Как поменять режим «существуем» на «делаем дело»

Проблемы целей и способов их достижения порождают дисбаланс внешних и внутренних движущих сил компании. Их принято решать изменением стратегии, оптимизацией, инструментами HR-практики. А тем временем компании переходят из режима «делаем дело» в режим «существуем». Я предлагаю решать подобные проблемы созданием единой цели – и рассказываю, как это сделать.

Когда вы принимаете решение о пересмотре стратегии развития компании, внедрении какой-либо из систем менеджмента, проведении оптимизации, мерах повышения вовлеченности, мотивации, дисциплины – какую проблему хотите решить? Как правило, управленческие решения, приводящие к изменениям на уровне стратегий и систем – это реакция на проблемы:

Проблематизация данной темы довольно далека от обычной бизнес-практики, почти табуирована. Не потому что не нужна, а потому что:

а) сложная и не является областью создания высокомаржинального тиражируемого решения,

б) выводит людей (владельцев, руководителей, работников) в зону целей и ценностей.

Раскрывать тему будем с самых основ, насколько бы они ни казались очевидными.

Компания – цели – деятельность

Создавая компанию как средство достижения цели, мы создаем механизм: стабильный, с четко заданным функционалом, с заданными возможностями, из известных материалов. Каждое из качеств механизма имеет как требуемые, так и ограничивающие аспекты:

  • стабильное = неспособное к развитию;
  • с четко заданным функционалом = ограниченное;
  • с заданными возможностями = негибкое;
  • из известных материалов = зависимое.

Под механизм создается способ управления. Как правило, на стадии создания мы задаем способ управления именно проектной мастерской, добычным предприятием, сталелитейным заводом, логистической компанией. И выбираем самую простую организационно-правовую форму, реализуем способы принятия сильных решений, максимально эффективно используя ресурсы.

Если в компании постоянно на всех уровнях не реализуется цель деятельности – то компания становится механизмом, который движим окружающей средой. Сумма управляющих ею векторов складывается в «Существовать». Среда не инертна и не безопасна. Она, как и все энергосистемы, существует в режиме минимальных энергетических затрат. Накопленную компанией потенциальную энергию в виде свободных денег, возросшего влияния, значительных знаний среда стремится утилизировать. Самая простая утилизация – это перевод ресурса в деньги; и она меняет цель деятельности. Так начинается обрастание непрофильными (относительно первичной цели деятельности) активами, выход на финансовые рынки и т.д.

Изменение цели – это не плохо и не хорошо. Однако за изменением цели должны измениться средство и способ. А этого не происходит. Простой пример: на базе группы добычных предприятий вырос финансовый холдинг. Добычные предприятия, по сути, становятся его кормушкой; работа на финансовых рынках приносит основную прибыль (поскольку внутренняя «съедена») и основные риски. Тем не менее, финансовый сектор недостаточно хорош, чтобы работать самому по себе, не имея в базе шахт. Надо ли говорить, что шахты без финансового холдинга вполне смогут существовать?

Эффективна ли эта связка? Нет. Причем ни в одном из возможных аспектов рассмотрения:

  • она не усиливает сектора (добычной и финсектор). Шахтам не удается накопить энергию для развития; у финсектора нет ни вызовов, ни необходимости для роста собственного потенциала;
  • она замутняет структуру активов холдинга и выводит деятельность, организованную таким образом, из зоны интереса сильных инвесторов;
  • она неспособна к быстрым реакциям, значит, крайне чувствительна к рискам;
  • она не имеет возможностей для развития.

Так появляется несоответствие целей выбранным средствам и способам их достижения. Похожим образом средства/способы перестают соответствовать условиям, в которых осуществляется деятельность.

Цели и подходы владельца/руководителя и работников компании

  • Подход владельца: компания – это средство достижения цели.
  • Подход руководителя: компания – это способ управления средством. «Руль».
  • Подход работника: компания – это гнездышко.

Все подходы глубоки, неоднозначны, значимы; их надо понимать и учитывать во взаимодействии.

Работникам о подходе и целях владельца и руководителя

Локальные цели владельца – статус, сохранение статус-кво в круге общения, сохранение имущественного ценза, реализация личных интересов. Часто это сложно и неоднозначно воспринимается работниками. Но (в случае, если владелец управляет компанией сам либо остается близко к управлению и влияет на него) помимо локальных, у него есть и глобальная цель – дело. Вы в компании потому, что он делает его с вашей помощью, вашими усилиями, руками, мозгами. Если руководитель – наемный менеджер, то его локальные цели – такие же, как и ваши. Деньги, рост статуса, социализация в профессиональной среде, совершенствование знаний и навыков, профессиональные игрушки. Он оплачивает возможность реализации собственных целей работой над делом владельца.

Подход к реализации целей и владельцев, и руководителей – выбор направления и руководство движением. Подход – это следствие позиции «над», которая часто читается как «снаружи».

Руководителям о подходе и целях работников

Не все хотят руководить. Не все могут руководить. Не все могут вообразить, что можно начать руководить. Но их локальные цели те же самые, что и у вас, а «гнездышко» организуется потому, что уровень позиции и подход к достижению целей – в структуре, «под» и «внутри». О деле они, может, и знают, но говорить, что их работа – это вклад в дело, нельзя. Вы знаете по себе, что это требует участия в подготовке и принятии решений. Они реализуют собственные локальные цели, пока вы считаете, что знать о деле и делать его – только ваша прерогатива.

Если для дела строится компания, значит, требуются совместные усилия многих людей. Ключ к совместности – наличие общей цели (дела, собственно); включение ее в личные цели каждого. Сама совместность не бывает частичной (решения готовит избранная группа, принимаю я сам, а остальные делают, что скажу). Банальное «общая цель достигается общими усилиями» в реальности далеко не банально и совсем не в логике привычного бизнесу менеджмента.

Дело – цели – деятельность

Делать дело на практике означает:

  • организовывать средства и способы для целей дела;
  • понимать свою взаимосвязь с окружающим миром.

Очевидные совершенно вещи, в теории. На практике все сложно. Пока компания строилась, она была максимально восприимчива к внешнему миру, учитывала окружение, внешние процессы, законы и способы. При принятии решений мы соотносились с полным миром, сложным, многогранным, работающим во взаимосвязях. Когда компания перешла в регулярную деятельность, мы упростили свое понимание мира. Процессы запущены, можно сосредоточиться на функционировании. Какое-то время это получается. Но мир сложен, он находится в постоянном движении; чем дольше мы не всматриваемся в его динамику, тем большими неожиданностями для нас становятся моменты его на нас влияния. Возникают проблемы. Или, реже, возможности.

Для решения проблемы / реализации возможности нам предстоит принять и реализовать решения, которые будут адекватны их источнику. То есть нивелируют несоответствия:

  • целей владельца, руководителя и персонала;
  • целей – выбранным средствам и способам их достижения или средств / способов – условиям, в которых осуществляется деятельность.

В условиях регулярной деятельности это уже не так просто. Причин несколько:

1. Анализ целей, средств и способов деятельности приводит (необязательно, но часто) к потере привычного ощущения подконтрольности, устойчивости и предсказуемости; стрессу.

2. Понимание среды и оценка своего места в ней подразумевает умение работать с абстракциями, выходить за пределы опыта. Это навык, если им не пользоваться – он становится трудной работой. И стресс притупляет остроту ума и рефлексию.

3. Требуется не просто решение, а сильное решение, поиск которого подразумевает групповую работу, применение методик групповой работы и (желательно) алгоритмов поиска решения.

4. Решения, рожденные в описанном выше формате, чужеродны. Потому что они базируются на непривычных вводных, используют непривычные инструменты, не соответствуют картине мира людей, которые не участвовали в их подготовке. Как следствие, рождают сопротивление.

Как перейти от «существовать» к «делать дело»

1. Обозначить, что есть дело, как и в каких внешних условиях оно реализуется.

2. Очистить свои ресурсы: все, что не направлено на реализацию дела – лишнее или случайное.

Непрофильные активы, обеспечивающие процессы, сопутствующие бизнесы утилизируют энергию развития и размывают цель. Для поддержки есть аутсорсинг; для лишнего – рынок. Деятельность должна включать только то, от чего зависят безопасность и развитие дела. Безопасность – это люди, которые с вами решают проблемы и реализуют возможности, с которыми у вас одни ценности и цели. Развитие – это совместное прохождение изменений, поиск сильных решений и сила их реализовывать.

3. Реализуйте дело вместе со своими людьми. Буквально: подготавливайте и проводите все решения с ними:

а) обновите свое видение мира. Вы должны четко понимать, откуда проблемы и из чего возможности. Деловая среда, партнерские связи, зависимости и т.д.;

б) на каждую проблему/возможность для поиска решения привлекайте только своих людей. Если все ваши люди не лишние и не случайные – то каждый из них важен и ценен;

в) для поиска решения используйте продуманные методики и алгоритмы. Неподготовленная групповая работа не даст нужных результатов;

г) получите на выходе:

  • людей, которые получили опыт работы по реализации общих целей и поняли мир иначе;
  • сильное решение проблемы / реализацию возможности;
  • растущую мощность, устойчивость, безопасность и независимость: достаточность энергии и гибкости для реализации целей в соответствии с ценностями.
Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Мария, я Вам очень благодарен за столь содержательную беседу и отзывчивость. Благодаря Ваши комментариям мне стала более ясна Ваша позиция по данному вопросу.

Управляющий партнер, Москва
Мария Молчанова пишет: Миссия, если она формулируется в рамках какой-либо системы менеджмента, обычно рассчитана на восприятие внешним миром (инвесторы, СМИ, органы власти). То есть маркетинговой, брендинговой функции в ней больше, чем внутреннего смысла для работников компании...
Мария, спасибо за Ваши комментарии! Одно уточнение: если миссия формулируется только для внешнего использования (то, что написано у Вас), то это означает, что у компании нет миссии, а есть некоторый текст Изначально Миссия нужна для формулирования смысла деятельности этой конкретной компании, потому что, как Вы писали выше, прибыль ''не греет'' Прибыль - это отражение базовой потребности для бизнеса - потребности выживания Но если проводить параллели с потребностями человека, то есть ли другие, более высокого уровня или нет? Опять же, ответ определяет дальнейшие действия
Директор по развитию, Москва

Александр,
мне представляется, что у компании в принципе могут быть только 2 ''цели'':
1) существовать;
2) совершенствоваться.
Принято считать, что именно совершенствование обеспечивает существование. Я их разделяю, потому что:
- как в примере с группой добычных предприятий в статье: часто существует компания за счет одной деятельности, а совершенствуется в другой;
- для существования не требуется оставаться в одной сфере деятельности, но совершенствоваться можно только в чем-то одном. Если компания занимается конкретной деятельностью - она вынуждена совершенствоваться в ней.

Миссию можно формулировать, а можно и без нее обозначить, что именно в компании является зоной обеспечения существования, а что - зоной совершенствования.

Директор по развитию, Москва
И приведу комментарий своего партнера:
Александр Тимошин пишет: В данном случае речь идет не об общих целях, а о согласованности целей всех уровней управления, включая рядовых сотрудников Правда с общими целями не все так просто:)) Пример Вы привели сами: если цель - прибыль компании, то она должна касаться всех в компании или только собственников и высший менеджмент?
С общими целями действительно, не все так просто. На этапах становления и функционирования ''бизнеса'' (умышленно не говорю, что это - производство ли, услуги ли) в стабильной экономической системе - безразлично, через какие механизмы транслируются цели владельца вниз, на структуру. В текущей деловой практике принято ставить нужные владельцу экономические и политические параметры перед высшим менеджментом, далее они перепоручают их планирование и мониторят их реализацию, подключаясь к разрешению только существенных вопросов. Ну, и попутно решая свои личные цели - максимизация личных доходов при данных параметрах, личный PR в сообществе, удовлетворение личных властных потребностей. Все, кто ниже по структуре, по поводу данных поручений отыгрывают свои должностные роли по направлениям. Цели у которых - получать зарплату, надеясь на бонусы, строить ''карьеру'', либо манкировать обязанностями, но получать зарплату. Повторюсь - это при стабильной ситуации. Но теперь рассмотрим простейшее воздействие: нарушение любой из систем - финансовой (осталось недолго, долговая система экономики уже в кризисе, нет гарантированных системой источников компенсации понесенных затрат в последующих периодах), продуктовой (рынки товаров и услуг существенно изменятся - у большинства клиентов просто не будет денег, либо товаров) , политической (примеры даже не буду приводить. Хрестоматийные Яблоки и Шпроты у всех на слуху), транспортной. Это вызовет кризис целей. Не одномоментно. С инерцией, время которой определяется сообразительностью людей в компании. Все начнут сокращать затраты. На рынок выплеснется большое количество персонала. Сейчас трудоустройство высшего менеджера (не через клуб, или баню, а вот прямо через резюме) занимает в среднем 1 - 1,5 года. Рядовой персонал трудоустраивается 3-6 месяцев. Сейчас. Уже. И сообразительные начнут задумываться, а есть ли у деятельности и компании перспективы? А у их клиентов и поставщиков? Они производят продукт, или услугу, которая имеет реальную, а не маркетинговую ценность? А я? За что мне в изменившихся условиях будут готовы платить? Ну уж точно не за повторение кейзов и знаний в области западного мененджмента. И не за умение делить два столбца в Экселе и рисовать презентации. И даже не за ухоженное резюме. Не правда ли, руководители, принимающие решения? Общие цели начнут появляться, когда ''шоу-бизнес'' в менеджменте кончится, и за отсутствие содержательной работы будут отправлять на ''больше проводить времени с семьей''. Сейчас есть понимание, что это не миссии, не стратегии. Они нужны для того, чтобы западные инвесторы и банки видели - утрирую - ''знакомые для себя слова'' и в недавнем прошлом охотнее решались на рискованные для них инвестиции в непонятный непрозрачный бизнес в незнакомой России. Ну, и культура корпоративного управления, да. Они не дают общий смысл всем участникам деятельности. Точнее - не они его действительно дают.
Управляющий партнер, Москва
Мария Молчанова пишет: Александр, мне представляется, что у компании в принципе могут быть только 2 ''цели'': 1) существовать; 2) совершенствоваться.
Мария, у меня складывается ощущение, что начинаем использовать много разных понятий, которые в соответствующих областях имеют строгие определения Например: Цель - это желаемый результат (для описания результата используют SMART) Одно из требований - это измеримость Поэтому, на мой взгляд использованные два слова ''существовать'' и ''совершенствоваться'' целями не могут быть Можно говорить о двух областях формулирования целей или как-то еще, но не цели
Мария Молчанова пишет: Принято считать, что именно совершенствование обеспечивает существование.
Пожалуй не соглашусь! Совершенствование может привести к прекращению существования в принципе ( не в той области начали это делать или не рассчитали отдачу от процесса совершенствования или ...)
Директор по развитию, Москва

Про миссию еще:
Настоящая, работающая миссия пишется как Конституция Исландии. Работниками. Всеми.

Директор по развитию, Москва

Александр,

интересный комментарий про совершенствование. Ваш пример демонстрирует как раз несоответствие целей способам и средствам. В остальных случаях, если для совершенствования выбраны адекватные способы, оно все же существованию способствует.

Слово ''цель'' я взяла в кавычки, и Вы конечно правы. Это вектор усилий, если правильно называть.

Управляющий партнер, Москва
Мария Молчанова пишет: Это вызовет кризис целей.
Мария, я не стал цитировать большой кусок Вашего текста, потому что смысл ( как я понял) в этой фразе Возможно, что вызовет кризис целей (они будут в новой ситуации недостижимы) и произойдет их пересмотр А возможно будет принято, что необходимо изменить способы достижения существующих целей, так как в новой ситуации старые уже не позволяют их достичь При изменении внешней среды могут быть приняты разные решения и это зависит от конкретной компании и ситуации в которой она находится Но мы уже выяснили раньше, что цели не могут быть общими - цели всегда индивидуальны Начнем с собственника: У него есть его личные цели и для их достижения необходимо, чтобы компания реализовала определенные цели/получила определенные результаты Их реализация требует соответствующего отражения в целях высшего менеджмента и дальше вниз:)) Если воспринимать компанию как систему, то одна из ключевых проблем - это рассогласование целей для отдельных блоков этой системы и чем больше это рассогласование, чем выше вероятность разорения
Управляющий партнер, Москва
Мария Молчанова пишет: Про миссию еще: Настоящая, работающая миссия пишется как Конституция Исландии. Работниками. Всеми
Мария, может быть написана и одним человеком при создании бизнеса, а потом подбираются люди по одному принципу: разделяют или нет Мир бизнеса многообразен!:))
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мария Молчанова пишет: Это вызовет кризис целей.
Если исходить из единственной цели - прибыль, то не кризиса цели не будет. А вот изменение стратегии произойдет однозначно.
Мария Молчанова пишет: Все начнут сокращать затраты.
Один из способов увеличения и/или сохранения прибыли, может и должно быть частью стратегии.
Мария Молчанова пишет: Сейчас есть понимание, что это не миссии, не стратегии.
Похоже у нас есть не понимание, что есть стратегия. Мне близко следующее понятие: ''Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — наука о войне, в частности наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека.'' Так же важно понимать, что недостаточно написать красивую презентацию по стратегии, а еще необходимо детально проработать план ее реализации, а потом отслеживать насколько предпринимаемые шаги соответствую стратегии и ведут ли они к цели - прибыли. Но, как уже было Вами абсолютно справедливо замечено, стратегия чаще всего просто куча красивой писанины, а дела ведут, как придется.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.