Как избежать бестолковых совещаний

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.

Джон Кеннет Гэлбрейт

Совещания — один из коммуникационных каналов, на котором наиболее трудно добиться успеха, будь вы ведущим, секретарем, оратором или участником. Почему так происходит? Как добиться максимальной эффективности? Поделюсь своими мыслями.

Мысль №1: Почему совещания чаще дают больше «жара», чем «света»?

Потому что мы:

1) ошибаемся при подготовке:

• примерно 25% совещаний в организациях проводится не по плану и без должной подготовки;
• до 30% приглашенных участников не имеют непосредственного отношения к рассматриваемым вопросам.

2) ошибаемся при ведении:

• отсутствие сформулированной цели или повестки, неадекватность предоставляемой информации;
• слишком большая продолжительность, задержка начала;
• отсутствие контроля, отклонение от темы, отсутствие сформулированных выводов.

3) неверно завершаем:

• иногда выполнение хорошего решения пускают «на самотек», и руководитель начинает им активно интересоваться лишь тогда, когда обнаруживаются заметные трудности в его реализации;
• порой по одному и тому же вопросу принимается слишком много решений, проконтролировать реализацию которых невозможно, равно как и наказать виновных за невыполнение: такие решения не воспринимаются всерьез и не реализуются.

А еще люди не учитывают законы потери внимания на совещаниях. Рассмотрим внимательнее ступени потери внимания.

• Ступень 1. Потеря и искажение информации. Чаще всего возникает при неверной организации обсуждения, усугубляется приглашением «лишних» участников: возникают сложности понимания, собственные ассоциации, углубления в детали.
• Ступень 2. Ослабление внимания участников. Попытки «вернуться» в смысл обсуждения выражаются в переспрашивании, люди начинают путаться или теряют смыслы, неверно воспринимая информацию. Попытка задавать уточняющие вопросы чаще всего приводит к встречным обвинениям в невнимании.
• Ступень 3. Переход на личности. В ответ на обвинения люди или выключаются из работы, или включаются в перепалку (чаще, чтобы показать себя).
• Ступень 4. Переключение внимания незаинтересованных. Часть группы начинает получать удовольствие, наблюдая или включаясь в локальные эмоциональные перепалки (там же интереснее!). Тогда ведущий начинает держать регламент. Акцент в обсуждении с содержания переключается на процесс.
• Ступень 5. Неудачные решения. Чтобы удержаться в рамках регламента, приходится жертвовать деталями, из-за чего не прорабатываются и не учитываются важные аспекты. В итоге заинтересованные участники не чувствуют возможности влиять на качество решения.
• Ступень 6. Теряется мотивация заинтересованных.

Мысль №2: Кто знает «как», всегда найдет работу. А кто знает «зачем» – будет его начальником

«Треп, треп, треп» лучше, чем «война-война-война»
Уинстон Черчилль

Совещания полезны, когда обеспечивают:

1. Мгновенную обратную связь. Обратная связь важна, в первую очередь, для руководителя (заказчика, ведущего совещания): он получает вопросы и отвечает на них, раздает публичные задания, управляет ощущением несправедливости («мы пашем, а остальные ничего не делают»).

2. Потенциал группового действия. Эффект синергии легко включается именно через грамотное совещание. Группа может выработать комплексные решения сложных задач. Принятое большинством решение обеспечит энтузиазм реализации: не случайно говорят: «Двое сильнее втрое».

3. Грамотную мотивацию. Решаются сопутствующие поведенческие задачи: диагностика настроений в группе; задать четкие единые критерии оценки ситуации; публично задать норму реакции на успех или неуспех деятельности; подтвердить (укрепить) статус лидера.

4. Возможность «перекрестного» обучения. Совещания позволяют решать трудные задачи, изучать стиль руководства. Это важно, в первую очередь, для сотрудников, подчиненных, участников совещания.

Мысль №3: Все классификации условны. Создайте собственную

Рассмотрим виды совещаний в таблице.

Мысль №4: Зная «зачем», я создам любое «как»

Задачный подход к совещанию

Я хочу предложить вам подход к постановке задачи на совещание. Этот подход позволит ведущему согласовать ожидания с заказчиком, а затем четко настроить участников на конкретный результат групповой работы. Подход называется «Дано-Надо». Давайте посмотрим, как может быть сформулирована задача на групповую работу в рамках того или иного типа совещания.

Пример 1.

Дано: образ и ключевые параметры целей организации.

Надо: получить пул задач организации для достижения цели в заданное время.

Это будет исследовательский формат совещания. Мы это называем сессия «So What». «Фокус» этого совещания в том, чтобы привести к одному знаменателю представления разных специалистов о том, как появляются организационные задачи. Руководству останется «причесать» формулировки и расставить приоритеты. Важно, что люди будут готовы принять эти формулировки, дадут максимальную поддержку.

Пример 2.

Дано: перечень стратегических задач организации.

Надо: разнести задачи по зонам ответственности, контроля и участия структурных подразделений (должностных единиц) организации. Результат: уточненная структура организации с перечнем задач.

Мы называем такую сессию «Порт приписки». Этот формат работы потенциально конфликтный, поскольку связан с перераспределением полномочий и ответственности. Чаще всего он приводит к изменению (оптимизации) структуры. Решения всякий раз разные, но эффект – колоссальный! Потому что у участников такой сессии не будут возникать вопросы типа «кто чем занимается?».

Пример 3.

Дано: карта задач и ролей в их исполнении (ответы на вопросы «что?» и «кто?»).

Надо: согласовать регламенты взаимодействия в задачах.

Такую групповую сессию мы часто реализуем в формате «Вертушки согласования». Это цепочка инструктивных совещаний, когда каждый ответственный за задачу согласовывает с исполнителями формат взаимодействия при решении приписанных им задач. Пикантность ситуации придает то, что в разных раундах участники могут меняться ролями «ответственного», «контролера» и «участника». Результат: четкое понимание каждым, по каким регламентам (критериям) будет выполняться (оцениваться) его вклад в каждую задачу. Кстати, как раз после такой «вертушки» исполнительный директор сетевой компании спокойно уехала в отпуск, поскольку все согласовали оперативную загрузку на месяц вперед.

Пример 4.

Дано: противоречие между согласованными планами и фактической готовностью исполнять задуманное (люди должны, но не делают или не знают как).

Надо: решить противоречие через внутреннее перекрестное обучение.

Подобные совещания моделируются всякий раз под конкретику. Здесь может пригодиться исследовательский, инструктивный и коллегиальный формат работы. Полное творчество, которое может дать отличный групповой результат.

Пример 5.

Дано: четкая работа компании, отлаженные процессы.

Надо: сформировать вариант действий «на случай, если…».

Такой формат работы мы так и назвали: «Что если». Это исследовательский формат совещания. Однажды мы моделировали реальность, в которой удалили из структуры «собственника» (с его согласия и даже подачи). Мы за один день прошли этапы «задача» – «вопросы» – «процессы» – «ответы» – «уточнения» – «конструирование» – «обсуждение» – «голосование» – «коррекция». Результат: несколько сценариев возможных решений «на случай если …».

Мысль №5: Если не знаете, какие поведенческие задачи вы решите совещанием – не проводите его

Исход совещания – это не только готовое решение (или его отсутствие), но и определенное состояние группы. И зависит оно от того, какова степень групповой поддержки принятого решения. Рассмотрим два крайних случая (есть еще и промежуточные, но я в этой статье воздержусь описывать все).

Случай №1. Что, если в группе поддержка принятого решения минимальная (все вынужденно проголосовали)? Значит, кто-то продавил решение, и ему не нашли сил сопротивляться (или людей просто не спросили – но тогда зачем совещание?). Значит, сплоченность группы низкая, да и на включенность группы в реализацию этого решения рассчитывать не придется. Для эффективной работы руководителю (тому, кто продавил решение) придется быть «Тяни-Толкаем», делая ставку на инструктивные (постановка задач) и оперативные (контроль исполнения) совещания. Здесь будет важен фактор воли лидера (и его команды), потому что если он не доведет продавленное решение до конца, его «сместят». И если результат его усилий будет неудачным – его тоже … «сметут». А вот если он получит успех, то групповой климат будет меняться: сплоченность и эффективность работы повысятся пропорционально уровню доверия лидеру. И можно получить сплоченную вокруг лидера команду – мобильную, оперативную, эффективную.

Вывод: если вы проведете совещание с директивным рычагом «делай, как говорю», придется переплачивать усилиями оперативного менеджмента.

Случай №2. Что, если в группе поддержка принятого решения максимальная? Значит, группа поняла и приняла необходимость и смысл предлагаемых действий, оценила их как наилучшую альтернативу, грамотно и равномерно распределила обязанности и ответственность. И мы можем получить высокую включенность и эффективность взаимодействия людей в группе. А также большую вероятность успешной реализации задуманного, потому что «мы» решили, «мы» делаем, «мы» получаем результат. Здесь возможны исследовательские, коллегиальные и консультативные совещания. Только обратной стороной этой медали будет размытый статус лидера. Это же «мы решили», а не «Я обеспечил». «Ну, и хорошо, – скажете вы, – результат того стоит»!

Вывод: если вы проведете совещание коллегиального формата, придется обеспечивать полную включенность каждого и переплачивать относительным снижением собственным статуса.

Заметьте, что «потерянное» «Я» может ох, как понадобиться, если вдруг на фоне общего «Мы» групповые усилия не достигают результата: кто-то что-то упустил, кто-то закрыл глаза на нарушение («мы же команда, а он хороший человек»), кто-то не захотел напрягаться («ведь и так все супер – не я, так другие сделают»). Кто-то должен будет поставить группе неудобные вопросы, если она начинает увязать в болоте конформизма и патоке попустительства; кому-то надо взять на себя непопулярные функции управления – контроль и наказание за неисполнение; кто-то должен уберечь группу от шапкозакидательских настроений: «А не замахнуться ли нам на Вильяма нашего Шекспира?». И решать эти вопросы снова придется через совещание – разных форм, регламентов, неудобных вопросов. Получается такой «круговорот» совещаний в управлении.

Мысль №6: Не так много мудрости в управлении людьми, особенно если эта мудрость – их собственная

Мне интересно называть это «мозаикой»: когда у вас на руках множество элементов, вы можете задать форму, в которой все они «сложатся» в понятную картину. Понятную не только для вас, но и для других. И самое главное – не нужно самому собирать эту мозаику: просто представьте форму, включите воодушевление, и люди приложат усилия. И все получится … как 2х2=5.