12 заблуждений, фатальных для бизнеса

Заниматься бизнесом непросто. Нужно постоянно держать руку на пульсе, бороться с конкурентами, искать клиентов, мотивировать сотрудников… Но это полбеды. Когда понятно, что делать и куда двигаться, но что-то не получается – еще, как говорится, «жить можно». Все ошибаются, ничего не поделать.

Хуже, если владелец заблуждается на уровне установок, идей – когда за бизнес или его составляющие принимается то, что им не является, а то и вовсе для него вредно. Такие заблуждения нередко становятся губительными для бизнеса.

Ниже я перечислю основные заблуждения руководства. Некоторые можно встретить в крупном и среднем бизнесе, другие более характерны для мелкого. Так или иначе, ни одна из организаций от них не застрахована.

1. «Понты дороже денег»

Владелец рассуждает: чтобы заработать много денег, на «упаковку» тоже надо потратить много денег. Все должно быть по первому классу, иначе будет выглядеть несолидно, и клиент уйдет к конкуренту. Поэтому для компании по продаже канализационного оборудования снимается дорогой офис в центре, а кафе отделывается как модный бутик. Тщательно подбирается каждая деталь интерьера, модный дизайнер делает дорогой проект. Но если посмотреть на «долгоиграющие» бизнесы, нетрудно заметить: если «картинка» не играет главную роль (как в случае с салоном красоты или магазином парфюмерии), то, как правило, роскоши там не увидишь. Люди зарабатывают деньги, а не пускают пыль в глаза.

Пример. На любом рынке можно увидеть палатку с шавермой и пирожками. Разные кафешки рядом открываются и закрываются, а эта палатка работает с основания рынка. Часто возле нее очередь. В лучшем случае там будет яркая вывеска, и то не факт.

Что делать

Понять, что важнее для бизнеса – «шашечки» или «ехать» («шашечки» могут быть не менее важны). Посмотреть, как работают «долгожители» в том же сегменте. Заморочиться и изучить более дешевые варианты оформления: в нюансы все равно придется вникать, а так получится сэкономить на начальном этапе, когда еще нет дохода.

2. Обучение и тренинги «рулят»

На самом деле да, но не всегда. Помимо того, что качество тренингов очень разное (часто – так себе), далеко не каждому человеку нужно именно это для развития. Гораздо важнее – не просто найти ответ на вопрос: «Что мне сейчас делать?», а понимать, как оно устроено и работает. Именно поэтому полезнее, например, прочитать научно-популярную книгу по нейробиологии, чем условную «Соберись, тряпка! 100500 способов начать делать это прямо сейчас».

Не следует также путать логику и эмоции. Пример – шоу (не называть же это тренингом!) Тони Роббинса, за участие в котором люди платили от 20 до 500 тыс. рублей. Этот позитивно-психологический удар можно сравнить с приемом нейростимуляторов, после которого человек находится в измененном состоянии сознания. Когда накал эмоций пройдет, возможен «откат» чуть ли не в депрессию, и лучше во время такого эмоционального подъема не принимать серьезных решений. В идеале – вообще на эмо-тренинги не ходить (исключение – вы готовы платить за эмоциональный всплеск). Нормальный тренинг – это не столько веселое, сколько кропотливое, скучное и трудоемкое мероприятие.

Некоторые руководители видят в дорогих тренингах прямо-таки панацею. Зачем поднимать зарплату, упрощать документооборот или оптимизировать логистику? Мы лучше работников на тренинг отправим, там их научат продавать в столь сложных условиях. Здесь важно понимать, что тренинг – это дополнительный инструмент профессионального развития сотрудника. Без основных (финансовые, административные ресурсы) он просто не будет работать.

Пример. Компания отправила своих продажников на дорогой тренинг для увеличения их эффективности и снижения «текучки». Все прошло прекрасно, и даже немного выросли продажи. Но мотивация осталась без изменений, сотрудники продолжали выполнять огромные объемы работы. Через полгода треть прошедших тренинг уволились.

Любовь руководства к такому явлению как тренинги может породить совсем интересные вещи – когда сотрудника заставляют подписывать кабальное соглашение с обязательством оплатить тренинг в случае досрочного ухода из компании. И речь идет не о менеджменте, вложения в который крайне высоки, а о рядовых сотрудниках, работающих «в полях»! Надо ли говорить, что в таких компаниях крайне высокая текучка кадров, а тренинг – способ не столько научить сотрудника, сколько решить проблему кадрового голода («Ну поработайте хоть кто-нибудь!»).

Что делать

Разобраться с причинами неудовлетворительной работы бизнеса. Если помнить, что часто дело в неграмотном управлении («рыба гниет с головы») и быть готовым принять это, то будет намного проще работать. Отправлять сотрудника на тренинг только тогда, когда есть четкое понимание целей и примерная оценка результатов. И не возлагать на тренинг слишком большие надежды: невозможно научить успеху, однако можно научить выполнению определенных действий, основные из которых – умение ждать, пользоваться моментом и вставать после падений. Но не все без ума от бизнес-обучения. Бывает и наоборот.

3. «Нам нужен супермен»

Некоторые владельцы бизнеса убеждены, что раз они платят за результат, значит, развитие сотрудника – это его проблема. «И вообще нам нужен готовый специалист, чтобы сразу мог приносить деньги». Отчасти они, конечно, правы, однако мы живем не в лучшем из миров, и это следует учитывать. У каждого бизнеса своя специфика, и если сотрудники приходят из другой сферы или даже из другой организации, им все равно нужно адаптироваться. Не вкладываться в сотрудников просто невыгодно – они не будут приносить пользу, их придется уволить (или они сами уйдут). В результате владелец бизнеса потеряет деньги и не получит пользы.

Пример. Организация ищет идеального «продавана», но все кандидаты не подходят. Время идет, нужно закрывать вакансии, и приходится брать кого попало.

Что делать

Если вы хотите, чтобы сотрудник приносил вам больше пользы, помогите ему. И помните: идеальных людей не бывает.

4. Быстрые деньги

Некоторые начинающие (и не только) бизнесмены убеждены: много денег можно заработать очень быстро. Они вкладываются в «инновации», криптовалюту и прочие авантюрные проекты и часто теряют все.

Пример. Организация закупает крупную партию модной обуви по рекордно низкой цене. Сначала продажи идут неплохо, но сезон кончается и спрос падает. В следующем сезоне мода меняется. Всю партию приходится утилизировать, потери значительно превышают прибыль.

Что делать

Удачными случайностями можно и нужно пользоваться, но для начала следует все просчитать. Стопроцентной гарантии никто не даст, но снизить риски и отмести заведомо авантюрные проекты вполне реально. Важно понимать, что бизнес – это забег на длинную дистанцию, и придется много работать, особенно на начальном этапе.

5. Позитивная психология

Тонны прозака и прочих антидепрессантов съедены под «Не парься, будь счастлив!». Призыв нашего придуманного писателя Козьмы Пруткова «Хочешь быть счастливым – будь им» (неглубокого персонажа в стиле «Капитан Очевидность», в чем и был замысел) был воспринят всерьез и стал предметом веры (а значит, и реальностью) для миллионов. Однако для человека вполне естественно переживать из-за собственных неудач и неприятных ситуаций.

Пример. Сначала человек медитировал на тему «Я не хочу в туалет», а потом – «У меня не мокрые штаны» (анекдот).

Что делать

Осознать, что проблемы нужно решать, а не отворачиваться от них с улыбкой. Если совсем невмоготу – обратиться к психологу или психиатру.

6. Вывод денег из оборота

Бизнесмен готов изымать из оборота средства, чтобы купить себе очередную крутую тачку или съездить на полгода на Кипр или Гоа, хотя мог бы заняться развитием бизнеса и ездить уже через пару-тройку лет, но без напряга и невыполнения обещаний. Руководитель такой организации – спринтер, а не марафонец, он не понимает, что деньги – это топливо для дальнейшего развития бизнеса. «Зачем ждать чего-то, когда жить надо здесь и сейчас?» – недоумевает он.

Пример. Замдиректора подсчитывает доходы организации. Получается приличная сумма, и он, не удержавшись, восклицает на весь офис: «Сколько прибыли! А где же деньги-то?». И тут же замолкает. Потому что понимает, где деньги.

Как правило, в организации напряженная обстановка, продажники и закупщики вместо своей непосредственной работы должны «разруливать» вопросы, связанные с неисполнением компанией своих обязательств. Масштабирование такого бизнеса почти невозможно, ведь доход направляется не на развитие, а на «хотелки» руководства и совсем уж неизбежные расходы – налоги, аренду и зарплату, да и те, как правило, выплачиваются с опозданием. Однако хозяин такого бизнеса питает иллюзии, что его бизнес «динамично развивается» (а люди увольняются и поставщики рычат только потому, что не понимают, как надо вести бизнес), строит наполеоновские планы и даже учит жизни других «менее опытных» предпринимателей.

Что делать

Склонность к расточительству, безответственность и мечтательность – особенности характера, которые закладываются в детстве, поэтому такие заблуждения очень плохо корректируются. Помочь может крушение иллюзий, серьезный кризис, но новые успехи, даже небольшие, способны заглушить голос разума, и все может закончиться ликвидацией организации и бегством начальника или уголовной ответственностью (если не успел убежать).

7. Недостаточное информирование сотрудников

Любая работа состоит из тонкостей и особенностей. Сотруднику совершенно незачем знать, сколько зарабатывает топ-менеджер и есть ли отношения у босса с секретаршей (кроме служебных). Но если что-либо влияет на производительность труда сотрудника – он, скорее всего, должен об этом знать.

Пример. Новый специалист по закупкам сталкивается с высокомерием и даже хамством поставщиков. С большим трудом он выстраивает отношения и попутно узнает, что политика компании – как можно быстрее получить товар и как можно дольше задерживать оплату. Если бы знал раньше – быстрее бы сообразил, что делать, а то и вовсе нашел бы себе другую работу.

Что делать

Доверять сотруднику. Пусть получит необходимую информацию сразу, чем будет по крупицам собирать неделями и месяцами. Быстрее все узнает – быстрее сможет нормально работать.

8. Бюрократия

В крупных организациях (и не только, но реже) бывает, что довольно простой вопрос (скидка, условия поставки, заказ необходимого оборудования) очень сложно решить. Нужно писать кучу заявлений, согласовывать на разных уровнях, напоминать и долго-долго ждать. Иногда оказывается проще «сделать все самому».

Такая проблема часто связана с желанием «автоматизировать» рутинные процессы, в которые вовлечено большое количество людей. Это правильная политика, но иногда необходимо ручное управление. Кроме того, бюрократизм может служить питательной средой для высокомерия и различных нехороших комплексов даже у завхоза (например, знаменитый «синдром вахтера»).

Пример. Новому сотруднику не на чем сидеть, но канцтовары заказывает отдел закупок один раз в месяц. В этом месяце уже заказывали, поэтому больше месяца сотрудник вынужден сидеть на табуретке (которую для него утащили из учебного класса).

Что делать

Придумать обходные варианты – скажем, возможность обращаться напрямую к лицу, принимающему решение, возможность экстренной закупки или выдачи наличных для срочных нужд. И пресекать бюрократию ради бюрократии.

9. Культ руководителя

«Я начальник – ты дурак» и так далее – одна из самых известных пословиц про руководителя. К сожалению, часто она оказывается правдой: подчиненные должны выполнять любую глупость, ведь так сказал начальник. Бывают и совсем запущенные случаи: директор не только самый главный, но и самый быстрый, самый умный, самый красивый, словом, самый-самый. Устраиваются выставки картин и фотографий работы директора, ему приписывают поистине сверхъестественные способности, в «красный уголок» ставят кубки и медали всемогущего. В результате в коллективе процветает лицемерие, руководитель слышит только хвалебные слова и утрачивает связь с реальностью, а рядовые сотрудники откровенно насмехаются над забронзовевшим начальничком и его слугами.

Пример. Руководитель отдела заходит к своему коллеге и видит у него над головой большую фотографию собаки. «Что, твоя собачка?» – «Нет, нашего босса, она у него любимая!». Несмотря на восторженную улыбку последнего, оба все понимают.

Что делать

Нарциссизм в какой-то степени необходим, но до определенного предела. Легче не реагировать на похвалу и не создавать культа самого себя, чем потом бороться с его последствиями.

10. «Корпоративная культура»

«В каждой избушке – свои погремушки». Нет двух одинаковых организаций, обязательно что-то будет отличаться. Пожалуй, в любой организации есть свои писаные и неписаные правила, понимание того, что необходимо, допустимо или неприемлемо. Это и есть корпоративная культура. В целом она необходима для эффективной работы организации, однако со временем может превратиться в мифологию с кучей бессмысленных правил. Сама организация в таких случаях может напоминать религиозную секту.

Пример. Начальник службы безопасности потребовал от сотрудника объяснительную из-за того, что тот оставил на общем принтере бумаги (рекламные материалы для широкого круга лиц) и не забрал их вовремя. Сотрудник проигнорировал требование, но его непосредственный руководитель поставил вопрос ребром – или пишешь объяснительную, или «ничего не понимаешь в корпоративной культуре, у нас так заведено» и увольняешься. В объяснительной сотрудник подробно описал максимально негативные последствия своего «преступления», а также выразил сомнение в эффективности расходования времени двух начальников. Последовала негативная реакция, поэтому вскоре сотрудник нашел другую работу и уволился.

Что делать

Поскольку и бизнес, и его работники заинтересованы в деньгах, нужно просто сделать так, чтобы люди могли эффективно работать, и не мешать. Базовые правила дресс-кода и поведения можно прописать, а в остальном – предоставить свободу.

11. Невыполнение обязательств

Никто не любит безответственных людей. Тем более, когда это начальник, который должен быть примером для работников. Несоответствие требований руководителя к подчиненным и самому себе порождает недоверие и пассивное сопротивление, что неизбежно сказывается на качестве работы. Если вы нарушаете свои обязательства, то почему работник не будет делать так же?

Пример. В организации резко выросли продажи за счет двух «звездных» продажников. Эти двое должны были получить квартальную премию, но уже в следующем месяце план продаж был увеличен. В результате менее успешные продажники потеряли надежду заработать премию и стали работать «спустя рукава», а «звезды» вскоре ушли из организации.

Что делать

Невыполнение обязательств воспринимается как безответственность, а в приведенном случае – как несправедливость. Лучше сохранить репутацию, и потерять немного денег, чем наоборот.

12. Непризнание собственных ошибок

Кадры увольняются, менеджеры объясняют директору, но тот ничего не хочет слушать. Потому что иначе придется признаться, что был неправ. И все идет по кругу.

Пример. На собрании директор говорит, что клиенты-должники компании не нужны, и следует прекращать их обслуживание. Поскольку дело происходит в кризис, столь жесткая политика приводит к значительному сокращению прибыли, и с определенного момента сотрудников заставляют писать объяснительные по каждому потерянному клиенту и штрафуют, да еще и ругают. Разумеется, сотрудники ропщут. Хотя можно было просто сказать – «Я недооценил масштабы кризиса, каюсь. Давайте вместе заработаем денег и сохраним то, что имеем».

Что делать

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Способность признать ошибку вызывает уважение, а упорство в заблуждениях демонстрирует страх и комплексы. Кроме того, искать выход намного проще и выгоднее, чем делать хорошую мину при плохой игре.

* * * *

Заблуждения, связанные с ведением бизнеса, могут встречаться поодиночке и в комплексе. Не всегда их просто преодолеть, главное – осознание и желание исправить.

А что по этому поводу думаете вы? С какими заблуждениями сталкивались, как боролись? Что бы добавили в список? Напишите в комментариях.

Фото: freepik.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Хорошая статья. Вполне жизненно. На мой взгляд список подобных ошибок можно продолжать если не бесконечно, то очень и очень долго. Некоторые из них действительно глупые, их можно и нужно исправлять. Другие из серии неизбежного зла...

С моей точки зрения основные ошибки возникают из-за недостаточно ясного представления о том, что и зачем делается и какие последствия будет иметь. Люди действуют в слепую, не осознанно, часто под влиянием шаблонов и стереотипов.

Копирайтер, Калуга
Андрей Федотов пишет:

Хорошая статья. Вполне жизненно. На мой взгляд список подобных ошибок можно продолжать если не бесконечно, то очень и очень долго. Некоторые из них действительно глупые, их можно и нужно исправлять. Другие из серии неизбежного зла...

С моей точки зрения основные ошибки возникают из-за недостаточно ясного представления о том, что и зачем делается и какие последствия будет иметь. Люди действуют в слепую, не осознанно, часто под влиянием шаблонов и стереотипов.

Из серии неизбежного зла, думаю, можно отнести особенности ведения бизнеса в российских реалиях. Я правильно вас понял?

А вот по поводу последствий - руководству может быть непонятно то, что очевидно рядовым специалистам, которые находятся "на земле". Тут причиной может быть отсутствие вменяемой обратной связи

Консультант, Москва

Не нашёл в статье себя и своих начальников, но родились две мысли:

Если самурай совершил ошибку, он должен сделать харакири . Следствие : если ошибку не признавать, то и харакири делать не придётся.

Вселенная бесконечна, значит количество заблуждений бесконечность в квадрате. Стоит ли изучать заблуждения?

Генеральный директор, Москва
Михаил Караваев пишет:
Из серии неизбежного зла, думаю, можно отнести особенности ведения бизнеса в российских реалиях. Я правильно вас понял?

Михаил, и это тоже, но есть общие вещи. Например в любой крупной компании, что у нас, что за рубежом многие правила должны быть общими и универсальными.

Например, те же правила по безопасности. Большинство людей представления не имеет какая информация конфиденциальна и к каким последствиям может привести её утечка. А значит сотрудники должны следовать общим и единым правилам.

Но это неизбежно будет приводить к перегибам, как и описано в данной статье. Но и отказаться от этих правил тоже не решение - это тут же породит хаос и вакханалию...

Есть и другие примеры неизбежного зла - когда это не есть хорошо, но по другому не получается...

Копирайтер, Калуга
Виктор Климкин пишет:

Если самурай совершил ошибку, он должен сделать харакири . Следствие : если ошибку не признавать, то и харакири делать не придётся.

Вселенная бесконечна, значит количество заблуждений бесконечность в квадрате. Стоит ли изучать заблуждения?

Можно признать ошибку (или просто её осознать, без публичного покаяния) и обойтись без сэппуку))

Заблуждения изучать нужно, иначе почти неизбежна систематическая ошибка выжившего. Об этом на портале писали, насколько я помню

Копирайтер, Калуга
Андрей Федотов пишет:

Но это неизбежно будет приводить к перегибам, как и описано в данной статье. Но и отказаться от этих правил тоже не решение - это тут же породит хаос и вакханалию...

А зачем отказываться от правил, если можно их сделать приближенными к жизни? И если работник не понимает, какой информацией можно делиться, а какой - нет, это уж точно должна понимать служба безопасности. В моем примере было явное самодурство руководителя этой службы, разве нет?


Андрей Федотов пишет:
Есть и другие примеры неизбежного зла - когда это не есть хорошо, но по другому не получается...

Приведёте примеры?

Директор по качеству , Москва

познавательно.... В принципе об сообщает определенный опыт.
нужно учить руководителей

Генеральный директор, Москва
Михаил Караваев пишет:
А зачем отказываться от правил, если можно их сделать приближенными к жизни?

Сколько правила к жизни не приближай - они всегда будут приводить к тупиковым ситуациям. Просто потому, что они отражают упрощённую картину - и иными быть не могут. Иначе это будут уже не правила, а разбор каждой ситуации экспертами.

Михаил Караваев пишет:
Приведёте примеры?

Их море. Например:

- сокрытие или раскрытие информации о доходах руководства и сотрудников;

- найм сотрудников своими силами или с помощью кадровых агентств;

- стандартизация работы (особенно в клиетоориентированном сервисе);

- делать своими силами или отдавать на аутсорс;

- системы мотивации по показателям (KPI);

...

Дело в том, что тут и тот и другой подход имеют как свои плюсы, так и минусы. Выбирая один из них за плюсы с ним получаешь и минусы - они и есть то самое неизбежное зло или его порождают.

Во некоторых случаях - например "сами vs аутсорс" компании годами ищут баланс, в попытке найти тот оптимум, при котором отдача максимальна, а количество проблем (того самого неизбежного зла) минимально...

Копирайтер, Калуга
Андрей Федотов пишет:
Сколько правила к жизни не приближай - они всегда будут приводить к тупиковым ситуациям. Просто потому, что они отражают упрощённую картину - и иными быть не могут

Верно. Но можно минимизировать такие ситуации и свести на нет идиотские вроде описанной выше


Копирайтер, Калуга
Андрей Федотов пишет:
Их море. Например:- сокрытие или раскрытие информации о доходах руководства и сотрудников;- найм сотрудников своими силами или с помощью кадровых агентств;- стандартизация работы (особенно в клиетоориентированном сервисе);- делать своими силами или отдавать на аутсорс;- системы мотивации по показателям (KPI);...

Все-таки в статье речь шла об ошибках, а не о вечных вопросах "как лучше"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.