Как выстрелить себе в ногу и остановить развитие бизнеса

Кейс

Все началось с запроса на наведение порядка в финансах. Текущие доходы не покрывали расходов, кредиторы предъявляли требования – все признаки кризиса налицо, который рассматривался исключительно как финансовый.

Почему-то финансы часто рассматриваются предпринимателями как функция, которая существует сама по себе, живет и настраивается также в отрыве от существующих бизнес-процессов.

EdTech компания в сфере онлайн-обучения. С интересной бизнес-моделью обучения иностранному языку. На старте оказалась первопроходцем в части способов продвижения и сумела выйти на оборот в 5 млн рублей в месяц. Притом, что масштабирование бизнеса не требовало увеличения количества преподавателей.

Основной продукт был готов, а в себестоимости только расходы на закупку трафика и оплату труда кураторов обучающих курсов.

Быстрое расширение продуктового портфеля, выход на внешние рынки и резкий рост оборотов привели к усложнению бизнес-модели, которой потребовалась более сложная система управления.

Что пошло не так 

  1. Не появилось финансовое планирование и не были определены показатели эффективности бизнеса, по поведению которых можно было бы предсказывать динамику продаж и прогнозировать денежные потоки.
  2. Не появилось регламентов для усложняющихся бизнес-процессов, фиксирующих зоны полномочий и ответственности.
  3. Не была разработана система KPI для сотрудников и отсутствовала возможность оценки их производительности.
  4. Не произошло делегирования функционала от основателя/руководителя проекта.

Но зато был хороший продукт и ощущения предстоящего неостановимого роста.

Со временем в этой нише появились альтернативные предложения. Выручка постепенно стала снижаться, постоянные расходы стали съедать всю маржу, денег на подпитку продвижения стало не хватать. Причем механизм продвижения работал исключительно через директ-маркетинг и продажи имели прямую корреляцию с бюджетом расходов на трафик.

Принцип «работало вчера, значит сработает и сегодня» не сработал

Что делают предприниматели в такой ситуации? Кто-то пытается понять, в чем причина падения прибыли, и впервые начинает задумываться как работает механизм своей бизнес-модели, и где теряется прибыль.

Но бывает и по-другому. В нашем случае, видимо руководствуясь принципом «работало вчера, значит сработает и сегодня», было принято решение привлечь денег и заткнуть дыру. Но, так как наступление момента падения коэффициента «продажи/трафик» не было осознано, то привлеченные средства пошли на финансирование операционных затрат.

В результате, когда займ был потрачен, выяснилось, что картина с положением бизнеса радикально не изменилась. Она даже стала хуже: текущая операционная прибыль отсутствует, плюс появились долги, которые надо возвращать, а источник для этого отсутствует.

Собственник-руководитель, он же идейный вдохновитель проекта, оказался перегружен задачами, раздавлен морально висящими обязательствами и резко снизил свою эффективность. Соответственно, упала и эффективность проекта в целом.

Как стабилизировать ситуацию 

  1. В первую очередь, необходимо было стабилизировать финансовое положение. Была построена финансовая модель и определен максимально допустимый уровень текущих расходов.
  2. Все затраты подверглись тщательному аудиту. Был определен период (в нашем случае три месяца), в течение которых, компания могла не вкладывать средства в развитие – имеющийся отложенный спрос позволял поддержать продажи на приемлемом уровне.
  3. Все бизнес-процессы и генерируемые ими затраты, которые могли быть заморожены на этот период, были остановлены. Персонал был сокращен или переведен на более низкую оплату, если это позволял бюджет.
  4. Был составлен план расчетов с кредиторами, и началась работа по реструктуризации задолженности.

Все это позволило перевести компанию в положительную зону рентабельности и сформировать подушку безопасности. Персональная работа с собственником позволила разбить задачи на срочные, критически важные для сохранения проекта и все остальные. В результате появился свет в конце тоннеля.

Счастливый конец не случился ...

Операционный убыток был ликвидирован и появилась иллюзия, что дальше можно работать по-прежнему.

Но очень быстро все встало на свои места:

  1. Найм новых работников привел к неконтролируемому росту затрат, так как не существовало системы оценки эффективности и влияния на общую прибыль проекта.
  2. Руководитель проекта так и не смог делегировать операционный функционал (финансы, риски и персонал) и увеличить эффективность развития продукта.
  3. Не была выбрана стратегия: постепенное развитие и выход из кризиса за счет собственных ресурсов, или поиск инвестиций, которые позволили бы совершить резкий рывок. Привлечение инвесторов отвлекало и так не слишком богатый ресурс руководителя. А неготовность трансформировать бизнес с учетом требований стратегических партнеров приводила переговоры к ожидаемому финалу.

Выводы

Работа по проекту показала, что проблемы с финансами, которые возникают у растущих компаний, как правило, являются результатом накопившихся проблем в бизнес-модели. И долговременное улучшение финансового положения возможно только при устранении причин, которые к нему привели.

Решение, когда мы лечим не причину, а следствие, дает только краткосрочный эффект. И да, препятствие в сознании руководителя и внутренняя неготовность к изменениям – самый верный способ «выстрелить в ногу» своему же проекту. 

Читайте также:

Комментарии
Руководитель, Москва

А причина одна -не послушались консультанта ;) - вот она универсальная таблетка от любых болезней, которая лечит всегда. - по словам консультантов.. 

Консультант, Украина

И это - консультант? А где стратегия определения конкурентов и поглощения их на ранней стадии?

Генеральный директор, Украина

"Персонал был сокращен или переведен на более низкую оплату, если это позволял бюджет."

а кто работал то, консультанты? )))

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Есть всего одна типичная ошибка - полное непонимание того. что есть бизнес. Если нету прибыли и мыслей как её получить - то лучше закрываться а не тратить ресурсы на откачивание трупа. Любой ларёчник из ближнего зарубежья это разъяснит бесплатно достаточно зайти на соседний рынок и купить там каких-то фруктов под разговор за жизнь

Генеральный директор, Москва

Лечение по итогам изучения проблемы и диагностики: замораживание неключевых расходов и инвестиций в развитие, уменьшение затрат на персонал, выход на операционную безубыточность.

И это все - к сожалению. Проблема быстро вернулась.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Равич пишет:
Лечение по итогам изучения проблемы и диагностики: замораживание неключевых расходов и инвестиций в развитие, уменьшение затрат на персонал, выход на операционную безубыточность. И это все - к сожалению. Проблема быстро вернулас

Больной перед смертью потел? Да. - Это хорошо!

Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Евгений Равич пишет:
Лечение по итогам изучения проблемы и диагностики: замораживание неключевых расходов и инвестиций в развитие, уменьшение затрат на персонал, выход на операционную безубыточность. И это все - к сожалению. Проблема быстро вернулас

Больной перед смертью потел? Да. - Это хорошо!

Вроде бы очевидно, что обсуждаемой компании нужны новые идеи, модели и  планы управляемого роста, нормальное с точки зрения безубыточности развитие продукта, усилия по анализу рынка и формулирование новой стратегии. 

Осталось загадкой, как в компании принимаются решения. Статья иллюстрирует очевидность того, что полумеры серьезные проблемы решить не могут.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:

А причина одна -не послушались консультанта ;) - вот она универсальная таблетка от любых болезней, которая лечит всегда. - по словам консультантов.. 

Максим, сожалею, если Вы именно так увидели кейс. Причина, которую я хотел описать - неготовность собственника расти вместе с усложнением бизнес-модели. И невозможность, как следствие, устранить несоответствие параметров субъекта и объекта управления.

Универсальная таблетка, которая лечит всегда - объективное понимание реальности и причинно-следственных связей. И неважно, каким образом это знание приходит - из образования, книг, консультаций и пр....

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Роговский пишет:

И это - консультант? А где стратегия определения конкурентов и поглощения их на ранней стадии?

Как коллега коллеге - работа, как правило, выполняется исключительно в рамках задания заказчика. В данном кейсе такая задача не ставилась и не анализировалась...

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:

Лечение по итогам изучения проблемы и диагностики: замораживание неключевых расходов и инвестиций в развитие, уменьшение затрат на персонал, выход на операционную безубыточность.

И это все - к сожалению. Проблема быстро вернулась.

Согласен. Экономия на затратах дает временный и ограниченный эффект. Если не выстраивать стратегию роста.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.

6 из 10 россиян жалуются на переработки

Лишь 3 из 10 россиян работают строго по графику без переработок.

Россияне назвали главную мотивацию для работы

Выбирая между прибавкой к зарплате или повышением в должности, большинство россиян выберут деньги.