Самая лучшая антикризисная стратегия: какой она должна быть

Кризис – горячая тема. В воронку хлынули все: эзотерики, говорящие головы, интеллектуальные шулеры, инфо-бизнесмены, профессора, смежные специалисты. Всплыли разномастные антикризисные предложения, большинство по завету Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Вам продали гораздо лучший мех!». Вызванные недостатком практики неадекватные предложения отличают «диванных кризис-менеджеров». Они пожарники-теоретики: в огонь не входили, ни одного дома не потушили, никого не спасли, но «зажигательно» читают правила пожарной безопасности и рисуют планы эвакуации.

Кризис – специфическая ситуация со своей механикой, потому требует специального подхода и инструментария. Так реанимация требует подготовки и опыта врача, оснащения и медикаментов, существенно отличных от амбулаторного лечения.

Антикризисные услуги подобны снабжению водой в пустыне. Кого кризис еще не коснулся, те наслаждаются «мотивационными спикерами» и растрачивают запасы в оазисе. Другие в пустыне погибают без воды и не могут добраться до «водовозки».

Пять углов антикризисного лабиринта

По сути, все антикризисные предложения делятся на пять категорий.

1. Симулякры

Проще говоря, «втюхивание» непонятного или некачественного продукта. Пример: «спец по всему» проводит семинары по антикризисному финансовому управлению, урегулированию любовного треугольника и технологии выхода в астрал. Другой под видом «антикризиса» продает услуги по сделкам с недвижимостью.

2. Академичности

Академические теории, например, в изложении доктора философских наук, якобы курс по управлению в условиях кризиса. В содержании: циклы Кондратьева, модель жизненного цикла по Адизесу и т.п. Это хорошие фундаментальные знания. Есть два «но!».

Временная шкала, единичный отрезок этих моделей исчисляется годами и десятилетиями, а для кризис-менеджмента нужны недельные отрезки. Как с помощью бинокля-дальномера замерить расстояние между деталями станка?

Академические модели формируют понимание, которое еще нужно переводить на прикладной уровень (практических действий). Кто, в какие сроки, и с каким результатом это сделает?

3. Камуфлирование других целей

Арбитражные управляющие часто себя называют антикризисными, в том числе для имиджа. «В приличном обществе «арбитражный управляющий» лучше не упоминать» – так сказал представитель профессии. Антикризисный менеджер управляет персоналом и деятельностью компаний с целью выхода из кризиса и восстановления платежеспособности. Работа «арбитражников» обычно про другое – юридическая работа в рамках процедуры банкротства с целью погашения долгов за счет распродажи активов и взыскания других долгов. По статистике Высшего Арбитражного Суда за три года: из 100% открытых дел о банкротстве завершилось: 1% – положительным исходом (восстановление платежеспособности, мировое соглашение) и 40% – конкурсным производством. Система банкротства (вместе с арбитражниками) работает как мясорубка, несмотря на декларируемые возможности оздоровления.

4. Переименование

Сегмент, представлен перелицованными и перекрашенными предложениями от консультантов-экспертов в своих областях: маркетинг, HR, финансы, автоматизация учета и др. Рецепт прост: «Вчерашний продукт + Волшебное слово «Антикризис» = (Квази) Антикризисный продукт».

Так родятся «антикризисные» вечеринки, маркетинг, бизнес-процессы, бюджетирование, налогообложение и т.п. Большинство методов работоспособны... Но, в других – некризисных, стабильных и ресурсных условиях. Пара примеров.

Бюджетирование – нужный и эффективный механизм управления. Курс относительно стабилен, инфляция предсказуема, рынок растет, планы с точностью до 10-20% – все работает. Бум! Рынок упал, дыра в бюджете до 50%, вопрос распределения средств превратился в полуторачасовую битву в кабинете генерального директора. Классическая модель планирования-бюджетирования больше не работает. Нужен другой кризис-устойчивый метод финансового управления.

Кризис, 2009 год. Консультанты собрали полсотни руководителей средних и крупных промышленных предприятий. Продают внедрение «Стратегии + KPI + свой IT-продукт», и уверяют – это поможет выйти из кризиса. Внедрить стратегию и KPI – классическое решение и очень хорошо вместе с автоматизацией. Теоретически красиво. Практически: горизонт стратегии – три-пять-восемь лет, а разработка и внедрение (всего пакета) с реальной скоростью изменений промпредприятия занимает в стабильной ситуации от полутора до трех лет. По факту у этих руководителей было времени всего 6-12 месяцев, чтобы сделать антикризисные меры и успеть получить результаты.

5. Практично и по делу

К этой категории можно отнести решения, отвечающие критериям:

Здесь и сейчас, подходят конкретной компании;
Соответствующий интервал времени для получения результатов;
Адекватно отвечают изменению среды;
Проверены в кризисной ситуации и учитывают ее механику.

Ниже покажем дорожную карту достижения реальных антикризисных результатов, а пока рассмотрим причины, почему компании блуждают в четырех «липах», когда нужно попасть в золотую середину, в центр мишени.

Управленческий туман, скрывающий центр мишени

1) Кризис кризису рознь. Какой кризис имеете в виду? В отрасли или в компании – это два разных кризиса! Между ними нельзя ставить знак равенства. Связующим будет роль и эффективность менеджмента. Покажем на формулах:

Кризис отрасли (внешний) ≠ Кризис компании (внутренний)
Кризис отрасли (внешний) + Менеджмент = Состояние компании
Кризис отрасли (внешний) + (Менеджмент = 0) = Кризис компании

Только при «обнулении» менеджмента (общий) кризис отрасли, рынка, экономики превращается в (частный) кризис компании. Неразборчивость в кризисах выводит менеджмент за рамки кризисной ситуации и снижает жизнеспособность компании, а иногда создает парадоксальную выгоду для менеджмента: избавление от ответственности («Так ведь кризис!») и рост зависимости от ключевых персон («Как теперь без меня?»).

2) Кризиса компании без роли менеджмента не бывает. Кризис возникает при сложении двух обязательных условий: «Неблагоприятные факторы действуют на всю организацию + Управляющее мировоззрение неадекватно ситуации = Кризис организации».

Споры – в чем причина, во внешних условиях или во внутреннем управлении – бесполезны. Всегда есть оба условия. И в том числе роль менеджмента, в большей (неправильная стратегия, высокая закредитованность) или в меньшей степени (не нашли решения при 70% падения спроса).

Второе условие кризиса – управление – проявляется в формах:

Неадекватности – ошибочного определения причинно-следственных связей;
Блокировки – создания защитных блоков вместо трансформации;
Примитивизации – рассмотрение меньшего количества вариантов, чем сложность ситуации;
Зацикливания – фанатичного следования одной установке;
Повторения – использования прежних решений, работавших в прежних условиях, без критичной переоценки.

3) Кризис и проблема – «две большие разницы». Нарекание кризисом всего подряд, осознано – в целях мобилизации или по незнанию, как диагностировать, служит плохую службу. Люди чувствуют «фальстарт», и в нужный момент спасать никто не станет. По сценарию притчи о мальчике, который несколько раз кричал: «Волки!». Жители деревни сбегались на помощь, но никаких волков не было. А когда волки пришли на самом деле, на крики мальчика уже никто не пришел.

Ошибки диагностики иллюстрирует другая притча, о слепых, изучающих слона. Один взялся за хвост и определил слона как веревку, другой за ногу – столб. Не разобравшись, с чем имеем дело – выбираем негодные средства, то ли молотком по воде, то ли гвоздем по камню.

Кризис (организации) – это устойчивое нарушение организационных связей, угрожающее разрушением организации в краткосрочном периоде, в условиях нехватки времени на корректирующие действия. Кризис «разлит» по всей организации, в отличие от проблемы, локализованной в некоторой ее части.

Проблема – существенное противоречие, содержащее неопределенность. Она может стать кризисом при слабости менеджмента, невозможности купировать проблему и накоплении драйверов кризиса.

Разрешение кризиса предполагает не столько решение самих проблем, сколько адаптацию к внешней среде, интеграцию внутри организации и перезагрузку роли менеджмента. Работает формула: «Ты либо решаешь проблему, либо являешься ее частью». Если менеджер не решает проблему (кризисного ухудшения и изменения рынка), то становится частью внутреннего кризиса компании.

Непризнание кризиса и называние его проблемой – попытка через узкий участок с недостаточными инструментами исправить всю систему. Раздувание проблемы до кризиса дезориентирует и демотивирует сотрудников.

Дорожная карта – что делать

Для гарантированного получения антикризисного эффекта надо сделать восемь шагов.

1. Идентификация стадии кризиса

Развитие кризиса проходит пять основных стадий:

Стадия	Характеристики
Стратегическая	Изменение макроэкономических факторов мировой, национальной экономики, отрасли, финансовой системы или риском принятия неверных стратегических решений.
Регрессивная	Ухудшение операционных и финансовых показателей: падение товарооборота, выручки и прибыли, рост долгов и др.
Когнитивная	Психологически сложный процесс признания кризиса. Характерные вопросы: «Действительно кризис? Может быть «у них»? Не может быть, что у нас!». Характерные бравурные тезисы: «Кто-то уйдет с рынка, но не мы! Не впервой – проскочим! У нас-то все под контролем» и т.п. Длится с момента «неожиданного» («Неожиданное» – в кавычках, потому что в большинстве случаев начало кризиса предсказуемо, при условии, что менеджеры объективно анализируют состояние дел) начала кризиса компании до момента признания: кризис наступил, мобилизуемся, готовим антикризисный план. Затягивание сокращает время и ресурсы, возможности маневра на следующей стадии.
Спасения	Ударная и всемерная борьба за спасение компании, а не просто увеличение продаж. Завершается успешно – разрешением кризиса, восстановлением охвата рынков, платежеспособности и прибыльности компании, или неуспешно – становится объектом поглощения, реструктуризации, банкротства.
Инерционная	Компания неспособна трансформироваться и по неуправляемой инерции доходит до разрушения. Затягивание когнитивной стадии и сокращение стадии спасения резко повышает выход на неуправляемую инерционную траекторию.

Определение стадии, на которой находится компания, позволяет точнее определить ресурс времени, имеющийся в нашем распоряжении, и требования к менеджменту или антикризисной команде. У практиков антикризисного менеджмента есть свои эмпирические формулы, позволяющие перевести стадии во временные отрезки.

2. Определение типа кризисной ситуации

Осуществляется в зависимости от того, какое из двух условий кризиса является доминирующим. В первом типе нужна помощь и поддержка действующему менеджменту. Констатация второго типа (неадекватное управление) существенно повлияет на формирование состава антикризисной команды и персональное решение о возможности участия прежних руководителей.

3. Оценка ресурса времени

Используя оценки стадии кризиса, вероятности событий, длительности процессов и достаточности запасов, финансовые расчеты (выручка, финансовые результаты, оборачиваемость, оборотные запасы, долг) определяем death-line (DL) – линию смерти – момент времени до разрушения компании при отсутствии спасательных мер. DL понадобится при выборе решений.

4. Оценка кризисных факторов

Рассматриваем два направления:

Адаптация. Анализируем факторы изменения внешней среды (клиентского и финансового рынков, рынков поставщиков и персонала).
Интеграция. Анализируем факторы изменения внутренней среды (нарушение связей, конфликты, потеря управляемости, рассогласование показателей и требований подразделений, кризисные установки).

По каждому фактору оцениваем степень негативного влияния

5. Формирование антикризисной команды

В зависимости от типа развития кризиса и роли менеджмента, стадии и ресурса времени формируем антикризисную команду с учетом общих правил:

В состав команды должны быть включены активные и мотивированные специалисты с разных уровней управления.
Ротация состава менеджеров должна быть тем большей, чем больше роль менеджмента в развитии кризиса и распространении кризисных установок. Апологеты кризисных установок должны попасть в ротацию. Команда не должна повторять прежний состав совещания у генерального директора.
Влияние внешних антикризисных специалистов должно быть тем больше, чем более радикальные изменения требуются компании. Радикальность изменений тем больше, чем больше глубинной изменений среды, чем больше роль менеджмента в развитии кризиса и чем меньше времени до DL.

Влияние внешних антикризисных специалистов регулируется следующими факторами: количество людей и времени; степень делегирования ресурсов; объем полномочий (вхождение в управление); форма контроля (предварительный или постотчетный); статус, квалификация и харизматичность привлеченного специалиста.

6. Создаем длинный список антикризисных решений

По всем возможным источникам (книги, пресса, семинары, консультации, советы родственников, опросы сотрудников, мозговой штурм, стратегическая сессия и др.) собираются варианты действий, решений. Затем оценивается срок реализации и ожидаемые результаты.

7. Отбор решений и формирование антикризисной программы

Шаг	Содержание
1	Тест – время. Все решения выходящие (более 10-15%) за рамки DL – отбраковываются.
2	Тест – эффективность. Оценивается управленческий КПД – соотношение затрат и результатов решения. Решения стоимостью затрат выше определенного порога – отбраковываются. Решения с низким КПД на этом этапе – остаются.
3	Тест – антикризисное влияние. По каждому решению оценивается (по стобалльной шкале) полезное для компании противодействие кризисным факторам (п.4). Наносим на график по осям: Х-Адаптация (внешняя), Y-Интеграция (внутренняя).
4	Сборка. Программу формируем по схеме: 50-60% плана – решения из правого верхнего квадранта, желательно с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана – решения из правого нижнего и левого верхнего квадранта, только с максимальным КПД. Оптимальный план – 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения.
5	Сжатие. По всем решениям проводим сокращение сроков реализации, а значит, решения, превышающие DL на 10-15%, станут в нее укладываться.

8. Планирование и мониторинг реализации программы

Планирование реализации, кроме обычных параметров «кто», «что», «когда», включает поле «Необходимая информация». Это индикатор – понимает ли менеджер, что нужно делать? Пустой, размытый запрос на информацию сигналит, что менеджер еще «плавает» в задачах. И это типично, так как в антикризисной программе новых, сложных и нестандартных задач – большинство.

Оптимально мониторинг (процесса и результатов) осуществлять один раз в неделю. Важно избежать ловушки показателя «общего прогресса». Например, 30%. По сути, 10 мероприятий, выполненных на 30% каждое, это гораздо хуже, чем 30% завершенных мероприятий из тех же десяти.

Немного об использовании стратегии. Раздел про «управленческий туман» – неопределенности в понимании сущности кризиса и роли менеджмента, целесообразно обсудить с менеджментом и владельцами компании, что позволит лучше высветить и понять позиции, соотношение защиты и ответственности, принятие проблем для инициативного решения. Дорожная карта – пошаговая инструкция к применению. Последовательное и качественное исполнение на выходе дает программу, адекватную реальным вызовам и действенную в части антикризисного эффекта. И, главное, использование стратегии позволяет гарантированно избежать потерь средств, трудозатрат и времени на ложные и бесполезные решения. В условиях кризиса не у всякой компании будет шанс перепрыгнуть пропасть со второй попытки, то есть, «перезагрузить» наугад придуманный антикризисный план. Время – сверхценный стратегический ресурс, который нельзя занять или растянуть.

+15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород 21 декабря 2015, 11:14

Решил прочитать не только начало, но и середину -
Цитата - Академические теории, например, в изложении доктора философских наук, якобы курс по управлению в условиях кризиса. В содержании: циклы Кондратьева, модель жизненного цикла по Адизесу и т.п. Это хорошие фундаментальные знания. Есть два «но!». Временная шкала, единичный отрезок этих моделей исчисляется годами и десятилетиями, а для кризис-менеджмента нужны недельные отрезки

Откуда понял, что автор не любит не только профессоров, но еще и докторов философских наук.
Попробуем разобраться - доктор философский наук - это своего рода опыт и систематизация своих знаний в рамках какой-то философской темы, по которой он защищался.
Затем доктор ф.н. начинает заниматься, раз он, по автору статьи, надумал обучать других, - длинными волнами Кондратьева (то есть переквалифицироваться в экономисты) и Адизесом (то есть вопросами менеджмента, к слову, - я не фанат Адизеса).

Поскольку он доктор наук, то ему в голову не придет для фирмы в условиях кризиса - предлагать в качестве помощи длинные волны Кондратьева.

Так что данный тезис автора ставлю под сомнение - похоже на выдумку.
Пример - доктор философский наук в Нижнем - один из руководителей президентской программы переподготовки управленческих кадров секция менеджмент (я сам у него работал 5 лет, и даже получил от него грамотный отзыв на одну свою книгу по менеджменту) - да он доктор философии, но потом стал заниматься вопросами менеджмента, и что?