Как эффективно контролировать и координировать работу бэк-офиса

Что такое «зеркальная комната» и чем она опасна

Сотрудник, отчитываясь перед линейным менеджером – своим непосредственным руководителем – о проделанной работе, старается приукрасить ее результаты так, чтобы его похвалили.

Руководитель, обобщая результаты деятельности своих подчиненных в докладе начальнику отдела также не обходится без приукрашиваний.

Начальник отдела делает то же самое в отчете директору департамента, а директор департамента – собственнику или генеральному директору компании.

В результате представление высшего руководителя о ситуации в организации может резко отличаться от истинного положения дел. И отличаются тем разительнее, чем крупнее компания и чем больше в ней ступеней управления.

Это называется «Зеркальная комната»: руководитель видит не то, что есть на самом деле, а то, что он хочет увидеть – процветание возглавляемой им компании под его мудрым руководством. Явление крайне опасное, способное привести к полной потере управляемости и ставшее причиной гибели многих процветавших ранее компаний и государств.

Избавиться от такого «зазеркалья» проще при оценке деятельности производственных подразделений предприятия – сегодня их результаты обычно оцифрованы, и гигантские приписки, как в советские времена, (надеюсь!) уже невозможны. Генеральный директор автомобильного завода сейчас обычно точно знает, сколько автомобилей собрано в такую-то смену. Руководителю строительной организации доподлинно известно, на каком этапе находится возведение здания, в торговой компании сосчитана точная сумма продаж на такой-то час.

А вот продуктивность таких вспомогательных и обслуживающих подразделений, как, например, бухгалтерия, IT, HR, отдел маркетинга, служба безопасности и подобных (их совокупность нынче принято называть бэк-офисом) для высшего менеджмента часто скрыта завесой тайны. При этом расходы на функционирование данных подразделений могут существенно увеличивать себестоимость продукции компании, а их низкая эффективность – сдерживать работу основных, зарабатывающих компании деньги, подразделений.

Кто главнее: производство или офис?

Можно ли наладить эффективный контроль за продуктивностью подразделений бэк-офиса? Опыт нашей компании «Протон» показал, что это реально. Наша компания, специализирующаяся на внедрении и доработке различных управленческих цифровых продуктов под нужды крупных и средних российских предприятиях (прежде всего, на основе «1С»), получила заказ от одного из крупных клиентов повысить эффективность управления вспомогательными офисными подразделениями.

Не найдя подходящего решения на рынке, «Протон» создал собственную интегрированную с «1С» управленческую систему Gandiva. Для ее внедрения мы предложили перевернуть взаимоотношения между производством и офисом. Зачем?

Gandiva

Заказчик и исполнитель услуг. Кто главнее в вашей компании?

Замечали ли вы, что руководители подразделений бэк-офиса во многих компаниях – это «Очень важные люди». Приходит в кабинет начальника отдела IT, HR, финансов или административно-хозяйственной службы сотрудник производственного подразделения со своей проблемой.

Ему нередко отвечают, что проблема, возможно, будет решена, а возможно – нет. В зависимости от того, изыщет ли руководитель офисного подразделения необходимые ресурсы. Он сам решит, стоит ли решать эту проблему и в какие сроки. Сразу понятно, кто здесь главный.

При разработке Gandiva мы решили, что главными должны быть те, кто зарабатывает компании деньги. Их интересы более полно совпадают с интересами собственника: они, как и собственник, хотят больше производить, строить, перевозить, продавать… Обслуживающие и вспомогательные подразделения должны лишь их обслуживать и им помогать. Компания не может терять прибыль, из-за того, что офисный клерк не нашел ресурсов для удовлетворения запроса зарабатывающего эту прибыль подразделения.

Что если доверить оценку работы офиса производственникам?

Для реализации этого принципа в основу системы управления офисом Gandiva были заложены две аксиомы.

Во-первых, деятельность служб бэк-офиса оценивают сотрудники производственных подразделений. Для этого между ними заключаются договоры SLA (от английского Service Level Agreement). Договор SLA подразумевает, что компания имеет не только внешних, но и внутренних клиентов. Поэтому, если внутри компании подразделения ставят задачи друг другу, то они имеют право рассчитывать на определенные скорость и качество выполнения этих задач.

Попросту говоря, руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, и их договоренности фиксируются руководством компании.

К примеру, для IT-подразделения максимальное время установки «Клиент-банка» новому сотруднику бухгалтерии определено в 4 часа, а максимальное время подключения нового сотрудника отдела продаж к CRM – 20 минут. Юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение 48 часов, а административно-хозяйственная часть – менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Заявка считается выполненной с приемлемым качеством после того, как ее закрыл заявитель.

Контроль выполнения заявок внутренних клиентов в Gandiva

Контроль выполнения заявок внутренних клиентов
сотрудниками вспомогательного подразделения в Gandiva

Во-вторых, высшее руководство компании должно иметь возможность в режиме онлайн получать информацию о действительной загрузке любого офисного подразделения и соблюдении договоров SLA. Генеральный директор получает объективную оцифрованную информацию о загрузке, выработке и качестве работ каждого подразделения бэк-офиса, на основе которой может принимать оперативные управленческие решения.

Объективная информация для управленческих решений

Для реализации двух этих принципов разработчики Gandiva описали и формализовали все возможные заявки, поступающие в подразделения бэк-офиса компании, и оцифровали их в виде каталога бизнес-процессов с определением трудоемкости каждой операции (Подробнее об этом мы писали в статье на Executive.ru «Как сократить затраты на сотрудников офиса»).

В результате руководитель компании на экране своего компьютера или смартфона может в режиме онлайн в форме удобных графиков или таблиц видеть истинную загрузку каждого подразделения бэк-офиса, количество выполняемых, выполненных и просроченных заявок. Он точно знает, действительно ли тому или иному подразделению необходимо увеличивать ресурсы, или причина их плохой работы в слабом менеджменте, и может принимать осознанные управленческие решения.

Отчет о загруженности подразделения в системе Gandiva

Отчет о загруженности подразделения
в системе Gandiva в режиме реального времени

Кроме того, выявляются бизнес-процессы – пожиратели времени, которые требуется исправить или автоматизировать. Так, к примеру, в ГК «Агат» (один из крупнейших российских автодилеров) после внедрения Gandiva обратили внимание на большое количество обращений в бухгалтерию на исправление ошибок в счетах-фактурах. Бизнес-процесс был изменен, и количество таких ошибок удалось свести к минимуму.

В ГК «САКСЭС» (строительство и торговля стройматериалами в 15 городах России) выявили чрезмерную загрузку IT-службы, связанную с обслуживанием большого количества разнообразных компьютеров, периферийных устройств и программных продуктов. IT-парк компании был унифицирован, и расходы на его содержание резко сократились. В Иркутской нефтяной компании поступало очень много заявок в бухгалтерию на предоставление справок 2НДФЛ. Компания «Протон» автоматизировала этот процесс в 1С, и теперь справки формируются автоматически после отправления заявки через «Гандива».

Освободите время для главного

Через информационную систему «Гандива» обрабатываются не только простые заявки, вроде замены лампочек, ремонта принтера или выдачи справки, но и сложные, требующие согласования нескольких руководителей или участия нескольких подразделений с указанием сроков принятия решений для каждого руководителя.

Соответствующие уведомления сотрудники компании получают на свой компьютер или смартфон. Также в системе можно вести сложные проекты, вроде открытия нового филиала или запуска в производство нового продукта.

Обычно для выполнения таких проектов в компании проводится большое количество совещаний, пожирающих время и сотрудников, и высшего руководства компаний. Нередко решения таких совещаний по-разному понимаются их участниками и уточняются в неформальном общении, а потому при срыве сроков проводятся новые совещания, на которых собравшиеся пытаются найти виноватого и решить, как исправить положение.

Организация совместной работы в системе «Гандива»

Организация совместной работы над выполнением проекта в системе «Гандива»

В Gandiva для реализации такого проекта заносится последовательность действий каждого ответственного сотрудника, которые должны к запланированным срокам выполнить свою часть работы или представить обоснованные возражения и замечания. В случае отклонения от запланированных сроков, руководитель нерадивого работника получает автоматическое уведомление и должен принять необходимые решения.

Если он по каким-либо причинам не сделает этого, уведомление приходит его руководителю и так далее – вплоть до генерального директора. При возникновении спорных ситуаций сразу видно, кто и почему не выполнил свою часть обязанностей. Никаких двояких толкований при этом быть не может.

Благодаря полной прозрачности процесса потребность в проведении совещаний резко сокращается. Руководитель компании может меньше времени уделять текучке и сосредоточиться на решении стратегических вопросов развития бизнеса. А детальная проработка стратегии развития и есть важнейшая задача как собственника, так и высшего руководителя компании.

Познакомится с опытом внедрения Gandiva в российских компаниях можно здесь

А заказать демонстрацию системы Gandiva – здесь

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Обычная система электронного документоборота.. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Часовиков пишет:

Обычная система электронного документоборота.. 

Обычная система электронного документооброта не показывает загрузку сотрудников офиса.

Руководитель, Москва
Антон Малов пишет:
Обычная система электронного документооброта не показывает загрузку сотрудников офиса.

Что она не показывает? количество задач на сотруднике на текущий момент? Какой именно задачей и в какой момент времени занимался? - Показывает. или +1 простой отчет. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Часовиков пишет:

+1 простой отчет. 

Не один и не простой.
ТОП-менеджмент видит:
- реальную загрузку каждого подраделения в человеко-часах за день, неделю, месяц и т.д.
- качество работы подразделения (количество просроченных заявок + удовлетворенность заказчиков их исполнением)
- системные проблемы: если количество однотипных заявок растет, а добавленная стоимость от их исполнения не возникает, нужно менять бизнес-процессы.
Руководитель подразделения:
- понимает истинную загрузку каждого сотрудника и качество его работы
- освобожден от диспетчеизации исполнения заявок
- помимо исполнения текущих обязанностей, на которые требуется меньше времени и усилий, вынужден работать над совершенствованием бизнес-процессов в своем подраделении. Ведь производительность труда в нем оцифрована, а руководство требует прогресса.

Руководитель, Москва
Антон Малов пишет:
- реальную загрузку каждого подраделения в человеко-часах за день, неделю, месяц и т.д.

СЭД показывает - количество выполненных поручений / документов по подразделениям, сотрудникам за день, неделю, месяц

Антон Малов пишет:
- качество работы подразделения (количество просроченных заявок + удовлетворенность заказчиков их исполнением)

Просроченных документо тоже показывает, удовлетворенность заказчиков - зависит от того, ставят ли заказчики оценки по закрытым документам, если ставят, то показывает. Если не ставят, то интересно, как у Вас это реализуется?

Антон Малов пишет:
- системные проблемы: если количество однотипных заявок растет, а добавленная стоимость от их исполнения не возникает, нужно менять бизнес-процессы.

А как это у Вас релизуется? в том числе как определяется, кем и на совнаоии чего одностипность? 

Антон Малов пишет:
Руководитель подразделения:- понимает истинную загрузку каждого сотрудника и качество его работы

В СЭДе аналогично

Антон Малов пишет:
- освобожден от диспетчеизации исполнения заявок

в СЭДе аналогично, если признаки диспетчеризации определены

Антон Малов пишет:
- помимо исполнения текущих обязанностей, на которые требуется меньше времени и усилий, вынужден работать над совершенствованием бизнес-процессов в своем подраделении. Ведь производительность труда в нем оцифрована, а руководство требует прогресса.

Я бы не стал употреблять слово оцифрована, он сейчас слишком часто употребляется.. А так - все тоже самой и в СЭДе. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Часовиков пишет:

В СЭДе аналогично

О какой конкретно системе электронного документооборота вы пишете? Готов с вами обсудить ваши кейсы оптимизации процессов. Всегда интересно узнавать новую информацию.  Предлагаю очную(или онлайн) встречу, чтобы обсудить и показать зачем нужна система.

Менеджер по персоналу, Екатеринбург

Добрый день!

Сталкивалась с таким мнением руководства, что сотрудники бэк-офиса - это бездельники, нахлебники, и, вообще, обуза. Это мнение руководителя, который имеет отдаленное представление о том, зачем эти отделы нужны... Ведь кто "делает деньги"? Производственный отдел и отдел продаж, конечно. Остальных не видно и не слышно...

Руководители ищут "волшебную таблетку" (отсюда популярность всеобщей "прозрачности" и "задокументированности" каждого движения), однако, цифровизация не решит вопрос контроля за отделами, о которых не имеешь представления.

Если же есть конкретный запрос, то получишь адекватный конкретный ответ. Если, конечно, нанял на работу профессионалов. Если я умею хорошо настраивать серверы, если привык постоянно повышать свою квалификацию, имею определенные навыки общения с клиентом (хоть с внутренним, хоть с внешним), то ломать себя и "делать плохо" "назло бабушке", я не буду. 

Графики, таблички - это все очень показательно, и руководители это любят. Но это только видимость контроля, а не контроль. Настоящий контроль начинается с правильной постановки задачи, с знания, в чем ценность для меня конкретного сотрудника, что и как он должен делать, чтобы окупить мои в него вложения.  

 

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Наталья Никитина пишет:
Настоящий контроль начинается с правильной постановки задачи, с знания, в чем ценность для меня конкретного сотрудника, что и как он должен делать, чтобы окупить мои в него вложения.

Полностью поддерживаю! Наша система в большей степени и нужна для того, чтобы показать (и руководителю в том числе) ценность каждого сотрудника. Как было сказано выше – не так сложно оценить отдел продаж (выполнил план продаж – хорошо, не выполнили – плохо), хотя и тут не все так однозначно. Сложнее показать ценность сотрудников бэк-офиса. Ведь про них обычно вспоминают только тогда, когда что-то ломается. А их основная задача, как раз и состоит в том, чтобы никакие процессы, помогающие фронт-офису делать свою работу, не ломались. То есть, чем незаметнее их работа, тем лучше компании. Вот такой парадокс. У Генри Форда на конвейере были техники, которым начислялась зарплата только за то время, которое они на своих рабочих местах ОТДЫХАЛИ. Как только случалась поломка конвейера, начисление им зарплаты останавливалось до момента восстановления работы конвейера. То есть у них была мотивация устранять проблему быстрее и качественнее. Это отличный пример правильной мотивации и контроля работы служб поддержки. Наша система как раз про это. Хотя не так радикально, как у Форда, но про это.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на менеджеров по продажам вырос в полтора раза

Сильнее всего спрос на sales-менеджеров вырос в компаниях из IT-отрасли – сразу на 84% к прошлому году. 

В Петербурге с 1 ноября введут QR-коды для посещения мероприятий

А работников старше 60 лет отправят на удаленку.

Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.