Стать Uber: почему это важно не только на рынке такси

Большинство руководителей крупных западных компаний, отвечая на вопрос «Каких конкурентов вы опасаетесь больше всего?» отвечают: новых фирм, темных лошадок. Как показывает практика, эти страхи вполне оправданы. Молодые компании вроде Uber или Gett еще несколько лет назад были никому не известны. А сегодня они занимают лидирующие позиции на рынках такси с миллиардными оборотами. И эти компании не ограничиваются только перевозками и ищут выход на новые рынки, где смогут в полной мере использовать преимущество своих отработанных технологий. Кто станет следующей жертвой и можно ли обезопасить свой бизнес? Давайте попробуем разобраться…

Задача: сделать убыточный сервис прибыльным

Размышлять на тему причин успеха компаний, вроде Uber, я начал, не отдавая дань моде, а работая над вполне конкретным проектом. Примерно полгода назад одна крупная компания, поставляющая в Россию торговое оборудование из Европы и Китая, заключила с нами договор на разработку стратегии своего нового сервисного подразделения и контроль за ее реализацией. Собственный сервис компании должен заменить сервис дилерских компаний в крупных городах, чтобы с одной стороны повысить удовлетворенность конечных пользователей продукции и увеличить продажи, а с другой – установить прямой контакт с клиентами. В регионах предполагается использовать сервис-партнеров из числа дилеров, которые должны были работать под присмотром московского подразделения и по единым стандартам.

Работа началась со сбора информации о рынке и организационной диагностики. Ситуация выглядела не очень обнадеживающе. Собственный сервис в компании по факту работал уже больше года, но, несмотря на достаточно большие обороты компании (более миллиарда рублей), был убыточным. Торговое оборудование не было технически сложным и уникальным. Конкуренты и фрилансеры-инженеры вполне успешно выполняли его ремонт и обслуживание. И хотя компания предлагала часть оборудования под собственными брендами, запчасти для него можно было свободно подобрать и купить на открытом рынке.

Было понятно: развитие сервиса по «классическому сценарию» займет многие годы. С учетом необходимости отбивать своих клиентов у конкурентов и предоставлять клиентам лучшие условия, вряд ли приходилось говорить о прибыли. При этом стояла задача выйти на показатели по обороту и прибыли, аналогичные сервису конкурентов, в течение полутора-двух лет. Идея сократить расходы, используя более дешевых фрилансеров, была забракована в самом начале. Наш клиент настаивал на том, что оперативный сервис должны представлять только штатные сотрудники. А значит, необходимо было найти решение, которое даст сервису компании значительные конкурентные преимущества.

Собственно говоря, выбор у нас был невелик: нужно было повышать эффективность бизнес-процессов. Универсальный показатель, определяющий эффективность оперативного сервиса в западных компаниях, называется Utilization и представляет собой долю времени, оплаченного заказчиком, к общему рабочему времени инженеров. Этот коэффициент в российских компаниях обычно составляет не более 40-50%. В западных компаниях за счет оптимизации бизнес- процессов, использования технологии бережливого производства, инвестиций в программное обеспечение, обучение, развитие, мотивацию персонала он может достигать 80-90%.

Потенциал сервиса компании мы оценили в $3 млн в год. Примерно половину оборота могла давать продажа запчастей и половину – оперативный сервис. При этом запчасти могли продаваться с маржинальной прибылью в среднем 30%, а оперативный сервис, по нашим расчетам, с учетом рыночной стоимости работ, планируемых затрат и Utilization 50% должен работать в ноль или с небольшим минусом. В итоге с учетом всех затрат получалась прибыль до вычета налогов (EBIT) около 12%.

Но нашему клиенту бизнес с прибылью в 12% был неинтересен, хотя прибыль от основного бизнеса компании – продаж – была гораздо ниже в процентном соотношении к обороту. Значит, следовало повысить коэффициент Utilization. У меня был подобный опыт во время работы директором по сервису в немецких компаниях DMG Mori и DEMAG. В DEMAG, в частности, мне удалось увеличить Utilization с 45% до 85%.

Заложив в расчеты показатель Utilization 80%, мы получили весьма интересные результаты. Даже при крайне низких ценах на услуги сервиса и больших расходах на зарплату, инструменты, лизинг сервисных автомобилей и т.д. мы могли бы предложить клиентам услуги профессиональной сервисной организации примерно на 20% дешевле, чем в среднем по рынку, фактически на уровне фрилансеров. Это, на наш взгляд, было одним из важнейших условий быстрого роста и увеличения клиентской базы сервисной организации. При этом маржинальная прибыль оперативного сервиса по расчетам получалась на уровне 35%, а чистая прибыль (EBIT) всего сервиса – около 22%. Это вполне реальные результаты, которые я раньше получал в своей практике.

Но в первую очередь мы решили сосредоточиться на проверке внешних ограничений. В частности, выяснилось, что ввиду высокой конкуренции на рынке, где работала компания, многие конкуренты либо не брали оплату за выезд инженера к клиенту совсем, либо брали небольшую фиксированную сумму. В условиях, когда инженер тратит до 30% времени в пути до клиента, отсутствие или недостаточная оплата за это время делает коэффициент Utilization 80% величиной недостижимой. И вот в этом заключалась главная проблема, побудившая меня внимательно изучить опыт таких компаний как Uber.

Решение: экономия времени

На мой взгляд, у концепции Uber есть два основных преимущества. Во-первых, удобная коммуникация с клиентом. Чтобы вызвать такси, достаточно просто нажать на кнопку в телефоне и увидеть, через какое время машина приедет. Не надо никуда звонить. Во-вторых, экономия за счет отсутствия большого штата диспетчеров. А еще большая экономия получается за счет увеличения доли оплачиваемого времени – того самого коэффициента Utilization. Ведь заказ передается на ближайшую свободную машину, тем самым избавляя водителя от необходимости ехать большое расстояние до клиента через пробки, увеличивая неоплачиваемое время.

Те же самые принципы можно применить к работе сервисной организации. Если 30% времени инженера тратится на дорогу до заказчика и никак не оплачивается, то надо максимально сократить эти потери. Сотрудники должны работать в режиме home base: каждый должен отвечать за свой район, а потери времени должны быть минимальны. Диспетчер здесь лишнее звено, нужна прямая связь с заказчиком через мобильное приложение.

Мы рассчитали, что, используя технологию Uber, сможем сократить затраты времени на дорогу с 30% до 10%. Что значит экономия 20% времени для организации, имеющей в штате 50 выездных инженеров, как предполагал наш проект? С учетом стоимости часа работ на данном рынке это экономия около 1,7 млн рублей в месяц. Прибавьте к этому экономию на диспетчерах (200 тыс. рублей в месяц) и получится 1,9 млн рублей. Плюс экономия на бензине и обслуживании автомобилей. С учетом стоимости разработки мобильного приложения под iOS и Android, а также серверной части (около 3 млн рублей) этот вариант явно стоило рассмотреть.

И вот уже Utilization 80% не выглядит таким недостижимым. Но терять даже 10% времени совершенно не хотелось. А что если стоимость выезда инженера будет составлять совсем небольшую сумму, не более 5-7% от стоимости ремонта? Будет ли заказчик готов оплатить эти расходы с учетом других преимуществ – таких как удобство вызова, минимальное время прибытия и стоимость работ на 20% ниже, чем у конкурентов?

Очевидно, что ситуации бывают разные. Для одних поломка оборудования означает остановку производственного процесса, и они готовы оплачивать дорогу. В другом случае неисправный механизм просто поставят куда-нибудь в угол до лучших времен. Поэтому было решено предложить клиентам два варианта:

  • Срочный ремонт, при котором к клиенту выезжает ближайший свободный инженер.
  • «Режим заявки», которую клиент может оставить в качестве отметки с координатами на карте, и которая может быть принята любым свободным инженером, проезжающим в пределах определенного расстояния (или времени) от этой отметки.

По нашим расчетам в случае, если 50 инженеров будут находиться в разных районах Москвы, то время прибытия составит не более 20 минут. При стоимости минуты рабочего времени 25 рублей получалось, что стоимость даже срочного вызова составит не более 500 рублей.

Мы ставили целью выполнение ремонта на месте в 80% случаев уже при первом приезде. А это значит, что инженер должен иметь в своем автомобиле определенный набор запасных частей для ремонта. Кроме того, он должен видеть наличие запчастей на складе через интеграцию мобильного приложения с 1С, а также на специальных передвижных складах-фургонах, расположенных в разных точках города. Кроме того, такие фургоны должны перевозить крупногабаритное оборудование, не подлежащее ремонту на месте, в сервисный центр. Запчасти, израсходованные инженером, должны автоматически включаться в список для нового заказа, а восполнять их должны специальные курьеры, выезжающие с центрального склада в свободное от пробок время.

Отчеты о затратах времени инженеров на выполнение заказов должны автоматически трансформироваться в счета для клиентов, а также передаваться руководителю сервиса для анализа эффективности использования ресурсов. Оплачивать услуги клиент может через мобильное приложение или по счету. Помимо удобства и экономии использование мобильных приложений позволяет получать и другие преимущества. Например, можно использовать получившуюся систему не только в Москве, но и других городах для организации работы сервис-партнеров за определенную комиссию. Нюансов очень много, в каждом случае следует учитывать специфику конкретного бизнеса и пожелания заказчика.

Кого завтра коснется уберизация

В итоге мы подготовили техническое задание на разработку мобильных приложений и серверной части, которое передали нашему заказчику вместе с другими разработанными нами документами: бюджетом проекта, маркетинговой стратегией, штатной структурой, диаграммой бизнес-процессов. Расчеты, сделанные в процессе работы, однозначно показывали эффективность сочетания методов бережливого производства и IT-технологий. Собственно, я всегда был в этом уверен, но работа над проектом побудила меня глубже погрузиться в эту тему. В данном случае речь шла о компании, продающей неуникальный продукт на высококонкурентном рынке с очень низкой маржинальной прибылью. Таких компаний очень много и экономия (а тем более получение прибыли) является важной задачей в подобных условиях. Но только ли об экономии идет речь?

Представьте, что вы – владелец дилерской торговой компании средних размеров, давно и прочно занявшей свою долю рынка вместе с четырьмя-пятью другими такими же компаниями. И вдруг сразу несколько ваших дилеров начинают жаловаться на то, что конкуренты предлагают сервис по демпинговым ценам, а качество этого сервиса при этом лучше, чем у вас, работать с ними интереснее. «Надолго их не хватит, скоро сдуются», – говорите вы, снижаете цены на свой сервис или даете дополнительные скидки дилерам. Но вот незадача: конкуренты не сдуваются и чувствуют себя прекрасно. А ваш сервис перестал окупаться за счет запчастей и приходится направлять на его содержание деньги, полученные с продаж оборудования. Приходится экономить, качество услуг падает, люди работают на столько, сколько вы им платите, мотивация нулевая. Что дальше? Конкуренты снижают цены на основной продукт, работают в ноль (они ведь могут себе это позволить, у них два центра прибыли) и начинают забирать ваших дилеров и клиентов. Неприятная картина.

Это, конечно, только один из вариантов, но вполне вероятный. И могут быть другие. Что мешает тому же «Яндексу», Uber или Gett Taxi начать работать на вашем рынке? Да, они его не знают, но у них есть деньги и у них есть уже готовые технологии, позволяющие намного повысить эффективность сервиса и предлагать клиентам цены, которые вы не сможете предложить без потери качества. Все, что им требуется – нанять хороших руководителей, купить готовую сервисную организацию и адаптировать свои технологии под новые задачи. И возможно, они прямо сейчас этим занимаются. Выглядит фантастично? Но вспомните, еще четыре-пять лет назад в России не слышали про Uber или Gett. А сегодня в Москве 80% такси заказываются через мобильные приложения. И произошло это в первую очередь благодаря качеству, удобству и демпинговым ценам.

Как выйти из-под удара и ударить самим

В первую очередь под ударом рынки, где преимущества существующих технологий IT-компаний очевидны. Это, например, ремонт бытовой техники в больших городах с проблемным трафиком и большим сосредоточением клиентов. Важно, чтобы рынок был достаточно большой, чтобы не требовалась слишком высокая квалификация сотрудников и дорогое обучение, а время в пути занимало значительную часть рабочего времени. Если вы работаете на таком рынке, ваш сотрудник (техник, монтажник) проводит в пути 30-40% времени и выполняет в день три-четыре заказа, то у вас есть повод для беспокойства. У этих ребят он будет выполнять пять-семь заказов, а стоить их услуги будут на 20-30% дешевле. Уже появилась, например, Gett-уборка. Кто мог представить, что таксисты станут конкурентами на рынке клининговых услуг?

Ну, продаж это не касается – есть и такое мнение. И это ошибка. Где сервис – там и продажи. Так бывает очень часто. Начинали как сервисная организация, получили довольных и лояльных клиентов – и клиенты «уговорили» заняться продажами оборудования, потому что хотят покупать у тех, кому доверяют.

На других рынках, куда «с улицы» попасть сложно, развитие технологий также несет риски и в первую очередь для небольших компаний. Если, например, несколько лет назад владелец сервисной компании, обслуживающей промышленное оборудование где-нибудь в Перми, благодаря удаленности и низким ценам мог не бояться конкуренции с официальным сервисом, то уже сейчас благодаря развитию систем удаленной диагностики официалы могут знать о состоянии оборудования лучше, чем техники, находящиеся на месте. Машины сами определяют, какие детали требуют замены, и официалы эту замену проводят в рамках ТО. Количество аварийных вызовов сокращается, стоимость договора с официалами снижается. Впору задуматься, что еще кроме низких цен, можно предложить клиентам, чтобы не остаться на обочине.

Развитие технологий происходит очень стремительно. Появляются новые возможности, границы между многими рынками размываются. Вполне возможно, что уже в ближайшие годы мы станем свидетелями усиления конкуренции профессионалов и технологических компаний. Лидерами станут те, кто первые смогут найти лучшее применение новых технологий на рынке и шансы, на мой взгляд, почти равны.

Есть такая поговорка: если революцию нельзя предотвратить, то нужно ее возглавить. Удачные решения будут копироваться очень быстро и максимальную выгоду получат те, кто первыми смогут их использовать в наибольшем масштабе.

Комментарии
Researcher, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Убер реализовал и еще такие функции, как гибкое управление производственными мощностями

К сожалению, я не консультант и по сему многое НЕ ЗНАЮ и еще больше НЕ УМЕЮ.

Мне не известно, что Вы понимаете под "гибким управлением производственными мощностями" и что в этой области сделали ребята из Uber. Если расскажите буду благодарен.

Михаил Ободовский пишет:
динамическое ценообразование в реальном времени в зависимости от локального спроса и предложения.

Это может быть интересно, но мы по постанове одного банка решали (писали подсистемку) похожую задачу при выдаче кредитов. И честно говоря, совсем не задорого.

Михаил Ободовский пишет:
что заплатили за Убер в последнем раунде финансирования (если Вы не знаете, то оценка бизнеса была $68 млрд., сумма инвестиций составила $3 млрд.) Всего в Убер вложили $11 млрд.

Но давайте не путать технологическую задачу с бизнес-идеей. Бизнес идея Uber - гениальная и отличная ее реализация определяет такую цену бизнеса. Но признайтесь, так не всегда бывает...

Управляющий директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Михаил Ободовский пишет:
динамическое ценообразование в реальном времени в зависимости от локального спроса и предложения.
Это может быть интересно, но мы по постанове одного банка решали (писали подсистемку) похожую задачу при выдаче кредитов. И честно говоря, совсем не задорого.

Т.е. Вы хотите сказать, что кредитная ставка определялась в зависимости от количества наличных денег в кассе отделения? Больше кэша - дешевле кредиты, меньше кэша - дороже? Причем кредиты выдавались мгновенно, в течение получаса после обращения, после проверки действительности паспорта, так :)?

Валерий Овсий пишет:
Михаил Ободовский пишет:
Убер реализовал и еще такие функции, как гибкое управление производственными мощностями
К сожалению, я не консультант и по сему многое НЕ ЗНАЮ и еще больше НЕ УМЕЮ.
Мне не известно, что Вы понимаете под "гибким управлением производственными мощностями" и что в этой области сделали ребята из Uber. Если расскажите буду благодарен.

Как Вы, вероятно, понимаете, количество машин такси в конкретном городе ограничено. Просто теми машинами, которые предназначены для работы в такси. На них выданы лицензии, количество которых определяется городскими властями, которые каждый год считают, сколько такси нужно в городе. И тарифы такси тоже фиксированные, направленные на то, чтобы обеспечить "справедливую прибыль" таксопаркам. В которых эти тысячи такси зарегистрированы.

А спрос на услуги такси очень разный, он меняется в течение суток очень сильно, и даже от погоды зависит сильно - в дождь спрос растет кратно. А число машин постоянно. И фирма такси не может мгновенно вызвать водителей на работу, если вдруг пошел дождь, потому что пока они едут до работы, дождь может закончиться. Вот и получается, что иногда машин сильный избыток, а количество такси рассчитывается с учетом пикового туристического спроса, а иногда заметный недостаток. А когда машины простаивают, они все равно чего-то стоят, поэтому фиксированный тариф такси покрывает эти издержки неиспользуемых машин.

Убер, использующий машины частных предпринимателей и информирующий их о пиковом спросе в минуты средствами IT, положился на рыночные методы регулирования предложения - если в зоне проживания водителя Убер (Убер следит, в каком месте водитель чаще всего выходит на линию) вдруг растет спрос, Убер посылает ему сообщение, не хочет ли тот "срубить бабла влегкую", приглашая поработать вот прямо сейчас, когда спрос высокий.

Я упрощаю, но идея, надеюсь, понятна.

Researcher, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Т.е. Вы хотите сказать, что кредитная ставка определялась в зависимости от количества наличных денег в кассе отделения? Больше кэша - дешевле кредиты, меньше кэша - дороже? Причем кредиты выдавались мгновенно, в течение получаса после обращения, после проверки действительности паспорта, так :)?

Нет! Не так. Работа кредитного инспектора является коммерческой тайной банка.

Михаил Ободовский пишет:
Я упрощаю, но идея, надеюсь, понятна.

Я так понимаю, что бизнес-аналитики Uber глубоко погрузились в бизнес, основанный на анализе 3(трех) участников и выработали некоторый эфективный алгоритм/механизм.

Честь им и хвала!! Не чета нашим "стратегам"... Потому Uber и стоит так дорого что там такие аналитики...

Директор по маркетингу, Москва

То, что описано в преимуществах Убер, все это годом или двумя ранее реализовано было Яндексом. Почему сейчас так все увлечены Убером, ведь в России он ничего еще не сделал? Яндекс такси на каждом шагу. Чем Убер может быть лучше?

И в статье явный передерг в пользу Убера. Говорится что 80% заказов через мобильные приложения - это правда. Но по тексту создается впечатление, что это именно две упомянутые компании, а это сильно не так. Какова сейчас доля этих двух компаний?

Директор по маркетингу, Москва

А в продолжение темы использования достижений информатици, я сейчас пытаюсь именно это сделать. Использовать современные ай ти технологии для пересмотра традиционных подходов к продаже оборудования. Не нужны представители, не нужны в больших количествах реклама, а нужна управляемая лидогенерация и её обработка, которую я пытаюсь отработать как сервис и предлагать поставщикам оборудования взамен тех представителей, которые сейчас мало что дли них делают.

Консультант, Тверь

Интересный кейс, на актуальную тему, спасибо. Но вот что меня смутило в тексте:


1. Вы пишите, что для достижения U=80%, приняли решение оплаты выезда инженера порядка 5-7% от стоимости ремонта. При этом, Вы уже предлагаете более быстрый и дешёвый аж на целых 20% сервис. Не проще ли было поднять стоимость сервиса на те же самые 5-7%, ведь всё равно Вы были бы быстрее и дешевле на 13-15%?

2. Быстрое время прибытия потребовало, как я вижу из текста, дополнительного парка фургонов с запчастями и курьеров. Во сколько это обошлось компании?

3. Приложение мало разработать, его ещё необходимо поддерживать и развивать. Какова в вашем случае стоимость техподдержки?

Генеральный директор, Махачкала

Интересная статья. 5+
Я.такси в Махачкале(город миллионник) уже скоро два года и до сих пор не могут вытеснить местного агрегатора...по всем "западным" критериям местные уступают яндексу в соотношении 1/1000000. Не стоит обожествлять технологии, кадры пока решают многое. При всей крутизне я.такси и уберов, в менеджменте они далеко уступают местным агрегаторам, как бы странно это не звучит. Возможно когда нибудь я.такси продавит местных, т.к. соотношение финансовых возможностей несоизмеримы, но пока что все не так как кажется :)

Директор по продажам, Тюмень
Максим Клемешов пишет:

Приходится признать, что ошибался с выбором целевой аудитории. При публикации статьи я рассчитывал, что она привлечет внимание средних и малых российских компаний, стремящихся повысить эффективность своего бизнеса. Или российских IT компаний, стремящихся создать действительно востребованные продукты - необходимые инструменты для реализации подобных проектов. Но вместо этого я получаю письма от таких компаний как Cisco Systems. Интересно, кто-то из читателей Executive знает, что в российском представительстве Cisco недавно появилось подразделение Digital Transformation?

Максим, доброе время суток))) прочитал Вашу статью и хочу с Вами согласиться в плане ЦА. Малый и средний бизнес, даже по истечению более чем года, с момента публикации статьи, пока мало задумывается о внедрении цифровых технологий. Максимум это сайт или сервис по типу taplink, единицы пытается писать мобильные приложения. В любом случае, Ваша статья дает хорошую основу для идей в целом.

Руководитель управления, Москва
Абдулхаким Маллаев пишет:
При всей крутизне я.такси и уберов, в менеджменте они далеко уступают местным агрегаторам

Клиенту до лампы какой там менеджмент )) Клиент выбирает там где дешево и безопасно. Если по цене он может сравнивать, то по критерию, например безопасность от "шахид-такси" информации нет (пишу про Москву). А в юбере есть рейтинг таксиста, косвенно говорящий о безопасности. Такие открытые системы более устойчивы на рынке в долгосрочной перспективе.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.