Клиповый консалтинг: почему теперь это нормально

В последние годы отмечаю рост спроса на кратковременные услуги в области управленческого консультирования. Предприниматели, первые руководители, менеджеры среднего звена, HR-службы часто обращаются за краткой экспертной оценкой, однодневной сессией, проведением быстрых бизнес-семинаров, тренингов, коучингом на одну-две встречи. Поначалу такое положение дел вызывало во мне эмоциональное возмущение. Посудите сами, звонит потенциальный клиент и спрашивает, сколько длится бизнес-семинар «Движущие силы изменений». Получив ответ «Два дня», интересуется:

– А могли бы за один день провести?

– Я то смогу, но устроит ли вас результат?!

– Хорошо, мы подумаем и перезвоним.

Перезванивает через два дня и говорит: «Руководство согласно сотрудничать, но только вы должны уложиться в четыре часа…».

Сталкиваясь с подобными ситуациями, я вспомнил детскую сказку о том, как к шапочнику пришел клиент и спросил, может ли тот пошить из его шкурки головной убор.

– Почему нет, – ответил мастер.

– А два из нее выйдет?

– Конечно!

Заказчик обрадовался и подумал, что хорошо было бы сделать целых четыре шапки. Поинтересовался снова. Шапочник и в этот раз кивнул утвердительно. В итоге сошлись на том, что мастер из одного куска сделает восемь шапок. Когда же работа была готова, то шапки можно было натянуть только на нос...

В СМИ часто упоминают клиповое мышление, в основном с негативной окраской. Я подумал, что этот термин способен охарактеризовать и кратковременные консалтинговые услуги. Но моя оценка клипового консалтинга со временем изменилась.

Оказалось, что большинство клиентов, получивших быструю услугу, через какое-то время обращаются снова. Например, новый исполнительный директор, приглашенный в компанию со стороны, обратился ко мне с вопросом о том, как быстро создать команду и при этом он не хотел, чтобы его новые подчиненные знали о сотрудничестве с консультантом. Подходя к четвертому десятку лет, этот руководитель был уже опытным управленцем. В течение трех часов чаепития мы соотносили желания и возможности в контексте беспокоившей его проблемы. На том и расстались. Через три месяца он позвонил с вопросом о нюансах построения организационной структуры. А еще через полгода за поддержкой обратился один из его замов.

Образы, а не логика

Ученые, крупнейшие консалтинговые компании, руководители российского и зарубежного бизнеса выделяют отличительные характеристики современного общества и деловой среды:

• Нарастающая динамика событий, резкое развитие прикладных наук сокращают горизонты планирования.
• Рост конкуренции предъявляет особые требования к управляющей системе, подталкивая ее к адаптивному развитию.
• Взрывной прогресс в области высоких технологий повышает разнообразие получаемой информации.

В результате люди и в первую очередь руководители вынуждены:

• Действовать в условиях неопределенности.
• Работать в многозадачном режиме.
• Обрабатывать информацию совместно.

Новые вызовы показывают, что привычные линейные подходы, построенные на логике или понятиях, не оправдывают себя. Если мы в состоянии описать процесс в виде последовательности действий или систему как элементы и связи между ними, значит, обработку информации, планирование и контроль можно доверить машинам – компьютерам, роботам. А вот работа в условиях неопределенности, преодоление трудностей, у которых нет однозначного решения, является прерогативой руководителей. Человек должен разорвать привычную для него логическую цепочку, чтобы найти новое решение. И здесь на помощь приходит визуальное, образное мышление, позволяющее преодолеть ограничения понятийного подхода.

Последний требует точности определений и их логической стыковки. То есть отлично работает в механистических системах. Важность формализованных методов регулярного менеджмента, направленных на установление прозрачных причинно-следственных связей, никто не отменял. Так, регламентация бизнес-процессов позволяет повысить эффективность и соблюдать качество, но только до тех пор, пока она не сталкивается с незапланированными переменами внешней и внутренней социальной среды. Поэтому в современном мире линейное причинно-следственное описание явлений уступает место многомерному взгляду на вещи. То есть руководители не стараются полностью описать систему элементов и связей между ними, а, целостно глядя на бизнес, уделяют внимание только тем точкам и граням, которые, по их мнению, представляют наибольший интерес на данный момент. Происходит мгновенное схватывание сути ситуации с опорой как на предыдущий опыт, так и на воображение.

Получая лоскутную информацию, человек легко запутается в ней, ведь между разрозненными понятиями невозможно увидеть связи. Но тот, кто погружен в рассматриваемую тему, каждый лоскуток, каждый образ соотносит с контекстом. Получается, чем лучше человек разбирается в контексте, чувствует его, переживает – тем более он способен понять, как привнесенные смыслы могут быть полезны в данной конкретной ситуации.

Такой способ образного фрагментированного восприятия реальности принято называть клиповым мышлением. Передача образов – это не передача логического знания от одного человека другому. Это восприятие смысла человеком через призму присущих только ему фильтров идентичности, ценностей, знаний, ситуации, в которой лично он находится. Когда люди рассматривают картину, каждый видит что-то свое. Клиповое восприятие позволяет расширять опыт без непосредственного участия логического мышления, построенного на расширении знаний. Например, в процессе линейного обучения слушатель должен точно воспроизвести полученное знание. При образном обучении передается не чужая мысль, а смысл, который каждый трактует по-своему.

Мне не нужно хорошо, мне нужно во вторник

Название этой главы я позаимствовал у Генри Минцберга. В своем исследовании, растянувшемся на десятилетия, он обращает внимание на то, что популярная литература создает образ руководителя, у которого все организовано и находится под контролем. При этом, если посмотреть на практику управления, мы увидим, как планы менеджеров постоянно нарушаются, времени на анализ не остается, а бешеный темп событий вынуждает быстро действовать.

Генри Минцберг отобрал 29 руководителей разного уровня из организаций, отличающихся размером и отраслью. Отбросив мифы, стереотипы, теории и гипотезы об идеальном менеджере, автор исследования наблюдал в течение дня за действиями каждого. В результате анализа своих записей, он пришел к следующим выводам:

• Задачи руководителей разнообразны, фрагментированы и требуют быстрых решений. У менеджеров среднего звена в течение двух дней обычно найдется только полчаса, чтобы поработать не отвлекаясь, а у высшего руководства половина решаемых задач занимает менее девяти минут. Чтобы справляться с возложенными обязанностями, руководители действуют быстро, не концентрируясь долго на одной проблеме, и тратят усилия на то, что обещает принести результат.
• Руководители ожидают, что со временем, по мере приобретения опыта, такая напряженка рассосется. Но надежды не оправдываются, даже с достижением высших руководящих постов. Более того, если менеджер сбавляет темп, это сразу сказывается на эффективности работы.
• Инженеры, программисты, финансисты и другие специалисты могут уделить созданию результата труда длительное время. Менеджеры постоянно решают новые задачи, важные дела у них беспорядочно чередуются с мелочами, требуя быстро менять внутреннее состояние. В среднем 13 из 14 встреч руководителя являются незапланированными.
• Менеджеры дальновидны и планируют свои действия, но не являются приверженцами систематического планирования. Особенности работы вынуждают действовать адаптивно, в соответствии с меняющейся средой. Поэтому они предпочитают получать оперативную информацию не из отчетов, а из неформальных источников, личных коммуникаций.

Однако нарастающую динамику современной окружающей среды Минцберг не считает определяющей в работе руководителя. В подобных условиях работали менеджеры во все предыдущие времена. Так, исследования, проводимые более 60 лет назад, показывают, что топ-менеджеры тогда тоже «носились как угорелые». Новые технологии нисколько не меняют содержание работы управленцев, а скорее осложняют ее до крайности, вынуждая зависеть от себя и оказывая дополнительное давление. Так, электронная почта отнюдь не увеличивает темп работы. Она ее прерывает, а отключение интернета способно ее просто парализовать.

По мнению Минцберга, перечисленные выше характеристики являются не признаком плохого менеджмента, а просто нормального реального управления. В этой ситуации консультанту остается только подстраиваться под темп жизни руководителя. Так, один из моих клиентов, успешно двигающийся по карьерной лестнице в большом холдинге, предпочитает встречаться во время обеденного перерыва. Наше общение представляет собой фрагментарное рассмотрение сложившейся на текущий момент ситуации. Встречаемся в среднем раз в два месяца. Другой клиент ведет бизнес в регионах, и мы пересекаемся в ресторане, когда он проезжает Москву (что нечасто). Мы знакомы очень давно, и в последнее время по большей части я просто слушаю, позволяю человеку привести свои мысли в порядок.

Ну, а удаленное общение по Skype и другим мессенджерам позволяет легко подстраивать клиповый консалтинг под нужды клиентов. Некоторые руководители предпочитают переписываться по электронной почте. Поначалу я связывал это с необходимостью структурировать информацию, но позже пришел к выводу, что таким образом руководитель может работать над проблемой урывками, сочетая ее с остальной деятельностью.

Каким руководителям клиповость ближе

Британский специалист по управлению командами Мередит Белбин исследовал характеристики успешных руководителей. Вначале наблюдения проводились во время игр и тренингов. Идеальные управленцы оказались высокодисциплинированными, обладали навыками распределения ресурсов, умели слушать других, а в случае необходимости готовы были брать единоличную ответственность.

Когда исследования перенесли в полевые условия, оказалось, что в реальных организациях наряду с «Менеджерами» (назовем так этот управленческий тип) успешно работают и руководители, обладающие в чем-то противоположными характеристиками – легко раздражающиеся экстраверты, вступающие в конфликты и легко обвиняющие подчиненных в неудачах. Таких руководителей можно назвать «Мотиваторами»: при возникновении проблем они испытывали эмоциональный всплеск и побуждали сотрудников к действию самыми разными приемами, даже сомнительными.

«Мотиваторы» действуют стихийно, в случае необходимости выходят за рамки правил, поступают хитроумно. По сравнению с «Менеджерами» они более настойчивы в достижении целей, даже когда принятые решения не приводят к положительному результату. Если «Менеджер» направляет усилия на эффективное распределение ресурсов и сотрудников, то «Мотиватор» увлекает и подталкивает коллектив.

Эти два самых распространенных типа управленцев имеют разные предпочтения в обучении. «Менеджеры» посещают курсы и хорошо воспринимают длинный логически выстроенный материал. А «Мотиваторы» быстро усваивают информацию, стараются ухватить полезное знание и действовать. Они предпочитают посещать краткосрочные семинары или тренинги.

В рамках обучения трудно понять, кто из участников является руководителем-мотиватором. В российских бизнес-школах занятия обычно проводятся после работы. Возможно, именно этим вызвано желание слушателей, чтобы лекции содержали немного образных, схематических концепций, положенных в основу обсуждения, активных действий, вроде деловых игр. Я откликнулся на этот запрос и во время своих занятий стал использовать инфографику.

Как ведут себя молодые управленцы

Среди собственников, исполнительных директоров все чаще встречаются молодые люди. Одни – руководители с предпринимательской жилкой еще не опаленные жизненным опытом. Другие – наследники предпринимателей, которые создали бизнес в девяностые. Согласно теории поколений, для современной молодежи характерно клиповое мышление, стремление к самореализации и самоопределению. Столкнувшись с конкретной проблемой, молодые люди стараются не зацикливаться на ее решении, а быстро разобраться и двигаться по жизни дальше. И практика консультирования подтверждает это.

Например, молодой руководитель, которому родители доверили штурвал компании, обратился с запросом: «Научите проводить стратегическую сессию». Его целью было не проведение мероприятия, а именно формирование навыка, чтобы в будущем при необходимости применять его. Молодой человек не готов был тратить время на углубленное изучение вопроса – главное ухватить смысл, суть и совместить с уже имеющимися компетенциями. Нам потребовалось два дня работы в группе из четырех менеджеров компании, в процессе которой участники свободно отвлекались на решение срочных вопросов. В будущем они выработали способ работы над стратегией, удобный для их команды. А мы еще два раза встречались в подобном формате по вопросам мотивации и вовлечения персонала.

Каков бизнес – таков и консалтинг

Человеку свойственно стремиться к определенности и гораздо удобнее жить в предсказуемых условиях. Некоторые руководители спрашивают, можно ли управление компанией свести к кнопке, которая светится зеленым, если все хорошо, и становится красной при отклонении от нормы. Не сомневаюсь: достигнув такого идеала, руководитель умрет от скуки. Но скорее всего такое желание – реакция на темп управленческой работы.

Если мы согласны с тем, что неопределенность, скорость, ситуативность – это нормальное состояние работы руководителя, то оказывая ему услуги, остается только подстраиваться под динамику клиента.

Некоторые запросы на консалтинговые услуги касаются делегирования полномочий. Но когда удается, например, переложить ряд обязанностей на секретарей, руководители тут же загружают себя работой в высвободившееся время.

Не готов философствовать о том, насколько точно описанное выше можно называть клиповым консалтингом. Но суть клипового мышления как раз состоит не в точности определений, а в яркости образов. И мне такой термин позволяет взглянуть на процесс консалтинга с новой точки зрения.

Фото: freepik.com