TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.
Сложности при внедрении TPS в России
Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.
Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.
Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.
Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.
Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха
Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.
Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.
Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.
С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.
Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности
Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.
Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.
Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.
При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.
Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала
Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.
Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.
При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.
Будущее TPS в России
В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.
Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.
Я уже не помню, что там было. Да и мало меня интерсует все это.
Есть ТП, Мощности, Ресурсы, Политики, Правила.
Есть расписание оптимизирующее производство некоторого портфеля заказов при заданных ограничениях наложенных на Мощности и Ресурсы с учетом Политик и Правил по критериям "Быстро, Дешево, Качественно" (b*Быстро + d*Дешево + k*Качественно, где b+d+k=1)
Андрей, много
да не то что много, у меня понимание, что японцы как то наши наработки выкрали!!! 5С у нас придумали раньше, поток раньше, просто у них с картинками, а у нас академическим текстом, для отчетности... о
дин только А. К. Гастев со своей разработкой системы Научной Организации Труда (НОТ) чего стоит...
Спросил , потому что откликнулись на тему о массовом производстве. Думал, что этот вывод почерпнули из высказываний ваших коллег в той дискуссии - там по этому поводу много было написано (((
Справка:
Тип производства определяется согласно ГОСТ 3.1108-74 и характеризуется коэффициентом закрепления операции за одним рабочим местом или единицей оборудования:
K = N/Pm
где N – число различных операций, выполняемых в течение календарного времени;
Pm – число рабочих мест, на которых выполняются данные операции.
Таким образом, коэффициент закрепления операций:
больше 40 — определяет единичное производство;
20...40 — определяет мелкосерийное производство;
10…20 — определяет среднесерийное производство;
1...10 — определяет крупносерийное производство;
не больше 1 — определяет массовое производство.
Поточное производство по ГОСТ 14.004-83 п. 29 - это один из способов организации производства.
Если это ответ на Всё предыдущее обсуждение, то ваша цитата слишком прямолинейно и как то лукаво выглядит без упоминания других парметров и без контекста ...
Тайити Оно всегда критиковал приверженцев массового и крупносерийного производства - это тоже своего рода "Гост" ))) для многих стран, не только для нашей.
Японцы из Toyota всегда старались приблизиться к эффективности массового производства, но они никогда не шли на компромиссы - Если спросите у них, то они вам не поверят, что у них везде на конвейерах массовое производство )))
Наверное, есть исключения, и может быть они на их заводах в нашей стране, или там, где это целесообразно.
Цитата: "Приверженцы массового и крупносерийного производства могут спросить: "Ну и в чем же проблема ...?" Тайити Оно
Зачем привязывать свой ответ к цитате - она как и Гост тоже из советских времен - лучше участвуйте в дискуссии ))) - мне интересны ваши новые доводы. Наверное, ещё многим другим участникам дискуссии тоже интересно узнать, как реально работают японцы на своих конвейерах.
Сахават Юсифов пишет: ... дал определение массовости... наука советская, как минимум).
Андрей Радионов пишет: Эти Госты не укладываются в японскую практику смеси вытягивающей и выталкивающей производственной логистики заводов Toyota.
нет никакой смеси - есть вытягивающее планирование и выталкивающее производство
Это серьезно так считаете или шутите? ))) В логистике есть такое понятие - вытягивающая система - это такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы "вытягиваются" - подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, и поэтому жесткий график движения материальных потоков отсутствует.
Например, Канбан - это один из вариантов Тонкой настройки такой системы - как дополнение к планированию - система автоматизированного планирования - CAP , которая включена в систему комплексного автоматизированного производства CIM на заводах Toyota.
Возможно, им даже хватит времени собрать двигатель и изготовить сиденья по данным из заказа клиента ))) Например, сиденья в заказе могут быть из кожи.
В чём здесь одно из отличий от массового и крупносерийного производства -- Нет избытка запасов, которые скапливаются в ожидании следующей стадии обработки - об этом и о том, что массовое и крупносерийное производство лишают работника стимулов совершенствоваться и говорил Тайити Оно.
Андрей, иногда включай голову и постарайся понять оппонента, тем более что он не с тобой спорит а оппонирует твоему кумиру.
Что бы с предидущий операции что то вытягивать, надо что бы там что то было :)
Взгляните со стороны, которая вытягивает - именно она инициирует передачу продукции или её производство на предыдущей стадии. Предыдущая стадия, в свою очередь, тоже инициирует ту, которая перед ней.
А в начале этой цепочки находится клиент.