Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», на основе проведенного исследования, утверждает, что из Топ-500 компаний только 16 развиваются динамично в последние 15-20 лет (от точки А до точки С и далее по красной кривой). Остальные развиваются гораздо медленнее — так, как соответствует черной кривой на рисунке 1 после точки С.
Считая, что все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. Стратегии остальных на 98% не работают! Почему? Ведь все они имеют амбициозные цели и стратегии развития!
Основные недостатки обычной стратегической сессии
Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.
Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:
- Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
- Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
- Большинством можно определить самые перспективные идеи.
Являются ли такие предположения верными?
Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?
Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.
Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:
- Создание уникального торгового предложения для рынка.
- Выход на новые рынки.
- Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.
При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.
Влияние культуры на результативность компании
Результативность компании определяется поведением сотрудников. Поведение, в свою очередь, определяется убеждениями, ценностями и принципами, которыми сотрудники руководствуются при выборе. Принципы, ценности, убеждения, царящие в компании и составляют ее культуру. Собственно, культура и определяет результативность компании. Не зря Питер Друкер в свое время сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».
Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса. Если мы хотим получать новые результаты, мы должны прежде всего думать не о новых действиях, а о новом мышлении и новой культуре. Не «что нам делать для новых результатов», а «как нам по — новому думать, для получения новых результатов?». Не зря «Think different» — слоган компании Apple.
Вот примеры провала стратегий, которые внедрялись без изменения существующих убеждений (ситуации реальные).
Пример 1
Мясоперерабатывающее предприятие не может увеличить продажи, т. к. господствует мнение, что «решения, которые увеличивают затраты — плохие решения». Поэтому компания:
- Не забирает продукцию с выходящим сроком годности из торговли.
- Не переводит торговых представителей на современные способы работы, отказывается закупать им планшеты.
- Отдел доставки закупает услуги самых дешевых транспортных компаний, которые срывают сроки доставки.
- Производство увеличивает партии обработки, тем самым затоваривая склад.
Пример 2
Проектная компания стремится прекратить срыв сроков сдачи заказов, но все старания менеджеров разбиваются об убеждение: «чем раньше начнем, тем раньше закончим». Это приводит к тому, что:
- Проект запускается в работу, как только он появился, без необходимой подготовки.
- Неподготовленные проекты требуют больше согласований с заказчиком, в них больше переделок, чем обычно.
- Проектировщикам приходится много переключаться с проекта на проект, теряя время на переключения.
- Выполняется не всегда приоритетная работа.
- Скорость завершения проектов снижается.
Какие тут могут быть стратегии? При таких убеждениях никакие прорывные стратегии просто не приходят в голову.
Поэтому в ситуации принятия стратегических решений в зрелой компании, у которой сложился набор ценностей, принципов и убеждений, необходимо прежде всего найти ограничивающие убеждения. Они обязательно есть, поскольку повысить результативность компании обычными способами не получается. После выявления ограничивающих убеждений нужно разработать новые бизнес-процессы, новые правила, напрочь отменяющие старые убеждения и модели поведения и принятия решений.
Обязательным условием соблюдения новых правил является участие в процессе их разработки широкого круга исполнителей — начальников цехов, смен, даже мастеров. Именно они, как носители «старой» культуры, должны увидеть, какие из их собственных убеждений мешают развитию. Они должны выносить и «родить» новые правила, по которым будет жить компания, ведь им предстоит внедрять эти правила в жизнь.
Сессия является стратегической, поскольку принимаемые решения изменяют поведение компании на рынке. Сессия является трансформационной, поскольку решения эти основываются на новых убеждениях, к которым еще следует перейти. Без такой трансформации новая стратегия не имеет шанса на реализацию.
Как найти ограничивающие убеждения?
Методику поиска ограничивающих убеждений дает Теория ограничений систем Голдратта (ТОС). Вначале формулируются симптомы болезни — те нежелательные явления, которые наблюдаются на предприятии. Затем по специальному алгоритму формулируется диаграмма «Грозовая туча» — основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений.
«Грозовая туча» представляет корневой конфликт, существующий в компании. Именно он приводит к наблюдаемым нежелательным явлениям и сдерживает развитие компании. Поэтому следующим шагом, с помощью другого инструмента ТОС — дерева текущей реальности — убеждаемся в том, что все симптомы имеют в основе эту корневую проблему.
И наконец, выявляем убеждения, которые приводят к появлению корневого конфликта. Например, такие:
- Возможно составить такой план-график, который не потребует изменений.
- Нормативы учитывают все и являются верными.
- Чем раньше начнем, тем раньше закончим.
Перепроверив свои умозаключения и убедившись, что именно эти убеждения определяют появление всех нежелательных явлений, мы начинаем строить решение, в основе которого лежит отказ от ограничивающих убеждений.
В завершение мы ищем отрицательные последствия нашего решения. Таким образом, сопоставляя плюсы и минусы каждого шага, вырабатываем план преобразований.
Совместная разработка плана развития компании ключевыми сотрудниками, с одной стороны, гарантирует, что мы ничего не пропустим и составим полный список необходимых действий, чтобы этот план реализовался. С другой стороны, эта работа помогает каждому участнику и всем вместе прийти к согласию сначала по корневой проблеме, потом по ограничивающим убеждениям и наконец по решениям, которые преодолевают заблуждения, снимают конфликт и преодолевают нежелательные явления.
Поменять убеждения взрослых людей очень трудно, но совершенно необходимо. Поэтому такая стратегическая сессия и называется трансформационная. По сравнению с традиционным форматом, она значительно повышает вероятность достижения новых результатов, поскольку направлена на главную причину сегодняшней стагнации.
НА рынке немало случаев, когда сегодняшнее получение прибыли даже в ближайшем будущем приводит к банкротству бизнеса.
Поэтому ставить знак равенства между стратегией и получением прибыли нельзя. Это вещи разного порядка.
Естественно что стратегия и получение прибыли - вещи разного порядка. Стратегия - это инструмент для получения прибыли, а не сама прибыль. И вы правы - прибыль есть, есть ...и вдруг неожиданно компания оказывается банкротом. Значит стратеги чего - то не учли в свих планах, к примеру товар потерял спрос из-за низкого качества или происков конкурентов, которые предлагают точно такой же товар, но более высокого качества и по цене в два раза ниже. Потребители ведь очень хотят иметь высокое качество по низкой цене.
Все зависит от потребителя, к большому сожалению производителей. А потребитель капризен и привередлив.Он не только хочет высокого качества и низкой цены, но еще хочет быть удивлен способом привлечения "себя любимого" в торговую точку, что тоже кстати является одним из элементов стратегии производителя товара.Удивите меня! И для этого в рамках статегии и существует мобильная тактика!
1. Согласен, сам отмечал этот пункт выше.
2. На это у меня иная точка зрения (иная вдвойне) - если появится яркая возможность, а фирма не успеет ей воспользоваься, - ей воспользуются конкуренты, часто не успевшие уходят с рынка. (примеров много - мобильная связь и др.) Но главное - что в реальности может быть 4 вариант - по каким-то позициям вверх, а одновременно по каким-то позициям вниз - например, из-за санкций, по этой причиние, например, сценарный подход, который все еще регулярно встречается, в реальности не работает.
3. Тоже не могу согласиться. Профи в чем? Просто консультант предлагает методологию и ее отслеживает, а тонкости бизнеса и пр. с этим связанное - за клиентом.
ПРофи в вопросах стратегического управления в современных рыночных условиях и современной конкуренции.
Во - первых убеждения конечно же меняются, но утверждать, что они "изменчивы" (то есть меняются сравнительно быстро), нельзя. Убеждения достаточно устойчивы. Они сохраняются дольше, чем происходят внешние условия (рынки, конкуренты, потребители). В этом то и состоит проблема. Во - вторых, нет никакой необходимости измерять убеждения. Это бинарные сущности. У них как правило два состояния - да или нет. Например убеждение "все люди лентяи". Не надо ничего измерять. Если человек принимает свои решения исходя из этого убеждения, что тут мерять? Все и так понтно.
Если компания настолько наивна, что не контролирует - с какими убеждениями и принципами она принимает сотрудников, тогда конечно, думать о преобладающих убеждениях бессмысленно. Опираться не начто, вы правы. Но как можно это упускать из виду, если "культура ест стратегию на завтрак"?
Если вы не намерены опираться на культуру - тогда на что вы собираетесь упираться? Ведь то, каких результатов достигает компания, зависит от поведения, а поведение - от принципов и убеждений!
Учитывать - да, обязательно. Опираться - нет. Я не спорю с тем, что культура играет важную роль. И что в некоторые моменты именно слаженность коллектива, преданность делу сможет компанию вывести из кризиса. И множество есть тому примеров. Но рассчитывать на это как на главный козырь - я бы не стала.
Я все же придерживаюсь мнения, что сознание переменчиво - оно просто отражает реальность сквозь фильтры убеждений. Как отражение может быть постоянным? И вот этот факт как раз очень полезно учитывать. Просто одно дело работать с этими убеждениями, возможно даже влиять на них как-то, но совсем другое опираться на них.
Опять таки я к тому, что если невозможно измерить какое-то явление, то им очень сложно управлять, вы же говорите о "переходе сознания на другой уровень" - вот я и уточнила как вы определите что сознание уже на другом уровне, а не просто человек в хорошем настроении проснулся и ему кажется что все люди прекрасны, созданы для сотрудничества и он готов дать миру лучшее на что способен в своей повседневной работе.
А завтра у него что-то произошло, он совсем в другом настроении воспринимает мир и убежден, что все вокруг не просто лентяи, а еще и например козлы и вообще верить никому нельзя. А вы уже оперлись на его убеждения... и стратегию на них оперли.
С внутренней культурой людей есть один весьма специфический момент.
Приведу пример из техники, который должен знать каждый конструктор. Есть конструкция из двух скрепленных между собой деталей, изготовленных из разных материалов (металлические сплавы). И допустим коэффициент температурного расширения у них разный. А эта конструкция должна работать в широком диапазоне температур. Из-за разного расширения при разных температурах между деталями возникает взаимное напряжение (нагрузка), которая может привести к поломке или даже разрушению.
Так вот, если коллектив культурно однородный он может совместно работать в широком диапазоне внешних условий, а если нет, то он может прекрасно работать при одних условиях и полностью развалится при других.
Если немного конкретизировать, например, что происходит в коллективе при пресловутых санкциях, как они на это реагируют, и к чему это приводит.
Прекрасный пример! Спасибо вам, Михаил. Мне вообще сложно представить себе культурно однородный коллектив, но я никогда не спорю с инженерами, поэтому если вы говорите что так работает, значит так и есть.
У меня перед глазами наш небольшой коллектив, все инженеры и начали получать образование или успели его закончить при СССР. Тут нет полной однородности, но есть потенциал совместной адаптации под изменяющиеся условия.
Могу еще заметить, что еще произошла "естественная сепарация", в том виде, что те, кто хотел жить за границей, те уехали, а остальные остались.
Мне кажется это огромным преимуществом. У нас же наоборот команда многонациональная, разные поколения и культуры, причем многие за жизнь сменили не одну страну проживания так что у меня совсем другие представления о работе команды.