчика.
  • При этом есть еще и специфика отраслей. Бизнес-модель логистического обслуживания должна быть соответствующей отраслевым требованиям». (Сборник статей «Логистика на старте эволюционного скачка», 2018).

В соответствии с принятой стратегией развития управленческая структура компании TELS трансформируется для более эффективной работы в отраслевых нишах.

«Отраслевые решения компании TELS – это консолидированный опыт в организации перевозок определенных групп товаров, воплощенный в надежные логистические схемы с детальной проработкой всех важных составляющих, присущих конкретной отрасли.

Для действующих клиентов это означает, что с каждым днем, с каждой перевозкой товаров определенной отрасли мы собираем и фиксируем специализированный опыт, используя его в дальнейшем совершенствовании схем доставки как для конкретного клиента, так и отрасли в целом. Новые клиенты получают возможность воспользоваться готовым, оптимизированным под специфику отрасли логистическим сервисом, способным к гибкой настройке под индивидуальные требования заказчика».

Первым стартовавшим в TELS отраслевым проектом стало образование организационной структуры, специализирующейся на перевозках грузов для автомобильной промышленности. Сразу же были исследованы ключевые требования грузовладельцев и определены задачи по построению надежного логистического сервиса для них.

Учитывая высокую специфичность логистики алкогольной продукции, в TELS появляется отдел, который в сжатые сроки разработал и оттестировал логистические схемы импорта алкоголя с учетом всех новых законодательных требований ЕАЭС, включая помарочный учет в системе ЕГАИС. Также заранее был протестирован импорт обуви и шинной продукции с маркировкой кодами Data Matriх. В дальнейшем эта практика «упреждающего» тестирования цепочек поставок продукции, готовящейся к вводу обязательной маркировки, стала стандартом работы TELS.

В этот период начинается новый формат партнерского взаимодействия с клиентами – организация совместных проектных групп для решения сложных задач. Первые такие проектные группы решали задачи по организации маркировки импортных товаров в процессе доставки.

«Черный лебедь» – коронакризис

В марте 2020 года:

«В связи с возникшей кризисной ситуацией на рынке, вызванной распространением коронавируса, государственными ограничениями в странах нашей работы и присутствия офисов, курсами валют и т.д., руководством компании принято следующее:

  1. Создан Кризисный комитет [из топ-менеджеров и руководителей крупных подразделений - прим. ред.]. <…>
  2. Вырабатываемые Комитетом решения будут доводиться до ответственных, их исполнение обязательно для всех».

В начале марта состоялось первое заседание Кризисного комитета, а уже к концу марта сотрудники читали на корпоративном портале:

«Стремительно развивающаяся экономическая ситуация в мире, вызванная распространением коронавируса, вынуждает нас принимать ряд решений. <…> Кризис, который в некоторых источниках даже называют «коронакризисом», на текущем этапе – совершенно беспрецедентный. Он затронул все: жизнь и здоровье людей, ограничение перемещений, закрытие границ, закрытие производств, приостановление функционирования фабрик и заводов, замораживание проектов, обвалы бирж и курсов валют… <…>

Мы уже приняли ряд решений и предприняли ряд мер, которые позволяют нам обеспечить функционирование компании, и, надеемся, минимизировать возможные негативные последствия этого кризиса.

  • Мы смогли обеспечить техническую возможность удаленной работы всех сотрудников. И этот шаг позволил нам при стремительном развитии ограничительных мер в странах присутствия наших офисов обеспечить бесперебойную работу. <…>
  • Мы провели и проводим вместе с вами большую работу с нашими Заказчиками: и в части работы по минимизации дебиторской задолженности, и в части документооборота, и в части пересогласования условий работы.
  • Мы оценили степень влияния кризиса на отрасли, в которых работают наши Заказчики, и разрабатываем по каждому Заказчику стратегию работы в период действия кризиса: от сохранения работы до сокращения объемов.
  • Мы вынужденно предпринимаем шаги по пересмотру кредитных рисков в работе с нашими Заказчиками.
  • Мы вынуждены более жестко подойти к контролированию вопросов моновалютности сделок для минимизации курсовых потерь, обусловленных падением курса российского рубля и иных мягких валют.
  • Мы предпринимаем активнейшие шаги по переводу наших Заказчиков на работу в системах Электронного документооборота. И эта огромная работа по разработке и внедрению проекта ЭДО/МЭДО, проделанная ранее нашими специалистами, позволяет нам в ситуации ограничения (прекращения) работы почтовых служб различных стран также минимизировать риски неполучения платежей за оказанные нами услуги.
  • Мы ежедневно контролируем и анализируем движение денежных потоков, чтобы полностью исполнять свои обязательства перед всеми заинтересованными сторонами, в том числе и перед поставщиками, и перед персоналом».

Даже пандемия не оказала существенного влияния на долгосрочные стратегические цели. В дополнение ко всему теперь у компании есть четкие, отработанные на практике планы действий и алгоритмы поведения в кризисных ситуациях.

«Стратегические цели не сильно претерпели изменения. Прошлый год мы пережили, даже не провалившись. Помню хронологию 20-го года. Все действия мы сделали настолько быстро и эффективно, что я не знаю, кто еще может так организовать. <…> Весной ожидали, что осенью будем подсчитывать убытки, а в итоге сработали с запланированной прибылью. Это серьезный опыт антикризисного управления, все кризисные моменты мы научились отрабатывать благодаря нашей гибкости и динамичности».

2021-й

В юбилейный год в компании все идет как обычно – по нарастающей. TELS – не та компания, чтобы спокойно смотреть на развивающиеся тренды без активной реакции на них.

«Экосистемы – это мировой тренд, это новая бизнес-модель. Через 3 – 5 лет в каждой отрасли будет несколько экосистем. Поэтому у вас будет или своя экосистема, или вы будете частью чьей-то экосистемы».

***

«Одной из ярких черт нашей компании всегда было умение отвечать на внешние вызовы. Из всех сложных ситуаций, которые нам создавали внешние факторы, рынок, социальные катаклизмы, мы выходили с прибылью и новым опытом. Теперь перед компанией стоит новый вызов: за ближайшие несколько лет мы должны трансформировать экспедиционный бизнес таким образом, чтобы соответствовать будущему, к которому движется мир в целом и логистический рынок в частности.

Мы будем создавать логистическую экосистему. И эта задача – самая масштабная из тех, которые нам когда-либо приходилось решать…».

Продолжение следует. В следующей статье мы посмотрим на бизнес с позиции: «А что же осталось неизменным за 20 лет?»

Партнерский материал

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на менеджеров по продажам вырос в полтора раза

Сильнее всего спрос на sales-менеджеров вырос в компаниях из IT-отрасли – сразу на 84% к прошлому году. 

В Петербурге с 1 ноября введут QR-коды для посещения мероприятий

А работников старше 60 лет отправят на удаленку.

Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.