С чего начать внедрение категорийного менеджмента

Категорийный менеджмент (далее — КМ) — это технология, требующая определенных правил построения организации, и позволяющая эффективно управлять ассортиментом.

Три ключевые составляющие:

  1. Матричная структура организации с кросс-функциональным взаимодействием отделов.
  2. Методика управления ассортиментом, включающая в себя: структурирование ассортимента, выделение товарных категорий, систему ценообразования, кластеризацию торговой сети, правила мерчандайзинга, трейд-маркетинг, управление запасами.
  3. Профессиональный и подготовленный персонал.

Предлагаю рассматривать внедрение технологии КМ по классическим правилам управления проектом. Как известно, каждый проект имеет тройственную ограниченность: деньги (стоимость внедрения), время и содержание (или качество). По каноническим правилам никогда в проекте не удается оптимизировать все три параметра, т. к. улучшение двух любых всегда происходит за счет третьего. В нашем случае все просто, содержание-константа в части основных блоков (тонкую настройку и органическую эволюцию не рассматриваем), за лоскутное внедрение браться не имеет смысла — качественных изменений не добиться.

Значит вам, как собственнику, предстоит выбирать какой из параметров – деньги или время – будет «не оптимален». Выбор есть только на первый взгляд, положительное влияние на финансовые показатели КМ — важный аргумент в пользу скорости его внедрения. Жертвовать временем и растягивать проект нерационально, т. к. шансы на успешный запуск КМ резко упадут.

Собственнику нужно быть готовым нести дополнительные финансовые затраты, заложить их в бюджете и обеспечить поддержку проекта.

Возвращаемся к классике управления проектами, и рассмотрим роли сотрудников в проекте:

  1. Спонсор (куратор) проекта – собственник или один из руководителей высшего звена, обеспечивающий общий контроль и поддержку проекта административным, финансовым, человеческим и прочими ресурсами.
  2. Менеджер проекта – ответственный за достижение целей внедрения в рамках бюджета, в срок и с высоким уровнем качества. В зависимости от организационной структуры это могут быть: директор по маркетингу, (если отдел КМ внутри маркетинга), непосредственно руководитель отдела КМ, выделенный сотрудник в качестве проектного менеджера. При недостаточном уровне знаний собственного персонала необходимо привлечение внешнего консультанта на время разработки и внедрения.
  3. Основная команда проекта — группа специалистов, непосредственно работающих над осуществлением проекта. В нее должны входить представители отделов: финансового, HR, IT, товародвижения, аналитики, ценообразования, трейд-маркетинга, мерчандайзинга, закупок или КМ, розничных продаж и, желательно, представлены своими руководителями. Если вам нужно внедрять новую учетную систему или BI-инструменты, дорабатывать имеющуюся УС, могут понадобиться представители сторонних IT компаний в некоторой перспективе.

Важно оформить приказом старт проекта внедрения, прописать в нем роли и ответственных, определить временные рамки проекта либо поставить первоочередной задачу составления план-графика внедрения.

Риски проекта внедрения:

  1. Недостаток квалификации менеджера проекта и основной команды.
  2. Потеря интереса спонсора проекта к внедрению, выход за рамки бюджета.
  3. Несоблюдение согласованного срока внедрения и усталость команды, саботаж работы над проектом.
  4. Увольнение ключевых сотрудников, несогласных с изменением своего функционала, уменьшением «административного веса» в иерархии или новой системой оплаты труда.

На практике многие собственники ошибочно рассматривают работу по внедрению КМ в рамках общей рабочей загрузки. Задачи операционной поддержки бизнеса и функционирования системы в состоянии «as is» (как есть) никто с сотрудников основной команды проекта не снимет. Работа в проекте с полной вовлеченностью является серьезной дополнительной нагрузкой, заседания и работа основной команды на практике часто выносятся на выходные дни.

1. Профессиональный и подготовленный персонал

Внедрение новой технологии всегда сталкивается с сопротивлением изменениям. В начале запуска высшему менеджменту нужно будет объяснить всем участникам процесса какие перспективы и плюсы ожидаются после внедрения КМ, понизить уровень стресса, мотивировать персонал к сотрудничеству и принятию изменений.

Моя практика дает однозначный ответ — без профессионального и подготовленного персонала внедрение КМ невозможно. Сначала учим теорию, проходим практику с инструктором, сдаем на права, потом покупаем автомобиль и садимся за руль.

Как понять уровень готовности персонала?

Провести аудит сотрудников отдела закупок/КМ на предмет знаний системы КМ, определить какой функционал и в каком объеме ими выполняется в текущей операционной деятельности.

Кто это сделает?

Аудит лучше проводить в составе комиссии с включением в нее менеджера проекта, сотрудника HR-отдела, руководителя отдела КМ и внешнего консультанта (если он привлечен к работе). Итоговая оценка позволит:

  • определить в каких функциональных аспектах КМ сотрудники не имеют уверенных знаний, какой функционал «подвисает» или, вообще, на данный момент не исполняется (такое тоже бывает);
  • принять решение по каждому сотруднику и рекомендовать к обучению либо замене;
  • проработать сотруднику HR отдела профиль успешного кандидата и план собеседования с соискателями на вакансию КМ;
  • сформировать программу обучения с учетом реальных знаний, в рамках тренинговой программы расставить правильные акценты и уделить внимание наиболее слабым сотрудникам.

Кого обучать?

Кросс-функциональное взаимодействие отделов в рамках КМ требует формирование единого понятийного аппарата у всех сотрудников, понимание нюансов работы и зон ответственности каждого. Для повышения эффективности работы основной команды проекта обучение должны пройти все его участники и полный состав сотрудников отдела КМ.

Рекомендую проводить аудит знаний на более глубоком уровне по всему спектру инструментов КМ не реже одного раза в шесть месяцев, это вполне можно делать силами руководителя отдела КМ в связке с HR-специалистом, чтобы исключить формальность или, если хотите, корпоративную солидарность в отделе. Если уже после внедрения к вам приходит на работу новый сотрудник в отдел КМ, то смело назначайте ему наставника на период адаптации с задачей обучить КМ по материалам тренинга, и успешно пройти аттестацию на знание этой технологии, как один из критериев успешного прохождения испытательного срока.

Пример желаемого профиля кандидата на позицию КМ:

  • высокий уровень экономической грамотности, навыки предпринимательства, умение предвидеть социально-экономические тенденции;
  • отличные аналитические способности, готовность принимать решения в ситуациях неопределенности;
  • развитые коммуникативные навыки (разговорные и письменные), умение выстраивать и развивать отношения, отстаивать свою позицию;
  • высокий уровень самоконтроля и внутренней мотивации;
  • управляемость в части неукоснительного следования регламентам и процедурам, действующим в компании;
  • владение инструментами управления спросом;
  • компьютерная грамотность на высоком уровне (уверенный пользователь Excel, 1С либо иной учетной программы);
  • отличные навыки договорной работы (юридическая грамотность в согласовании и формулировках коммерческих условий договоров);
  • лояльность к компании, инициативность в работе, нацеленность на результат.

Стоимость специалиста в КМ (в г. Москва), владеющего всеми инструментами технологии, с четким представлением алгоритма товарно-финансового планирования, на текущий момент начинается от 130 000 руб. gross фиксированной части вознаграждения и совокупным доходом от 200 000 ₽. gross в месяц.

Матричная структура с кросс-функциональным взаимодействием отделов

Без преувеличения самая сложная и важная часть перехода к использованию технологии КМ. Требуется твердость и последовательность собственника во внедрении новой организационной структуры и перераспределении функционала.

Правильно возложить ответственность за результат на HR-отдел и его руководителя, т. к. внести изменения в структуру компании, штатное расписание, функциональные обязанности, должностные инструкции, систему мотивации, регламенты работы и т. п. может только этот отдел. Параллельно собственник освобождает себя от постоянного давления и возможных манипуляций со стороны сотрудников, чей функционал затрагивают изменения, решения обсуждаются и принимаются внутри основной команды проекта, где модератором и проводником, подводящим мнение большинства к «желаемому результату», должен быть HR-руководитель.

Как вы поняли, речь пойдет о перераспределении функционала и разграничении зон ответственности, может коснуться и переподчинения сотрудников руководителю отдела КМ.

В «классическом варианте» функции управления ассортиментом разбросаны по разным отделам, где каждый отвечает только за свой участок, но не за итоговый результат. Помните вечное: «К пуговицам претензии есть? Нет. Пришиты насмерть, не оторвешь!», а костюмчик не сидит.

В системе координат КМ все функции по управлению ассортиментом сосредотачиваются в нескольких центрах принятия решений. Этими центрами (бизнес-единицами) являются категорийные менеджеры, отвечающие за выделенные категории товара и за основные бизнес-процессы (закупки, продажи, управление запасами).

Рассмотрим кросс-функциональное взаимодействие с точки зрения классического маркетинга.

Остановимся на маркетинг-микс 7P и рассмотрим пересечение КМ с другими отделами по функционалу:

Микс-маркетинг Элементы бизнеса Отделы
Рroduct Ассортимент, качество товара, ширина и глубина номенклатуры, выбор поставщиков КМ
Price Конкурентное ценообразование, управление ценой внутри сезона КМ, ценообразование
Process Основные бизнес-процессы в компании: закупки, продажи, управление запасами Все подразделения
Place Выбор месторасположения (локация) магазина, логистические маршруты, места хранения КМ, развития, товародвижения
Physical evidence Организация внутреннего и внешнего пространства магазина: оборудование, витрины, планограммы, выкладка, средства коммуникации КМ, трейд-маркетинга, мерчандайзинга
Promotion ATL/ML/BTL комплексы КМ, трейд-маркетинга
People Потребители (иногда добавляют персонал компании), конкуренты КМ, HR, трейд-маркетинга, розничных продаж
Partnerships Развитие отношений с покупателями (программа лояльности) и поставщиками КМ, трейд-маркетинга, розничных продаж

Развернем описание с фокусом на категорийного менеджера, который в рамках выделенных категорий отвечает за:

  • выбор целевой аудитории и развитие с ней отношений на основе: отслеживания трендов, предложения востребованного ассортимента, конкурентного ценообразования и программ лояльности;
  • анализ социально-экономических тенденций;
  • выбор месторасположения (локации) магазина, управление логистическими маршрутами, оптимизацию загрузки склада и транспорта;
  • планирование и организацию внутреннего и внешнего пространства магазина;
  • анализ конкурентного окружения;
  • поиск поставщиков и оптимизацию закупочной деятельности;
  • разработку и реализацию рекламной и коммуникативной стратегии, направленной на поддержку и стимулирование продаж.

Мы с вами получаем выстраивание торговой структуры вокруг отдела КМ, наделение его сверхполномочиями и сверхответственностью.

Некоторые риски, связанные с внедрением технологии КМ:

  1. Сильная зависимость компании от категорийных менеджеров.
  2. Дублирование функций при ошибках разделения зон ответственности.
  3. Сложности с координацией деятельности по продвижению.
  4. Недостаток полномочий сотрудников отдела КМ.

Преимущества КМ существенно перевешивают недостатки. Постоянная управленческая работа, четко прописанные должностные инструкции, сильный HR-бренд сильно снижают вероятность реализации этих рисков.

Рассмотрим минимально-допустимое штатное расписание отдела КМ (справедливо, например, для обувной сети от 20 магазинов), увеличение количества персонала на тех или иных позициях зависит от многих факторов и не будет учитываться в этой статье:

  • Руководитель отдела – 1 шт. ед. (в крайнем случае жесткой оптимизации может совмещать функционал категорийного менеджера).
  • Категорийный менеджер – 3 шт. ед. (или 2 шт. ед. при совмещении, см. выше).
  • Аналитик – 1 шт. ед. (при высоком уровне автоматизации отчетности).
  • Специалист по товародвижению — 2 шт. ед. (только внутренняя логистика, если есть ВЭД, лучше выделять отдельного сотрудника внутри отдела логистики, а не КМ).
  • Мерчандайзер – 1 шт. ед. (в дополнении ответственность за обеспечение торговым/складским оборудованием).
  • Трейд-маркетолог – 1 шт. ед. (с функцией поддержки и развития программы лояльности).
  • Специалист по ценообразованию – 1 шт. ед. (в целях оптимизации возможно совмещение этого функционала специалистами по товародвижению).

Иногда в небольших компаниях внедрение КМ и связанное с ним перераспределение функционала ведет к упразднению некоторых отделов, а это оптимизация издержек по фонду оплаты труда, если качество работы не страдает.

Методика управления ассортиментом

В рамках данной статьи дать развернутое понимание всех инструментов КМ невозможно.

У категорийного менеджера есть, на мой взгляд,  две «суперфункции», реализации которых и служат все применяемые инструменты технологии КМ:

  • Товарно-финансовое планирование (не зависит от того, является бизнес сезонным или нет).
  • Управление продажами внутри сезона или периода планирования.

Если уважаемая аудитория посчитает для себя полезным представленный материал, я постараюсь дать развернутое видение реализации данных «суперфункций» в современных условиях экономики.

Всем отличных продаж, правильных решений и роста благосостояния!

Комментарии
Руководитель управления, Москва

Статья необходимая, но недостаточная. Фокус почему то смещен в область управления проектами. УП это как припев к любой тематике, зачем сотый раз повторяться.

Было бы интересно почитать именно о категорийном.

Дело в том, что многие под этим термином понимают только продуктовую категорийную структуру. Совершенно забывая, что категоризации нужно подвергнуть и целевую аудиторию. Причем привести обе эти категории в соответствие. Получив таким образом материал для сценариев продвижения и идеи по обогащению категорийной продуктовой матрицы. Вот это крайне сложная творческая работа КМ, о которой и хотелось бы почитать .

Руководитель проекта, Москва
Михаил Кузнецов пишет:

Статья необходимая, но недостаточная. Фокус почему то смещен в область управления проектами. УП это как припев к любой тематике, зачем сотый раз повторяться.

Было бы интересно почитать именно о категорийном.

Дело в том, что многие под этим термином понимают только продуктовую категорийную структуру. Совершенно забывая, что категоризации нужно подвергнуть и целевую аудиторию. Причем привести обе эти категории в соответствие. Получив таким образом материал для сценариев продвижения и идеи по обогащению категорийной продуктовой матрицы. Вот это крайне сложная творческая работа КМ, о которой и хотелось бы почитать .

Михаил, спасибо за оценку. Вы правы, есть акцент на внедрении как на проекте. Ничтожно малое количество собственников это понимают, я пытаюсь дать "оружие" тем, кто начнет борьбу за КМ у себя в компаниях, им придёться дискутировать о том в какие сроки и какими силами он будет реализовываться. Вы правильно уточняте, что в рамках стратегического маркетинга любой бизнес должен выделить для себя целевой сегмент покупателей и определить его платежеспособный спрос, а затем и ценовые уровни в предложении ассортимента, и только потом можно говорить об ассортиментной матрице. Моя следующая статья, где об этом подробнее, стоит к публикации в начале ноября. Там существенно меньше, чем здесь, вторичной информации или теории ,если хотите, и больше практической помощи и инструментов. Буду рад, если вы прочитаете.

Менеджер, Екатеринбург

Статья хорошая, как понимаю автор читал книгу Сысоевой и Базуковой - "Категорийный менеджемент: Управление ассортиментов в рознице"?

Руководитель проекта, Москва
Никита Гуцал пишет:

Статья хорошая, как понимаю автор читал книгу Сысоевой и Базуковой - "Категорийный менеджемент: Управление ассортиментов в рознице"?

Автор с 1999 года в категорийном менеджменте, книгу не читал, но одобряю и соавтором там БУзукова. Речь в этой статье о базовых вещах, которые есть, наверняка, во всех книгах по КМ. Посмотрите мою первую статью, почитайте третью в ноябре, потом Диссернет можно вызывать для проверки)))). Не секрет, что любой тренинг на одинаковую тему будет иметь повторы информации в основной части. Если и есть смысл платить бизнес-тренерам, то практикующим, и желательно с опытом в вашем бизнесе. Всеядные меня восхищают своей уверенностью всегда, системный подход тот же, но, повторюсь, есть смысл платить именно за тонкие нюансы и "тайные знания".

Менеджер, Екатеринбург
Денис Петранов пишет:
Никита Гуцал пишет:

Статья хорошая, как понимаю автор читал книгу Сысоевой и Базуковой - "Категорийный менеджемент: Управление ассортиментов в рознице"?

Автор с 1999 года в категорийном менеджменте, книгу не читал, но одобряю и соавтором там БУзукова. Речь в этой статье о базовых вещах, которые есть, наверняка, во всех книгах по КМ. Посмотрите мою первую статью, почитайте третью в ноябре, потом Диссернет можно вызывать для проверки)))). Не секрет, что любой тренинг на одинаковую тему будет иметь повторы информации в основной части. Если и есть смысл платить бизнес-тренерам, то практикующим, и желательно с опытом в вашем бизнесе. Всеядные меня восхищают своей уверенностью всегда, системный подход тот же, но, повторюсь, есть смысл платить именно за тонкие нюансы и "тайные знания".

Ну то, что друг за другом что-то повторяют - то это же не значит, что плохие тренера, а просто есть отраслевые стандарты, традиции, практики)

У вас интересен проектный подход с точки зрения внедрения, больше наверное даст понимания для собственников или гендиров, которым будет легче понимать, как контролить весь этот процесс.

Руководитель проекта, Москва
Никита Гуцал пишет:
Денис Петранов пишет:
Никита Гуцал пишет:

Статья хорошая, как понимаю автор читал книгу Сысоевой и Базуковой - "Категорийный менеджемент: Управление ассортиментов в рознице"?

Автор с 1999 года в категорийном менеджменте, книгу не читал, но одобряю и соавтором там БУзукова. Речь в этой статье о базовых вещах, которые есть, наверняка, во всех книгах по КМ. Посмотрите мою первую статью, почитайте третью в ноябре, потом Диссернет можно вызывать для проверки)))). Не секрет, что любой тренинг на одинаковую тему будет иметь повторы информации в основной части. Если и есть смысл платить бизнес-тренерам, то практикующим, и желательно с опытом в вашем бизнесе. Всеядные меня восхищают своей уверенностью всегда, системный подход тот же, но, повторюсь, есть смысл платить именно за тонкие нюансы и "тайные знания".

Ну то, что друг за другом что-то повторяют - то это же не значит, что плохие тренера, а просто есть отраслевые стандарты, традиции, практики)

У вас интересен проектный подход с точки зрения внедрения, больше наверное даст понимания для собственников или гендиров, которым будет легче понимать, как контролить весь этот процесс.

Никита, на тему повторов наши точки зрения совпадают, я так и написал.

Взгляд с колокольни проектного менеджмента важен, за всю свою карьеру правильный подход видел только у одной компании из десятка.

Я вижу большое количество бизнес-тренеров в КМ, которые не работая ни дня в обуви, активно пытаются в этом сегменте учить. Это настораживает слегка, вот для "обувщиков", ещё может быть одежный ритейл, я и пишу свои статьи. Хотя стоит признать есть хорошие идеи в других сферах КМ, но именно как идеи, а не готовые решения. 

Менеджер, Екатеринбург

А мы из других сфер своими готовыми решениями не делимся))

Разница электроники с FMCG очень заметна

Руководитель проекта, Москва
Никита Гуцал пишет:

А мы из других сфер своими готовыми решениями не делимся))

Разница электроники с FMCG очень заметна

"Делай добро и бросай его в воду". Нужно быть открытым к общению.

В рамках любой статьи всё знание передать невозможно, и книг на это не хватает даже.

Менеджер, Екатеринбург
Денис Петранов пишет:
Никита Гуцал пишет:

А мы из других сфер своими готовыми решениями не делимся))

Разница электроники с FMCG очень заметна

"Делай добро и бросай его в воду". Нужно быть открытым к общению.

В рамках любой статьи всё знание передать невозможно, и книг на это не хватает даже.

Бросай в воду, но только не нарушай коммерческую тайну и другие корпоративные положения)

Руководитель проекта, Москва
Никита Гуцал пишет:
Денис Петранов пишет:
Никита Гуцал пишет:

А мы из других сфер своими готовыми решениями не делимся))

Разница электроники с FMCG очень заметна

"Делай добро и бросай его в воду". Нужно быть открытым к общению.

В рамках любой статьи всё знание передать невозможно, и книг на это не хватает даже.

Бросай в воду, но только не нарушай коммерческую тайну и другие корпоративные положения)

Хорошо, когда есть что охранять по факту, а не по регламенту. Я реализовал в ЦентрОбувь свой авторский алгоритм товарно-финансового планирования, с одной стороны - интеллектуальная собственность обанкроченной компании, с другой стороны его не формализовывали в виде документа и права собственности не оформляли. Это мой продукт (с парой единомышленников-брейнстормеров), могу ли я его тиражировать в дальнейшем???

Мне кажется имею полное право.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.