Как развивать в компании культуру достижения

Требуются люди для рискованного путешествия.
Обещается маленькая зарплата, суровые холода,
долгие месяцы кромешной тьмы, постоянная опасность,
сомнительная вероятность благополучного возвращения,
но в случае успеха — почет и признание.

Эрнест Шеклтон,
частное объявление для набора экспедиции в Антарктику.

Особенности культуры достижения

Часто в сложных рыночных ситуациях или при постановке амбициозных целей перед компанией возникает необходимость «взять управление на себя», то есть: структурировать затраты, повысить исполнительскую дисциплину, сплотить коллектив, добиться того, чтобы сотрудники достигали поставленных целей. При этом также хочется не испортить репутацию на рынке и повысить уважение к бренду компании.

Актуальная задача? В данной ситуации идет речь о развитии так называемой культуры достижения в организации, как одной из разновидностей корпоративных культур. Вообще под корпоративной культурой я понимаю совокупность убеждений, ожиданий, а также моделей поведения, которые разделяются и демонстрируются большинством сотрудников в организации.

Развитие данной культуры имеет определенные особенности. Первая и основная особенность – это ориентация на бизнес-результат. Есть четко поставленная цель? Тогда вперед.... Продолжая тему особенностей, хочется отметить так называемые «преимущества» и «недостатки» культуры достижения. Данные знания могут помочь избежать разочарований и потерь на пути к желаемой цели.

Итак, преимущества:

  • Нацеленность на победу, собственную эффективность. В данной культуре люди ориентированы на достижение результата. Их мотивирует сложная конкретная задача, которую можно измерить или оценить. Они способны отбросить все лишнее и мобилизовать все свои силы и умения для достижения результата.
  • Практичный подход к оценке ресурсов и структуризации задач. В культуре достижения путь к результату можно спланировать, оценить и приблизить. Практичность вызывает доверие и готовность двигаться к намеченному плану. Люди из данной культуры доверяют только тому, что можно «пощупать» или оценить.
  • Легкость в реализации. Хочется отметить, что люди, работающие в данной культуре – это люди действия.
  • Быстрое принятие решений. Фактор времени при достижении амбициозных целей является одним из ключевых. В данной культуре непринятие решения часто является худшим злом, чем принятие быстрого решения.
  • Конкуренция, соревнование, борьба – это комфортные условия для людей, работающих в данной культуре. По типажу – это люди-борцы, герои, воители, для которых преодоление трудностей составляет большой смысл их работы.

А теперь, недостатки:

  • Слабость в работе в условиях неопределенности. Являясь людьми конкретными, достиженцам важно четко ставить задачу. Если задача звучит так, что результат не до конца понятен, то это может демотивировать и даже разозлить исполнителей. Их приоритезация может не совпасть по важности с вашей, так как для них самыми актуальными являются задачи четкие и понятные. Непонятные будут отложены на конец или вообще проигнорированы. По той же причине достиженцы бывают слабы в стратегическом мышлении. Им бывает трудно держать в голове крупную картину в тот момент, когда они сосредоточены на исполнении конкретной практической задачи.
  • Игнорирование человеческого фактора. Делая акцент на практических результатах, часто пренебрегаются такие аспекты, как настроение сотрудников, усталость, психологическая совместимость, безопасность труда и забота о собственном здоровье. Поскольку для достиженцев работа – это борьба, то нередко от подобной приверженности страдают не только они сами, но и их подчиненные, а также семьи.
  • Зависимость от сильного лидера. В условиях сильной дисциплины и нацеленности на результат уважение к лидеру и готовность следовать за ним играет первоочередную роль. Поэтому «новому» руководителю бывает довольно сложно построить отношения со «старой» командой. Часто это превращается в хронический конфликт или в полную смену коллектива, что не проходит бесследно для организации в целом.

Итак, если построение культуры достижения еще является актуальной задачей, я предлагаю вместе пройти следующие шаги: Отбор, Адаптация, Поощрение и взыскание, Увольнение.

Отбор правильных сотрудников

Как театр начинается с вешалки, отбор сотрудников начинается с четкого и однозначного послания рынку. В ответ на объявление Эрнеста Шеклтона из эпиграфа к данной статье пришло довольно большое количество желающих. Главный секрет данного объявления – это однозначность и непротиворечивость сообщения. Хотите правильных сотрудников? Напишите правильное объявление.

Объявление. При подготовке объявления важно сделать следующие акценты:

  • Сложность выполняемой задачи. Сделайте акцент на том, что далеко не все претенденты могут подойти.
  • Готовность много и продуктивно работать.
  • Возможность себя проявить / испытать / достичь результатов.
  • Полезно сделать акцент на том, что результаты работы могут существенно повлиять на... / сделать существенный вклад в....
  • В качестве результата определите довольно четкую перспективу и/или награду.

Важно при подготовке данного объявления не приукрашивать ситуацию, а сделать реальный упор на трудности. Помните, трудности достиженцев мотивируют, а вот разочарование или обман они очень плохо переносят.

В тот момент, как ваше объявление стало приносить плоды, и к вам потянулись соискатели, время сделать первичный отбор и провести интервью.

Индикаторы при проведении интервью:

  • Уважение к правилам, рамкам. Начиная интервью, сделайте акцент на формате интервью и продолжительности. Чем четче это будет представлено, тем лучше. В глазах собеседника вы прочтете уважение. Например, объявление о пятнадцатиминутном стресс-интервью вызовет у него азарт. Он не станет спорить и возмущаться.
  • Речь краткая, внятная конкретная, уверенная. Достиженцы не говорят много. Для них важен акцент на действии. Они часто могут молчать до тех пор, пока к ним не обратятся. Обратите внимание, что для достиженца молчание часто бывает тоже ответом.
  • Ключевые слова, акценты. Речь человека, ориентированного на достижение результата, может быть скупа на эмоции, но в ней вы услышите: факты, цифры, примеры, результаты. Особый акцент делается на преодоленных трудностях. С такой же легкостью достиженец расскажет о неудачах, ошибках или провалах. От него вы не услышите оправданий или объяснений, почему то или иное не было сделано.
  • Ваша реакция. Задавая вопросы и слушая собеседника, прислушайтесь к себе – «сердце не обманет». Если вы испытываете азарт, уважение и доверие – это ваш человек, если усталость, апатию, раздражение, значит что-то не то.....

О чем спрашивать, или Какие вопросы лучше всего «вскроют сущность»?

Зная, что для достиженца вызов или преодоление трудностей – это родная среда, задайте ему вопросы с вызовом. Это могут быть вопросы типа:

  • Скажите, почему вы считаете, вы сможете работать в нашей организации? / почему мы должны вас взять на работу?
  • Приведите примеры трех своих побед. Почему вы считаете это победами?
  • Приведите примеры трех своих поражений. Почему вы считаете это поражениями?
  • Приступая к работе в компании, с чего вы начнете? Какое будет ваше первое достижение / победа?
  • Как вы поступите, если не справитесь с задачей?

Адаптация

Приступая к работе, важно в максимально короткий срок «встроить» человека в работу организации. Поскольку правильный достиженец – это активный человек, важно, чтобы его активность и желание действовать не были разбиты о бюрократическую структуру и неписанные традиции. Помните, ясность – это друг достиженца.

Поэтому, составляя программу адаптации, необходимо сделать упор на следующем:

  • Правила и нормы работы в организации. Знание устава вооруженных сил является нормой для военнослужащего. Это создает определенный порядок и субординацию в армии. По аналогии, очень важно познакомить новичка с правилами и нормами организации. Этому необходимо уделить время. Важно, чтобы новичок понял и принял данные нормы. Это равносильно присяге. Я вспоминаю случай, когда ценный сотрудник «не прошел присягу». У него был протеже на уровне акционеров. В результате, это вылилось в открытый конфликт с непосредственным руководителем и закончилось потерей данного сотрудника.
  • Четкие временные рамки и понятный результат. Знакомя новичка с планом адаптации, сделайте акцент на результате. Важно, чтобы за период адаптации новичок не только познакомился с особенностями работы компании и с ее сотрудниками, но и внес существенный полезный результат для организации. Например, от рядовых сотрудников можно потребовать конкретных предложений или проектов по развитию систем, от руководителей высшего звена – стратегий развития того или иного функционала. Время адаптации в зависимости от должности не должно превышать одного-трех месяцев.
  • Кураторство или наставничество. Система сопровождения со стороны старших коллег является неотъемлемой частью культуры достижения. Вопросы людей действия не должны оставаться без ответа. Не стоит надеяться, что они «сами поймут» или «сами догадаются». Они привыкли ценить свое время и двигаться к результату кратчайшим путем. Поэтому, чтобы избежать конфликтных ситуаций в самом начале, лучше «прикрепить» к новичку опытного куратора. Как говорил полковник из фильма «Рэмбо: Первая кровь»: «Вы, кажется, не поняли, я пришел не спасать Рэмбо от вас, а вас от Рэмбо».

Поощрение и взыскание

Ориентируясь на результат своей работы, достиженец должен понимать, где его планка, с чем он справляется, а с чем нет. Для данных людей победа может следовать за чередой неудач. В данном процессе участие руководителя, как ориентира, очень важно. Для людей, ориентированных на результат, самым страшным наказанием является «игнорирование» или уделение недостаточного внимания. Важно помнить, что поощрение или наказание – это акт проявления внимания со стороны руководства. Это важнейший фактор мотивации, в противовес игнорированию. Чтобы поощрение и взыскание играли мотивирующую роль, необходимо соблюдать следующие правила:

1. Регулярность. Важно, чтобы предоставление обратной связи было «привязано» к конкретным событиям или датам. Сотрудникам необходимо представлять, когда и в связи с какими событиями будет предоставляться обратная связь. Это могут быть этапы завершения работ, ежемесячная встреча с командой, подведение итогов и т.д.

2. Объективность. Обратная связь должна всегда базироваться на объективных данных, событиях. Это не должно вызывать сомнений. Субъективность или запутанность сильно бьет по мотивации.

3. Последовательность. Объявляя «правила игры», руководителю необходимо самому соблюдать эти правила. Если обещана премия за своевременность, то она должна быть обязательно выплачена. Желательно, чтобы об этом было упомянуто публично. Если же сотрудник нарушил оговоренные правила, то необходимо провести взыскание. Если вид наказания не оговорен, то это должен быть серьезный разговор с обозначением последствий. Игнорирование проступков и достижений ведет к разложению дисциплины и снижает уважение к руководителю.

Увольнение

Иногда приходит время расставания. В данном случае я не хочу делать акцент на причинах. С моей точки зрения, это неважно. Если человек работал в организации, значит, он соответствовал ее нормам и требованиям, если пришло время расстаться, значит, что-то изменилось. При расставании с достиженцами важно вести себя достойно. Сохранение лица – это важный аспект уважения. У древних самураев потеря лица означала харакири.

Помните, что увольнение – это окончание службы, это не наказание, не акт неуважения, а наоборот – переход на новый этап. Поэтому лучше всего, вне зависимости от причин, расставаться с сотрудниками, как показывает Брэд Питт в фильме «Человек, который изменил все»:

- Они профессионалы, говори с ними прямо, не юли, только факты. Пит, нам придется расстаться. Отдел Джека утрясет все детали.

- И все?

- Ты бы как хотел: один выстрел в голову или пять в грудь, чтобы ты весь истек кровью?

- А других вариантов нет?

- Нет.

Также важно помнить, что сотрудник, покинувший организацию, формирует репутацию о компании на рынке. Часто бывает не так важно, какие отношения были с сотрудником во время работы, а вот как прошел процесс расставания, запоминается надолго. В качестве примера развития такой репутации хочу упомянуть компанию McKinsey, где каждый сотрудник, покинувший компанию, является членом клуба «выпускников» (Alumni) вне зависимости от причины ухода. Я не встречал ни одного «выпускника» McKinsey, который бы с негативом отзывался о бывшей компании. Скажу больше, часть бизнеса данной компании построена на том, что бывшие сотрудники активно нанимают консультантов McKinsey в свои новые компании. Репутация – важная вещь.

В качестве заключения хочется напомнить, что культура достижения является лишь одной из видов корпоративных культур. Если же вы серьезно решились внедрять у себя культуру, ориентированную на результат, то хочу пожелать вам мужества, стойкости, смелости и, конечно, удачи! Также вашему вниманию предлагается Анкета для самопроверки. Оцените свою предрасположенность к культуре достижения.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Увидев название публикации. подумал, хорошо, что наконец-то нашелся кто-то смелый, чтобы начать обсуждение вопросов и культуры исполнения (execution), чего так не хватает на бескрайних бизнес - просторах России, особенно на ее высших уровнях менеджмента, что подтверждают заунывно-беспомощные речи, на тему почему все так у нас не подумайте хорошо, речи топ-менеджмента страны, например, звучавшие на этой неделе на Гайдаровском форуме.

Так и хочется вспомнить про них, этих топов, особенно самого первого топа в правительстве, высказывание классика о Бурбонах: ничего не забыли и ничему не научились... Ну не в курсе они корпоративной культуры, хоть достижения, хоть исполнения...

Но статья оказалась не про исполнение, а про достижение, такая культура корпоративная де есть кое - где, утверждает автор. Есть корпоративная культура исполнения, почему бы не быть культуре достижения. Тем более, где там исполнение, а где достижение, разобрать сложно. Не жалко, пусть будет еще культура, еще один вид. Ну что же, значит под эту культуру есть и новый термин и новый взгляд, представленный в публикации.

Но сначала посмотрим, что о том же говорили другие, не слабые авторы, в частности, в книге Ларри Боссиди и Рэм Чарана ''Искусство результативного управления''. Книга немаленькая примерно на 300 страниц, и все про исполнение, которое в основе результативного управления.

Они дали такие определения исполнению:

а) Недостающее звено в менеджменте

б) Элемент корпоративной культуры, отсутствие которого приводит компанию к невыполнению своих планов, обещаний и обязательств

в) Основная обязанность любого руководителя

г) Способ связать вместе три ключевых бизнес – процесса управления компанией: стратегическое планирование, управление персоналом и основную деятельность для того, чтобы успевать делать все и вовремя.

В книге утверждается, что самые правильные планы ничего не стоят без повседневных усилий менеджмента по организации работ компании, систематического контроля их хода и своевременного вмешательства и корректировки процессов в случае необходимости, в триединую сущность практики управления, включающей стратегическое планирование, управление персоналом и основную деятельность в их взаимосвязи и взаимодействии.

Что в общем виде ясно. Хотя и очень непросто в смысле исполнения. Но в книге об этом 300 страниц, все логически связано, да и собственный опыт тут не помешает, разобраться, что к чему. И поделиться с другими.

Вот и казалось, что в публикации про культуру достижения (или исполнения?) и пойдет разговор на эту сложную тему....

Но не пошел разговор. Не сложилось. Не связались в единую проблему вопросы планирования, HR и основной деятельности. Но если нельзя все их сразу разрешить, то ведь можно и поодиночке с ними разобраться. Как О.Бендер разбирался с каждым стулом отдельно, когда стулья стали расползаться, как тараканы, по великой стране.

Автор решил остановиться на новом виде корпоративной культуры, а именно, культуре достижения, по которой понимается ''ориентация на бизнес-результат. Есть четко поставленная цель? Тогда вперед...''

Да, маловато для немолодого и заматеревшего феномена корпоративной культуры такой формулировки будет, но для начала годится.

Но потом вдруг у данной культуры обнаружились как обильные преимущества (перед чем?), так и не менее могучие недостатки (по сравнению с чем), и еще не поймешь, что перевесит в конкретных обстоятельствах применения культуры достижения, преимущества или таки недостатки. Т.е., увлечешься корпоративной культуркой и всю компанию (подразделение) подведешь, хотя и по благородным основаниям, с такой культурой достижения.

Если читатель не испугается неопределенного баланса в преимуществах и недостатках культуры достижения, то автор предлагает следовать за ним дальше, а именно, ''если построение культуры достижения еще является актуальной задачей, я предлагаю вместе пройти следующие шаги: Отбор, Адаптация, Поощрение и взыскание, Увольнение.''

Из чего возможный вывод, что корпоративная культура достижения состоит из отбора, адаптации, поощрений и взысканий, и венец всего - увольнение. Опять вспоминается из 12 стульев, про загсы, парикмахерские и похоронные депо в уездном городе N, которых было так много, что казалось, что человек для этих заведений родился, постригся а там уж и на покой пора...

В заключении автор пишет, ''что культура достижения является лишь одной из видов корпоративных культур. Если же вы серьезно решились внедрять у себя культуру, ориентированную на результат, то хочу пожелать вам мужества, стойкости, смелости и, конечно, удачи!''

Тут можно согласиться, без мужества и удачи такую корпоративную культуру не одолеть!

А кто не справится, можно выбрать и другой ''вид корпоративной культуры'', может, повезет больше.

С прошедшими Новыми Годами!

Всем здоровья и благополучия в 2015 и далее по календарю!

IT-консультант, Москва

Хочу оставить за скобками содержание статьи, хотя во многом поддерживаю предыдущий комментарий. Некоторая польза от статьи есть: если кому-то интересно, как отрабатывать жизненный цикл сотрудника, обладающего определенными качествами, можно попользоваться.
Я хочу сказать о другом: сейчас действительно важно уйти от сонного царства спокойной работы к ориентированности на результат. И многие столкнулись с необходимостью это быстро сделать, не совсем понимая, как именно. Ведь руководители - тоже люди, а подобные знания и навыки по перестройке компании не появляются ниоткуда. Уважаемые руководители, прежде чем нанимать кого-то со стороны, посмотрите вокруг. Такие люди, очень вероятно, есть в вашей компании. От них отмахиваются, как от назойливых мух, потому что они ''возникают'' с непонятными идеями, новыми терминами. Их часто игнорируют, не замечают. И они уходят, потому что им просто скучно выполнять рутинную работу, им нужен тот самый результат, а не процесс, им хочется сделать что-то новое. Команда - драйвер сейчас, безусловно, нужна. Так начните со своих людей и, прежде всего, с себя. Готовы ли вы к такой работе?

Руководитель проекта, Украина

Статья показалась немного странной и противоречивой.
С одной стороны, есть много полезных вещей с которыми я полностью согласен.
Да, нужно правильно подбирать нужных людей и правильно писать объявления для их привлечения.
Да, нужно нового сотрудника встраивать в организацию.
Да, нужно конкретно ставить задачи и соответственно результатам поощрять или взыскивать
Да, ненужных людей нужно увольнять, но не портить с ними отношения.
Все это давно известно, даже немного банально. Но в цельном виде редко встречается в организациях, поэтому еще одно повторение всем пойдет только на пользу.
С другой стороны, автор весьма своеобразно трактует понятие ''культура достижения цели''. Он прямо об этом не говорит, но подспудно создается впечатление, что он трактует ее как ''достижение цели любой ценой''. Поэтому и пишет в недостатках ''игнорирование человеческого фактора'', ''необходимость сильного лидера'' и т.п.
И туманно говорит о возможности существования других культур.
Вот с этим я решительно не согласен. У каждой организации есть своя цель и она создана для того, чтобы ее достигать, а не для комфортного времяпровождения сотрудников. При этом руководство отвечает за то, чтобы эту цель сформулировать и организовать процесс ее достижения силами сотрудников.
Другого результативной культуры организации просто не может быть. Зато может быть множество вариантов реализации этой культуры в конкретной компании (как они организовывают управление сотрудниками): от силового до вдохновляющего - в зависимости от предпочтений конкретного руководства.
И есть еще поистине бесконечное множество вариантов неудачного внедрения из серии ''хотели, как лучше, а получилось - как всегда''. Но анализировать каждый из них - не имеет особого смысла.
Даже если цель организации ''красиво потратить деньги учредителей'', то этот процесс тоже должен быть хорошо организован, чтобы учредители хотя бы получили удовольствие и не предъявляли к вам потом претензий))

Консультант, Москва

Хотел бы тоже прокомментировать.
Для начала напомню определение: Корп.культура - это сложившаяся совокупность моделей поведения в компании. То есть то, что автор назвал ''культурой достижения'' - эта такая корп. культура, в которой важнее всего результат. Есть и другие, например, сервисная - где важнее всего хорошо обслужить клиента, инновационная и так далее.
Жесткие увольнения - это лишь часть процесса формирования команды, причем характерный именно для культуры достижения. Вообще, формирование культуры - длительный процесс. Сформировать команду мало, надо её развивать, вбить в мозги, что работать надо на результат, что надо объединиться в ''боевое крыло'', и идти вперёд быстро и и конструктивно решая все проблемы. Соответствующим образом должна быть выстроена коммуникация, которая должна напоминать скорее приказы, чем просьбы, при наличии обязательной обратной связи. Также должны быть ясные мотиваторы - при такой культуре, сотрудники должны получать вознаграждение достаточно быстро - не годовые бонусы, а хотя бы квартальные и надо развивать лидера.
Так что прав Александр, есть еще что рассказать про эту культуру.
Я так понимаю основной смысл этой статьи. Корпоративная культура - это то, что обычно складывается стихийно, однако, её можно формировать, и начинать надо с формирования команды. Так что если у вас есть конкретные задачи: повышения объема продаж, завоевание доли рынка и так далее, то начинайте.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Содержание статьи не соответствует названию. Что, к сожалению, происходит все чаще с публикуемыми здесь материалами. Довольно подробно изложено, как работать с сотрудниками -''результативщиками'' или ''людьми с большой буквой Р'' по И. Адизесу. В нашем не очень адекватном переводе их еще называют ''производители''. И недостатки, описанные в статье, это недостатки людей данного типа. Адизесом на эту тему написана и издана не одна сотня страниц. В том числе, и о том как нивелировать недостатки каждого из типов. А изменить корп.культуру? Нет ничего проще :) Поставьте на все ключевые позиции в компании ''результативщиков'', и они будут ''притягивать'' людей своего типа, а ''других'' отторгать. Такой коллектив хорош для того, чтобы ''порвать'' какой-нибудь устоявшийся рынок. Только при таком составе сотрудников долго такая компания не проживет, так как ''результативщики'' эффективны только в краткосрочной перспективе... Придется либо ''гармонизовать'' коллектив под функции, помимо ''боевых'', либо ''распустить лавочку''.

Финансовый директор, Москва

Полностью поддерживаю и автора, и комментарий Татьяны Орловой.
К сожалению, при найме на работу не многие задумываются о последствиях некорректного подбора персонала, а также отсутствии внимания к развитию персонала вообще. Нанимают сотрудника-достигатора, дают ему нудную рутинную работу, не обращают на него ни какого внимания, а потом удивляются, чем он может быть недоволен. И как итог - увольнение, и как правило, такой сотрудник уходит сам. При этом теряет и он сам (зря потраченное время и силы, как следствие - временная остановка в развитии), и организация (деньги, результат, продуктивного профессионального работника).

Риск-консультант, Москва
На мой взгляд, если говорить о культуре достижения результата, необходимо изначально определиться с горизонтом целепологания. От сюда и будут вытекать все последующие предложения и рекомендации. Второй аспект, который необходимо учитывать, мы живем в век ускорения изменений… перемены побежали (А. Теслинов), количество незавершенки растет по диалектическим причинам, приходится все чаще отказываться от поставленных целей, так как они устарели и не адекватны новому контексту ситуации. Отсюда, наверное, особые требования к персоналу. Очень поучительно обратиться к результатам исследования Джима Коллинза, приведенные в книгах «От хорошего к великому» и «Почему гибнут великие». Принебрегать этими исследованиями не стоит, так исследовано 1453 компании, проведены эмперические и качественные исследования. Руководители, которые ведут к успеху и/или способны остановить гибель компании… чаще всего, это лидеры, которые выросли из числа сотрудников. Варяги менее успешны. Во вторых, эти лидеры обладают качествами руководителя 5-го уровня (Д. Коллинз) и одной из главных черт руководителя пятого уровня – это скромность и способность на протяжении длительного времени усердно и настойчиво раскручивать маховик перемен. Это те, кто осознают, что их успех зависит от того... на сколько успешны окружающие, а не они лично. Харизматичные результативщики – это ковбои-одиночки и их время прошло. Третий аспект, который важен при подборе персонала это, - какое подразделение мы укомплектовываем. Если говорить языком И. К. Адизеса, то какой код у подразделения, PaEi или paEI ??? Не маловажно, осознавать и на каком этапе эволюционной кривой находится компания, как социальная система. Наверно если это «полуобморочная организация» (А.Теслинов) с функционально-процессным менеджментом и культурой – это одно. Если это «компания маятник» с работающей адаптивной системой управления гомеостатического типа – то это другое.
Руководитель проекта, Украина

С точки зрения типологии МакКлелланда - очень интересно все расписано.
Действительно, сотрудники-достиженцы (nAch) - очень непростые, при этом именно они определяют зачастую успех или неудачу коллектива.

Здорово, спасибо!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..