Как принимать верные стратегические решения

Стратегический выбор направления развития компании – всегда очень важный и ответственный этап. Такие решения имеют долгосрочные последствия. Они могут обеспечить светлое будущее или похоронить бизнес.  

Суть стратегического выбора – выработка решения, которое будет, с одной стороны, уникальным и трудно повторимым (конкурентами). А с другой – устойчивым и адаптивным к внешним (среда) и внутренним (технологии) изменениям, предвидеть которые в полном объеме не представляется возможным.

Иначе говоря, задача состоит в выработке оригинального, творческого, но выполнимого на практике плана действий.

Для разработки и тестирования стратегических решений возможно использование методики поэтапного анализа. Разберем подробнее каждый этап.

Этап 1. Управляемое творчество

Создание конкурентного преимущества, (а стратегический выбор – это не что иное, как именно получение преимущества над конкурентами в среднесрочной или долгосрочной перспективе), неразрывно связано с креативностью и изобретательностью. Если в процессе выбора будут рассматриваться лишь варианты уже известных решений, скорее всего поставленная цель не будет достигнута. Качественно новые (инновационные) решения возможны только при выходе за пределы привычного взгляда на бизнес и вступлении в неизведанную область. Но такой шаг сделать непросто: редко кто решается выйти за пределы изученного и найти решение, которое никому пока не приходило в голову!

Грамотное и работающее инновационное решение складывается из:

  • способности преодоления барьеров, мешающих созданию новых смыслов;
  • анализа идей и отбраковки тех, которые не имеют подлинной ценности.

Модель прохождения этого этапа состоит из следующих шагов:

  1. Бросить вызов текущему состоянию и выйти за пределы привычного, запустив процесс создания новых решений.
  2. Провести мозговой штурм и составить максимально широкий перечень вариантов.
  3. Исследовать все полученные идеи на предмет реальности воплощения и эффективности внедрения.
  4. Включить интуицию (она есть у каждого предпринимателя) и исключить те решения, которые вам кажутся неприемлемыми.
  5. Взвесить  с точки зрения эффективности и ранжировать оставшиеся варианты.

На стадиях тестирования и оценки (шаги 4 и 5) необходимо сосредоточиться на проверке соответствия первоначальной задаче: решение должно быть одновременно и креативно, и реализуемо. Для достижения этого баланса необходимо чтобы творчество было управляемым.

Этап 2. Сканирование и выбор возможностей 

Прежде чем сконцентрироваться на итоговой выборке, необходимо определиться с областью поиска: где необходимо искать решения и как не упустить подходящие варианты, уже имеющиеся на рынке, но, возможно, использующиеся в абсолютно иных отраслях.

Кроме того, создав систему рассмотрения и оценки идей, необходимо определиться с балансом между активным и пассивным поиском. То есть, либо мы реагируем на идеи по мере их возникновения, либо мы целенаправленно задаем направления и области поиска.  

Комбинация этих двух параметров (область исследования и способ поиска) будет определять методы работы по сканированию потенциальных возможностей.

Для перехода от сканирования к выбору в управляемом режиме, (то есть с получением гарантированно работающего решения), необходимо заранее определиться с набором критериев, которые будут использоваться для тестирования решений. В каждом случае это индивидуально, возможный набор может быть таким:

  • Ресурсы – обладаете ли вы всем необходимым для воплощения решения.
  • Желание – готовы ли вы добиться реализации, несмотря ни на какие препятствия.
  • Альтернатива – все ли возможные варианты альтернативного развития были рассмотрены.
  • Интуиция – насколько выбранное решение созвучно вашему внутреннему состоянию.
  • Результат – насколько полно вы представляете последствия реализации выбранного варианта.

Применение подобного набора критериев не гарантирует успешности вашего выбора, так как будущее все-таки непредсказуемо. Но такой (или подобный) подход к оценке позволит наилучшим образом рассмотреть все аспекты, связанные с вероятностью успеха сделанного выбора.

Этап 3. Декомпозиция выбранного решения

Когда окончательный вариант действий определен, необходимо понять, каким образом он будет внедряться на практике. Чтобы не получилось как в поговорке «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги», необходимо опуститься на более низкий уровень менеджмента и смоделировать набор из нескольких способов (моделей) реализации решения.

В чем эти способы должны отличаться? При одинаковых стартовых (текущее положение) и финальных (будущее после реализации выбранного решения) позициях проекции анализа изменений будут разными. Это могут быть модели действий в области финансов, HR, бизнес-процессов и т. д. Различные подходы позволят увидеть и принять во внимания важные детали и взаимосвязи процесса, которые на первый взгляд не видны, но могут оказать влияние на успешное достижение результата.

Таким образом, будет построена многомерная модель решения, позволяющая учесть взаимное влияние разных составляющих бизнеса в процессе трансформации.

Этап 4. Ресурсное обеспечение

Трансформационные изменения бизнеса – весьма затратный процесс. Он требует должного обеспечения всеми возможными ресурсами, среди которых:

  • финансы;
  • персонал;
  • производственные активы;
  • рыночные позиции.

Каждый из указанных ресурсов должен пройти оценку на достаточность с учетом планируемых решений (как правило, в сторону качественного изменения и количественного роста бизнеса).

В каждом ресурсе должны быть выявлены точки минимального резерва, которые и будут определять пределы возможных трансформаций. И если они не будут достаточны для реализации задуманных планов, то необходимо по каждому ресурсу разрабатывать и принимать отдельную программу модернизации.


Изложенная последовательность действий и механизм принятия решений, конечно, не могут претендовать на всеохватность и оригинальность. Но  вполне могут быть полезны при планировании изменений в бизнесе в качестве одного из возможных сценариев разработки и тестирования вариантов стратегического выбора.  

Комментарии
Слушатель MBA, EMBA, Москва
Валентина Путилина пишет:
Сергей Левицкий пишет:
А не по этой же ли причине жирафы НЕ вымерли? Я просто спрсил без намерения дискутировать этот вопрос...

Не плохо бы на общий вид посмотреть, жирафы скорее соматотоники - мускулистые, поджарые, быстрые. При сокращении  поперечно - полосатой мусклатуры  импульсы поступают в мозг и способствуют выработке нейромедиаторов, которые стимулируют мозговую деятельность.  А динозавры, судя по восстановленныму облику по найденным скелетам - висцеротоники, огромная масса  и не вся она мускулы, скорее это жир, неуклюжие, медлительные.  Ожирение +  гиподинамия+ длинный путь до мозговых центров + маленький мозг с доминантой - чего бы еще съесть, такую тушу надо  ведь постоянно подкармливать + отсуствие или малое колическтво нейромедиаторов, стимулирующих   мозговую деятельность. Вот и вымерли - такие  огромные и малоподвижные живые организмы изначально обречены! Двитаться нужно быствее!  А жирафы выжили - потому что много бегают и мозг свой стимулируют!

Это я так - из постоянного стремления  анализировать и для информирования любопытных.

Если правда все то, что Вы пишите, то напрашивается вывод: ключевой фактор НЕ соотношение длины шеи и объема мозга, а соотношение количества мускул и жира.

Это я так - из врожденной привычки все вещи называть своими именами.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Сергей Русанов пишет:

К сожалению не увидел в статье главного: как стратегические цели обеспечивают формирование лидерских качеств руководителя и человеческие ценности бизнеса? Можно много и долго декларировать о перспективных объемах, прибылях и местах, но если команде это не интересно (не касается личных объемов, прибылей и положения каждого сотрудника), то эти цели не будут работать на лидерские качества руководителя, его бизнес-идея не будет привлекательной, а он не получит из сотрудников команды последователей, делающих его лидером, а его бизнес - лидерским!

Кроме того, что стратегические цели должны быть реалистичными, учитывающими уже "оттоптанные грабли", они еще и обязательно оформляются в привлекательную форму для людей, с которыми вы пойдете к его успеху, как Моисей по пустыне. Варианты исходов с путями их достижения нужно прописывать в концепции бизнеса или бизнес-плане под внятные реалистичные сроки с учетом отраслевых перспектив в государственных масштабах и корректировать их регулярно под возникающие непредвиденные вызовы и риски.

Почему везде, где я читаю про развитие бизнеса, у нас декларируются бездушные, социально необоснованные и безответсвенные подходы к формированию целей и принятию решений (ПРИБЫЛЬ-НАЖИВА)? Преклонение перед западными ценностями? Может пора уже закладывать в страгею бизнеса и Принцип ПОЛЬЗЫ?

Сергей, спасибо за Ваше мнение!

Лидерство и человеческий капитал, безусловно, также важны для успеха бизнеса. Просто бизнес - многослойный механизм. Где разные аспекты формируют (или не формируют) общий баланс устойчивого развития.

Если хвататься (или анализировать) сразу за все вместе - получится винегрет, где всего понемногу и толком ни о чем.

Поэтому важен факторный анализ и последующий синтез :)

 

Консультант, Москва
Сергей Левицкий пишет:
Если правда все то, что Вы пишите, то напрашивается вывод: ключевой фактор НЕ соотношение длины шеи и объема мозга, а соотношение количества мускул и жира. Это я так - из врожденной привычки все вещи называть своими именами.

Я собственно написала о длинной шее имея ввиду поговорку - "пока дойдет по длинной шее". Имеется ввиду  слишком  долгое вникание в проблему и  чаще всего от этой медлительности всякое разумное,  а порой и стратегически выгодное решение откладывается на неделю, на месяц, а то и навсегда! 

Хорошая у вас привычка - называть вещи своими именами. Конечно ключевой фактор выживания и  долголентия - это соотношение  количества мускулов и жира. Преобладание жира сокращает продолжительность жизни в несколько раз. Это и доказывать не нужно, все всем  ясно без всяких доказательств! 

Висцеротоники - любители покушать живут, конечно, с удовольствием, серотонин в избытке, настроение близкое к эйфории, но как - то меньше по продолжительности чем соматотоники, которые предпочитают вкусной пище - физические   нагрузки.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Татьяна Орлова пишет:
Все очень правильно. Но еен стала бы писать, если бы не было НО. Вот оно, это НО. Мне лично претит сравнивать персонал с деньгами, активами и рыночными позициями. Если только с точки зрения количества: деньги, персонал, активы можно пересчитать. Вот с рыночными позициями сложнее: я не очень понимаю, что это такое. Наверно, тоже можно как-то пересчитать. А вот то, что находится в головах у людей, что умеют делать их руки, будь то руководители или рядовые исполнители или эксперты, пересчитать не получится. Хотя именно это, как мне кажется, и является главным активом компании. Иногда два человека могут на одном и том же рынке сделать больше, чем сто. Немного утрирую, но, тем не менее... Нааверно, это именно то, чего не понимают многие руководители. Отсюда и такие результаты.

Татьяна, "такие результаты" (видимо плохие) как раз у тех руководителей, которые не рассматривают человеческий капитал как один из активов. И не понимают, что движение бизнеса возможно только при грамотном и одновременном развитии всех активов, имеющихся у компании.

И еще - актив, это не то, что находится в головах сотрудников, а тот интеллектуальный ресурс, который они могут, готовы и вкладывают в бизнес. Чтобы перейти от первого (бездействия) к последнему (действию), и необходимо управлять этим ресурсом.

Генеральный директор, Москва

Описанное в статье прекрасно описывает формирование долгосрочных планов. Как, например, приехать из Питербурга в Москву. Но не отвечает на главный стратегический вопрос - а зачем туда ехать?

Второй момент - в такой подаче в фокусе танец от печки и имеющихся ресурсов, и сохранения стабильности (читай - статус кво), а не постановка больших и амбициозных целей, требующих выхода за их рамки.

Третий - чеклист по рынку, конкурентам, УТП и т.п. совершенно правилен, но само по себе все это стратегией ещё не является. Хотя бы потому что часто эти "стратегии" стереотипно повторяют друг-друга, включая и УТП.

Почти везде имеет место быть "клиентоориентированность", "операционная эффективность" и "уникальность". Как говорится купи iPhone и будь уникален - как все...

Стратегией является как раз то, что делает уникальным и отличным от других по настоящему. И вот это весьма не просто, т.к. чаще всего это означает идти наперекор текущему рынку, видению и довольно заметные риски....

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.

Росстат выяснил, сколько россиян довольны своей зарплатой

Мужчины в целом больше женщин говорят о довольстве зарплатой.

В июне объем деловых мероприятий достиг показателей 2019 года

Число мероприятий выросло на 20% по сравнению с «доковидным» 2019 годом.