Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», на основе проведенного исследования, утверждает, что из Топ-500 компаний только 16 развиваются динамично в последние 15-20 лет (от точки А до точки С и далее по красной кривой). Остальные развиваются гораздо медленнее — так, как соответствует черной кривой на рисунке 1 после точки С.
Считая, что все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. Стратегии остальных на 98% не работают! Почему? Ведь все они имеют амбициозные цели и стратегии развития!
Основные недостатки обычной стратегической сессии
Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.
Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:
- Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
- Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
- Большинством можно определить самые перспективные идеи.
Являются ли такие предположения верными?
Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?
Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.
Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:
- Создание уникального торгового предложения для рынка.
- Выход на новые рынки.
- Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.
При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.
Влияние культуры на результативность компании
Результативность компании определяется поведением сотрудников. Поведение, в свою очередь, определяется убеждениями, ценностями и принципами, которыми сотрудники руководствуются при выборе. Принципы, ценности, убеждения, царящие в компании и составляют ее культуру. Собственно, культура и определяет результативность компании. Не зря Питер Друкер в свое время сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».
Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса. Если мы хотим получать новые результаты, мы должны прежде всего думать не о новых действиях, а о новом мышлении и новой культуре. Не «что нам делать для новых результатов», а «как нам по — новому думать, для получения новых результатов?». Не зря «Think different» — слоган компании Apple.
Вот примеры провала стратегий, которые внедрялись без изменения существующих убеждений (ситуации реальные).
Пример 1
Мясоперерабатывающее предприятие не может увеличить продажи, т. к. господствует мнение, что «решения, которые увеличивают затраты — плохие решения». Поэтому компания:
- Не забирает продукцию с выходящим сроком годности из торговли.
- Не переводит торговых представителей на современные способы работы, отказывается закупать им планшеты.
- Отдел доставки закупает услуги самых дешевых транспортных компаний, которые срывают сроки доставки.
- Производство увеличивает партии обработки, тем самым затоваривая склад.
Пример 2
Проектная компания стремится прекратить срыв сроков сдачи заказов, но все старания менеджеров разбиваются об убеждение: «чем раньше начнем, тем раньше закончим». Это приводит к тому, что:
- Проект запускается в работу, как только он появился, без необходимой подготовки.
- Неподготовленные проекты требуют больше согласований с заказчиком, в них больше переделок, чем обычно.
- Проектировщикам приходится много переключаться с проекта на проект, теряя время на переключения.
- Выполняется не всегда приоритетная работа.
- Скорость завершения проектов снижается.
Какие тут могут быть стратегии? При таких убеждениях никакие прорывные стратегии просто не приходят в голову.
Поэтому в ситуации принятия стратегических решений в зрелой компании, у которой сложился набор ценностей, принципов и убеждений, необходимо прежде всего найти ограничивающие убеждения. Они обязательно есть, поскольку повысить результативность компании обычными способами не получается. После выявления ограничивающих убеждений нужно разработать новые бизнес-процессы, новые правила, напрочь отменяющие старые убеждения и модели поведения и принятия решений.
Обязательным условием соблюдения новых правил является участие в процессе их разработки широкого круга исполнителей — начальников цехов, смен, даже мастеров. Именно они, как носители «старой» культуры, должны увидеть, какие из их собственных убеждений мешают развитию. Они должны выносить и «родить» новые правила, по которым будет жить компания, ведь им предстоит внедрять эти правила в жизнь.
Сессия является стратегической, поскольку принимаемые решения изменяют поведение компании на рынке. Сессия является трансформационной, поскольку решения эти основываются на новых убеждениях, к которым еще следует перейти. Без такой трансформации новая стратегия не имеет шанса на реализацию.
Как найти ограничивающие убеждения?
Методику поиска ограничивающих убеждений дает Теория ограничений систем Голдратта (ТОС). Вначале формулируются симптомы болезни — те нежелательные явления, которые наблюдаются на предприятии. Затем по специальному алгоритму формулируется диаграмма «Грозовая туча» — основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений.
«Грозовая туча» представляет корневой конфликт, существующий в компании. Именно он приводит к наблюдаемым нежелательным явлениям и сдерживает развитие компании. Поэтому следующим шагом, с помощью другого инструмента ТОС — дерева текущей реальности — убеждаемся в том, что все симптомы имеют в основе эту корневую проблему.
И наконец, выявляем убеждения, которые приводят к появлению корневого конфликта. Например, такие:
- Возможно составить такой план-график, который не потребует изменений.
- Нормативы учитывают все и являются верными.
- Чем раньше начнем, тем раньше закончим.
Перепроверив свои умозаключения и убедившись, что именно эти убеждения определяют появление всех нежелательных явлений, мы начинаем строить решение, в основе которого лежит отказ от ограничивающих убеждений.
В завершение мы ищем отрицательные последствия нашего решения. Таким образом, сопоставляя плюсы и минусы каждого шага, вырабатываем план преобразований.
Совместная разработка плана развития компании ключевыми сотрудниками, с одной стороны, гарантирует, что мы ничего не пропустим и составим полный список необходимых действий, чтобы этот план реализовался. С другой стороны, эта работа помогает каждому участнику и всем вместе прийти к согласию сначала по корневой проблеме, потом по ограничивающим убеждениям и наконец по решениям, которые преодолевают заблуждения, снимают конфликт и преодолевают нежелательные явления.
Поменять убеждения взрослых людей очень трудно, но совершенно необходимо. Поэтому такая стратегическая сессия и называется трансформационная. По сравнению с традиционным форматом, она значительно повышает вероятность достижения новых результатов, поскольку направлена на главную причину сегодняшней стагнации.
Наша фирма американская, имеет офисы в разных городах и странах, я имел в виду именно наш офис в Санкт-Петербурге.
Например, наш украинский офис гораздо более подвержен изменениям. Люди приходят, уходят, возвращаются.
В каждом офисе у нас есть своя субкультура.
Обратите внимание, как вы последовательно отстаиваете свое убеждение "Убеждения людей переменчивы и на них нельзя опереться". Это как раз подтверждает то, что вы не готовы отказаться от своего убеждения. И в каком бы настроении вы не проснулись, оно останется с вами. Также и каждый человек. И если он уверен, что все его подчиненные лентяи, он уверен в этом много лет. И много лет мучает их недоверием, прослушкой и контролем. И никакие семинары и тренинги его в этом не переубедят, никакие наставления и разговоры по душам. Я бы так сказал (перефразируя Голдратта): нет ничего более жесткого и устойчивого, чем убеждения людей. И именно они определяют результативность компании.
А вы то на что призываете опереться в управлении компанией?
У вас есть еще одно убеждение: "нельзя управлять тем, что неизмеримо". Я так не думаю. Например, дружба. Как ее измерить? Странно даже ставить такой вопрос, верно? А вот можно ли ею управлять? Конечно! Просто позвони другу! Окажи помощь, когда видишь, что он в ней нуждается, встречайся чаще и так далее.
Ирина, это не "ошибка в стратегическом мышлении".
Слово «стратегия» родом из военного лексикона. В бизнес-среду оно пришло, когда корпорации одна за другой захватывали обширные доли рынка. Но с тех пор это понятие сильно обесценилось. Стратегиями часто называют что угодно: и глобальные замыслы, и громкие цели, и даже былые заслуги.
По Румельту, главное отличие хорошей стратегии от плохой в том, что первая не закрывает глаза на проблемы, а учитывает их. Сначала анализ трудностей и максимально подробный план действий, а уже потом — «амбициозные цели», о которых так часто говорят, но так редко достигают. Хорошая стратегия — это путь проблем, препятствий и открытий.
Из книга «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно», Ричард Румельт
Еще можно посмотреть лекции Александра Аузана.
Мне известно происхождение слова стратегия, Александр, и прекрасно известно чем хорошая стратегия отличается от плохой. Я писала выше о том, что стратегия должна быть жизнеспособной, что в общем и предполагает ее твердую опору на реальность, но никак не противоречит ее устремленности в будущее.
Я не буду с вами спорить, уважаю ваше мнение, но остаюсь при своем.
Обратите внимание, как вы перешли на мою личность. Но вы правы, у меня действительно есть убеждения. Степень их переменчивости - отдельный разговор. По поводу убеждений. Я действительно убеждена что взрослые дееспособные люди в состоянии сами справиться со своими убеждениями так, чтобы они не мешали их работе. А уж если имеет место какое-то прямое несоответствии в ценностях между человеком и компанией, то я не думаю что им нужно и дальше быть вместе.
Но опять таки это просто мое мнение, я его конечно же не навязываю и не вижу смысла спорить. Мне просто казалось, что ваша статья интересно подана и вызывает несколько поводов для размышления и дискуссии. В этом безусловно ваша заслуга. Прошу прощения, если тон моих комментариев вызвал у вас желание перейти на личность или как-то иначе задел. Я этого не хотела и искренне сожалею.
Опираться же я бы предложила на востребованность услуг компании рынком, на уникальные преимущества, на экономическую целесообразность.
PS Я не управляю дружбой, а просто дружу. Хотя дружба для меня измеряется и годами, и степенью близости и доверия.
Ирина, а давайте порассуждаем вместе.
Мое мнение - при стратегическом планирования никак нельзя не учитывать проблемы. Вы не согласны.
Мои доводы - Российская академия наук (РАН) сделала прогноз о том, что через десять лет треть населения России будет нетрудоспособной
Число здоровых детей сократилось в четыре раза, 70% мужчин умирают из-за проблем, связанных со злоупотреблением алкоголем, люди уезжают из регионов в перенаселенные крупные города — над этими демографическими проблемами сегодня работают российские ученые.
Число абсолютно здоровых детей за 30 лет снизилось с 49% до 12%.
Ухудшается репродуктивное здоровье населения. По данным ВОЗ, критический порог — 15% бездетных семей. Наше общество перешло эту черту в 2016 году, и сейчас более 17% наших семей являются бесплодными.
Каждая третья женщина и каждый второй мужчина имеют повышенный вес и страдают ожирением
70% мужчин трудоспособного возраста умирают из-за проблем, связанных со злоупотреблением алкоголем
Старение населения приведет к увеличению социальных расходов
Из-за снижения рождаемости и уровня здоровья резко сократится число призывников. В 2020-е годы количество молодых людей, которые должны идти в армию, будет в два раза меньше по сравнению с тем, что было 15 лет назад. В 2018-м 20% призывников оказались непригодными к службе в армии
Меняется этническая структура населения из-за трудовых мигрантов. А анализировать эту тенденцию достаточно сложно, так как с 2007 года национальность не учитывается при сборе информации
Жители России испытывают недостаток в 10-11 из 13-ти жизненно важных витаминов и микроэлементов
Давайте закроем глаза на эти и другие проблемы и начнем разрабатывать стратегический план развития государства. Он на чем будет основываться? Мы уже знаем итоги, когда стратегирование происходит на основе ложных представлений. не отражающих реальности..
С этим полностью согласна. Я категорически не согласна с тем, что вы перевираете мою позицию, Александр. Я говорила о том, что не с проблем нужно начинать, но нигде не призывала их игнорировать.
Стратегия развития Российской Федерации выходит за пределы моей компетенции, извините, я не готова об этом рассужать.
Знаете, я ранее оставил один комментарий, но наверно он слишком резко врезается в суть вопроса убеждений:
По факту это я так сказал "думайте иначе".
Дело в том, что убеждения - это часть парадигмы (карты мира) личности. Они представляют собой то, что личность воспринимает как ориентиры на карте. На самом же деле это не совсем ориентиры. Точнее чать из них действительно помогает, но другая часть является, к примеру, защитными механизмами.
Приверженность своим убеждениям наш человеческий мозг постоянно стремится оправдать. Иначе когнитивный диссонанс неминуем :) А там и до диссоциации рукой подать (рассуждает мозг).
"Thinking outside the box" - это та самая аналогия, из которой следует, что большую часть времени мы находимся в жестко очерченной нами самими реальности, и для того, чтобы поставить ее под сомнение, нам надо сделать шаг за пределы этой "коробки". Вопрос только в том, кто или что заставит нас ЗАХОТЕТЬ усомниться в нашей парадигме.
Этот самый "сдвиг парадигмы" (как его, в том числе называл Стивен Кови) используется очень широко - например в методике 6-ти шляп Эдварда де Боно. Есть еще классная книжка русского автора "Как люди думают". Примерно до ее середины книги можно испытать много "сдвигов" :) Во второй половине там как-то кругами рассуждения ходят, мне показалось.
Ирина, если мы пришли с Вами в одинаковому пониманию в сфере государственного стратегического планирования, то попробую переубедить Вас и в том, что технология стратегирования одинакова как для государства, отрасли, территории, так и для личности (человека) или предприятия (корпорации). Разработка стратегии всегда идет от реального состояния (положения), среды и проблем. При разработке стратегической цели все исходят из реальности, адекватности, специфичности, конкретности, измеримости, достижимости, релевантности.
Если человек, предприятие, корпорация не знают своих проблем, и не учитывают их, то такая стратегия - иллюзия, просмто мечта, которая никогда не сбудется. Стратегическая цель - маяк (веха, ориентир, образ, модель, макет), к которому нужно прийти или каким нужно стать. На достижение стратегической цели планируется 10-15-30-50 лет. Но первые шаги начинаются с уже установленных проблем (вызовов, преград). Если начинать выявлять проблемы уже после принятой стратегии, то придется перерабатывать и стратегию.
Извините, я не хотел переходить на личности.
Насчет того, что взрослые дееспособные люди способны справиться со своими убеждениями. Наверное способны, если они вдруг узнают, что их убеждения ошибочны. Вот пример: анализ показал, что предприятие не может увеличивать свои результаты вследствие того, что на нем действует убеждение, что "если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут". Это не мой вывод, это их вывод с использованием предложенного мной инструмента. Так почему же они до этого анализа не справились со своим убеждением? И жили бы с ним еще долго...?