Как заставить стратегическую сессию работать?

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», на основе проведенного исследования, утверждает, что из Топ-500 компаний только 16 развиваются динамично в последние 15-20 лет (от точки А до точки С и далее по красной кривой). Остальные развиваются гораздо медленнее — так, как соответствует черной кривой на рисунке 1 после точки С.

Считая, что все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. Стратегии остальных на 98% не работают! Почему? Ведь все они имеют амбициозные цели и стратегии развития!

Основные недостатки обычной стратегической сессии

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.

Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:

  • Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
  • Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
  • Большинством можно определить самые перспективные идеи.

Являются ли такие предположения верными?

Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?

Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.

Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:

  1. Создание уникального торгового предложения для рынка.
  2. Выход на новые рынки.
  3. Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.

При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.

Влияние культуры на результативность компании

Результативность компании определяется поведением сотрудников. Поведение, в свою очередь, определяется убеждениями, ценностями и принципами, которыми сотрудники руководствуются при выборе. Принципы, ценности, убеждения, царящие в компании и составляют ее культуру. Собственно, культура и определяет результативность компании. Не зря Питер Друкер в свое время сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».

Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса. Если мы хотим получать новые результаты, мы должны прежде всего думать не о новых действиях, а о новом мышлении и новой культуре. Не «что нам делать для новых результатов», а «как нам по — новому думать, для получения новых результатов?». Не зря «Think different» — слоган компании Apple.

Вот примеры провала стратегий, которые внедрялись без изменения существующих убеждений (ситуации реальные).

Пример 1

Мясоперерабатывающее предприятие не может увеличить продажи, т. к. господствует мнение, что «решения, которые увеличивают затраты — плохие решения». Поэтому компания:

  • Не забирает продукцию с выходящим сроком годности из торговли.
  • Не переводит торговых представителей на современные способы работы, отказывается закупать им планшеты.
  • Отдел доставки закупает услуги самых дешевых транспортных компаний, которые срывают сроки доставки.
  • Производство увеличивает партии обработки, тем самым затоваривая склад.

Пример 2

Проектная компания стремится прекратить срыв сроков сдачи заказов, но все старания менеджеров разбиваются об убеждение: «чем раньше начнем, тем раньше закончим». Это приводит к тому, что:

  • Проект запускается в работу, как только он появился, без необходимой подготовки.
  • Неподготовленные проекты требуют больше согласований с заказчиком, в них больше переделок, чем обычно.
  • Проектировщикам приходится много переключаться с проекта на проект, теряя время на переключения.
  • Выполняется не всегда приоритетная работа.
  • Скорость завершения проектов снижается.

Какие тут могут быть стратегии? При таких убеждениях никакие прорывные стратегии просто не приходят в голову.

Поэтому в ситуации принятия стратегических решений в зрелой компании, у которой сложился набор ценностей, принципов и убеждений, необходимо прежде всего найти ограничивающие убеждения. Они обязательно есть, поскольку повысить результативность компании обычными способами не получается. После выявления ограничивающих убеждений нужно разработать новые бизнес-процессы, новые правила, напрочь отменяющие старые убеждения и модели поведения и принятия решений.

Обязательным условием соблюдения новых правил является участие в процессе их разработки широкого круга исполнителей — начальников цехов, смен, даже мастеров. Именно они, как носители «старой» культуры, должны увидеть, какие из их собственных убеждений мешают развитию. Они должны выносить и «родить» новые правила, по которым будет жить компания, ведь им предстоит внедрять эти правила в жизнь.

Сессия является стратегической, поскольку принимаемые решения изменяют поведение компании на рынке. Сессия является трансформационной, поскольку решения эти основываются на новых убеждениях, к которым еще следует перейти. Без такой трансформации новая стратегия не имеет шанса на реализацию.

Как найти ограничивающие убеждения?

Методику поиска ограничивающих убеждений дает Теория ограничений систем Голдратта (ТОС). Вначале формулируются симптомы болезни — те нежелательные явления, которые наблюдаются на предприятии. Затем по специальному алгоритму формулируется диаграмма «Грозовая туча» — основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений.

«Грозовая туча» представляет корневой конфликт, существующий в компании. Именно он приводит к наблюдаемым нежелательным явлениям и сдерживает развитие компании. Поэтому следующим шагом, с помощью другого инструмента ТОС — дерева текущей реальности — убеждаемся в том, что все симптомы имеют в основе эту корневую проблему.

И наконец, выявляем убеждения, которые приводят к появлению корневого конфликта. Например, такие:

  • Возможно составить такой план-график, который не потребует изменений.
  • Нормативы учитывают все и являются верными.
  • Чем раньше начнем, тем раньше закончим.

Перепроверив свои умозаключения и убедившись, что именно эти убеждения определяют появление всех нежелательных явлений, мы начинаем строить решение, в основе которого лежит отказ от ограничивающих убеждений.

В завершение мы ищем отрицательные последствия нашего решения. Таким образом, сопоставляя плюсы и минусы каждого шага, вырабатываем план преобразований.

Совместная разработка плана развития компании ключевыми сотрудниками, с одной стороны, гарантирует, что мы ничего не пропустим и составим полный список необходимых действий, чтобы этот план реализовался. С другой стороны, эта работа помогает каждому участнику и всем вместе прийти к согласию сначала по корневой проблеме, потом по ограничивающим убеждениям и наконец по решениям, которые преодолевают заблуждения, снимают конфликт и преодолевают нежелательные явления.

Поменять убеждения взрослых людей очень трудно, но совершенно необходимо. Поэтому такая стратегическая сессия и называется трансформационная. По сравнению с традиционным форматом, она значительно повышает вероятность достижения новых результатов, поскольку направлена на главную причину сегодняшней стагнации.

Комментарии
Knowledge manager, Екатеринбург
Александр Жириков пишет:
Мое мнение - при стратегическом планирования никак нельзя не учитывать проблемы. Вы не согласны.

Александр, мне думается, что степень влияния проблем на стратегию определяется горизонтом планирования. Планируете на год-два - придется учитывать. На пять - можно забыть, ради красивого будущего.

Генеральный директор, Хабаровск
Виктор Вальчук пишет:

Насчет того, что взрослые дееспособные люди способны справиться со своими убеждениями. Наверное способны, если они вдруг узнают, что их убеждения ошибочны.  

Виктор, есть люди, которые убеждены,  что земля плоская и они не воспринимают никаких доводов и никаких доказательств.  И известно множество примеров заблуждений человечества относительно миросоздания, природы, космоса, атома,  человека, его психики и пр. Убеждения - характеристика мышления.

Генеральный директор, Хабаровск
Олег Кузнецов пишет:
Александр Жириков пишет:
Мое мнение - при стратегическом планирования никак нельзя не учитывать проблемы. Вы не согласны.

Александр, мне думается, что степень влияния проблем на стратегию определяется горизонтом планирования. Планируете на год-два - придется учитывать. На пять - можно забыть, ради красивого будущего.

Горизонт планирования весьма важен, особенно для государства. Чем дальше оно заглянет в будущее мира, тем оно лучше подготовится к предстоящим изменениям.  

Knowledge manager, Екатеринбург
Александр Жириков пишет:
Горизонт планирования весьма важен, особенно для государства. Чем дальше оно заглянет в будущее мира, тем оно лучше подготовится к предстоящим изменениям.  

Про государство не скажу, не знаю. А в компанинях горизонт планирования отделяет главное от второстепененого.

Генеральный директор, Хабаровск
Олег Кузнецов пишет:
Александр Жириков пишет:
Горизонт планирования весьма важен, особенно для государства. Чем дальше оно заглянет в будущее мира, тем оно лучше подготовится к предстоящим изменениям.  

Про государство не скажу, не знаю. А в компанинях горизонт планирования отделяет главное от второстепененого.

Олег, горизонт - это время, исчисляемое годами, месяцами, днями. Как время может отделять главное от второстепенного?

Knowledge manager, Екатеринбург

Александр, может, если исходить из того, что человек (фирма) не вечны.  Время, и жалко, и дорого.

Генеральный директор, Великобритания
Александр Жириков пишет:

Ирина, если мы пришли с Вами в одинаковому пониманию в сфере государственного стратегического планирования,  то попробую переубедить Вас и в том, что технология стратегирования одинакова как  для государства, отрасли, территории, так и  для личности (человека) или предприятия (корпорации). Разработка стратегии всегда идет от реального состояния (положения), среды и проблем.  При разработке стратегической цели все исходят из реальности, адекватности, специфичности, конкретности, измеримости, достижимости, релевантности.

Если  человек, предприятие, корпорация  не знают своих проблем, и не учитывают их, то такая стратегия - иллюзия, просмто мечта, которая никогда не сбудется. Стратегическая цель - маяк (веха, ориентир, образ, модель, макет), к которому нужно прийти или каким нужно стать.  На достижение стратегической цели  планируется 10-15-30-50 лет. Но первые шаги начинаются с уже установленных проблем (вызовов, преград). Если начинать выявлять проблемы уже после принятой стратегии, то  придется перерабатывать и стратегию. 

Александр, мы с вами к одинаковому пониманию в сфере государственного стратегического планирования не пришли. Если вы читали мой комментарий выше - я прямым текстом отказалась это обсуждать.

Далее, насколько мне известно, у нас с вами общих задач нет, общих проектов тоже нет. Какая вам разница как я выстраиваю стратегии и зачем вам нужно меня непременно переубедить? С какой целью?

Таким образом, я к сожалению, вынуждена признать, что мне с вами вместе рассуждать очень трудно, так как на мой взгляд, ваши аргументы не логичны и не последовательны. Но более того, вы не в состоянии понять или хотя бы прочитать мою изначальную позицию. Сейчас например вы меня убеждаете в том с чем я и не спорила. Поэтому я на этом предлагаю остановиться и не тратить время друг друга.

Генеральный директор, Хабаровск

Когда нет весомых аргументов, их заменяют эмоциями.

Генеральный директор, Великобритания
Александр Жириков пишет:

Когда нет весомых аргументов, их заменяют эмоциями.

Не эмоциями, а я прямым текстом объяснила почему отказалась дальше с вами продолжать разговор и свою позицию вполне аргументировала. 

Генеральный директор, Хабаровск
Виктор Вальчук пишет:

Насчет того, что взрослые дееспособные люди способны справиться со своими убеждениями. Наверное способны, если они вдруг узнают, что их убеждения ошибочны.  

Приведу выдержку из Вашей статьи. Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания? 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.