Когда стоит уйти из проекта

Поговорить об этом меня натолкнула недавняя беседа с бывшей коллегой, которая сейчас трудится над очередным масштабным проектом. Она его идеолог, двигатель, руководитель, но не инвестор. И, рассказывая как у нее там дела, она сообщила: «мне порезали бюджет….на 70%». То есть, бюджета в принципе нет. Еще раз оговорюсь, что проект очень крупный, мирового масштаба. Моя реакция на это была однозначной: «оставляй все как есть, и уходи», но она мне ответила: «уйти – это легче всего». И тут я задумалась.

Классика жанра – ограничения проекта: бюджет, ресурсы, время. За бюджет Х, с использованием ресурсов Y мы добьемся результатов проекта за время Z. Изменение чего-то одного всегда приводит к изменениям в двух других. Всегда. Этому учат на второй лекции по Project Management. И ведь на практике именно так и получается. И это не новость, это было осознано еще задолго до того, как project management появился.

Армянская народная сказка «Заказчик и мастер» давным-давно (сказка все-таки) описала эту ситуацию – можно сделать все, что хочет заказчик, но результат при этом может заказчику не понравиться. Вспомним сказку – одна шкурка (ресурсы) и одна шапка (желаемый результат). Далее события развиваются так: хочу две шапки из одной шкурки (ресурсы остаются без изменений), три шапки из шкурки (опять ресурс не увеличен), четыре-пять-шесть-семь шапок из той же одной шкурки (опять увеличения ресурса не происходит). Что получаем на выходе: семь шапок (как и было заказано), но очень маленького размера (налицо тот факт, что качество пострадало). И как следствие замешательство и недовольство заказчика.

Естественно, если бы заказчик принес мастеру еще пару шкурок (увеличил ресурс) или мастер бы объяснил заказчику последствия его «хотелок», скорее всего этого бы не произошло и качество работ бы не страдало.

Именно это и пытаются нам объяснить: чудес не бывает, если вы хотите качественный продукт за короткий (например) срок – это будет стоить определенных денег. Если вы хотите, чтобы эта сумма денег была меньше – это будет либо менее качественный продукт (например, вам придется отказаться от каких-то опций), либо срок изготовления этого продукта будет более длительным. Если вы хотите еще более качественный продукт – это увеличение как по времени его производства, так и увеличение бюджета. Всегда.

Да, конечно, бывают ситуации, когда исполнитель слегка «перезаложился» в части бюджета, процентов на 20%, например, на непредвиденные расходы. Бывает, что и на 50% «перезаложился». Разные бывают исполнители.

Но ведь заказчик, когда начинает проект, если мы говорим о серьезном заказчике, предварительно изучает отрасль, существующие расценки, риски и т.п. И уже имеет общее представление о том, как должен выглядеть его конечный продукт и сколько он должен стоить. Ведь каким-то образом пишутся Технические задания и прочие описательные документы, в которых излагаются основные желания заказчика.

И конечно, никто не отменял переговоры, в том числе и по стоимости услуг, в процессе сотрудничества. Идеальная ситуация – это когда переговоры будут вестись не с одним исполнителем, а с несколькими претендентами, а это уже сильно поможет в выявлении фактов завышения стоимости предложения.

Но заказчики не всегда идеальны. Не всегда мы знаем, что хотим в деталях. Эти детали могут всплывать уже по ходу работы, и вот они 20% непредвиденных расходов, заложенные исполнителем.

И все-таки, когда инвестор сокращает бюджет в разы, уйти – это самое легкое? Или стоит остаться и пытаться действовать в таких условиях: совершать подвиг, делать невозможное, в общем «умереть», но не потерять в качестве и сроках при таком ограничении бюджета? И надеяться на то, что потом, когда он будет показывать хороший результат, или под влиянием каких-либо обстоятельств, инвестор пересмотрит свое решение?

Это уже на усмотрение руководителя проекта, он должен сам понять и оценить, насколько у него есть силы, насколько сильно желание что-либо делать (особенно, после такой «оптимизации» бюджета).

Очень важно понимать – принимая такие условия (существенное сокращение бюджета) от инвестора, без каких-либо объяснений и разъяснений со стороны руководителя проекта, без предупреждения его о том, что придется жертвовать качеством, а может быть и сроками, причем существенно, мы как бы соглашаемся, что да, мы готовы за такой бюджет выдать вам желаемый результат работ. Но потом вряд ли инвестор уже будет что-то менять, зачем? Вы же согласились на эти условия. И переубедить его впоследствии будет еще сложнее, потому что у него будет очень весомый аргумент – вы согласились.

Поэтому, мне кажется, очень важно разговаривать с инвестором. Вступать с ним в конструктивный (это очень важно) диалог. В котором вы возможно еще раз разъясните, почему бюджет получился именно таким, почему он не может быть меньше, и что последует за предлагаемой инвестором «оптимизацией», какой результат будет на выходе. А может быть инвестора и устроит некий «урезанный» вариант результата, а вы бы выбивались из сил, стараясь сохранить изначальные договоренности при резком сокращении бюджета.

Поэтому, дорогие коллеги, руководители проектов – решение всегда за вами, но иногда очень полезно рассказать инвестору старую армянскую сказку…..

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Михаил Кузнецов пишет: Любой грамотный руководитель старается переводить свою работу в циклический процессный режим.
А кто тогда занимается развитием? Если все переведено в циклический процессный режим
. . . . Директор по развитию, Москва
Николай Лотох пишет: А кто тогда занимается развитием?
Я был против слова ''всегда'' в сообщении от Елиферова. А развитием занимается Директор по орг. развитию и Бог... Или тот кто исполняет эти роли.
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Это все равно что сказать ... - работает в авральном режиме. Любой грамотный руководитель старается переводить свою работу в циклический процессный режим. Лишь на последнем этапе управленческого цикла Act (изменяй и действуй) - порой приходится применять проектное мышление.
Все три части управленческого цикла Plan- .. Check- Act - делает руководитель только для маленького объекта - 5-10 чел. Рост численности размеров объкета управления ведет к диверсификации деятельности и руководителю остается только - Act = Решения проектного характера.
Менеджер, Санкт-Петербург
Николай Лотох пишет: А услуги? Например, ресторан. Это не массовое производство. Но повторяющиеся итерационные процессы существуют. Это закупки, прием заказа, выписка счета, .....
Каждая закука, каждый заказ в ресторане, каждая выписка счета уникальна (даже если это макдональдс). Если отнормировали время на операцию в процессе, то перевели процесс в проектный режим...
. . . . Директор по развитию, Москва
Виталий Елиферов пишет: руководителю остается только - Act = Решения проектного характера
Этап Act вовсе не означает что обязательно нужно что то менять. Если он принимает решение в результате которого каждый цикл начинается с изменений, то это плохое руководство.
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Александр Воробьев пишет: каждая выписка счета уникальна (даже если это макдональдс).
В чем состоит уникальность?
Старший консультант, Германия
О, вышли на интересующий вопрос: [COLOR=blue=blue]''Что в России понимают под словом ''проект''?''[/COLOR] Подкину еще примеры: 1. Испытание самолетов. Там даже ''неизвестное событие'' (т.е. когда и что случится) предсказать нельзя. Для летчика-испытателя это ''проект'' или ''процесс'' (он ведь этим десятилетия может заниматься)? А для руководителя испытаниями конкретного самолета (где что пойдет не так и сколько времени займет исправление -- ???)? А для руководителя испытаниями нескольких разных самолетов (ему ведь планировать надо... чтобы аэродром был не занят, чтобы испытания прошли успешно и быстро и т.д. -- за все спросят)? 2. Уникальный мастер. Работает только по заказам. Все изделия в одном экземпляре и для одного заказчика. Проект? А система обучения на этого уникального мастера (когда хоть ''подмастерье'', хоть ''поваренок'', хоть ''собственный ребенок'' проходит обучение через выполнение длительными периодами (месяцами и годами) ОТДЕЛЬНЫХ операций)? Средневековые цеха, система обучения, экзамен на мастера -- (кстати, кандидатская -- оттуда... сделать уникальное исследование определенного уровня)... Это к проекту или процессу? 3. Строительство. Один и тот же коллектив строит дома. Строительство дома -- это проект? Строительство типового дома -- это процесс? Построили 10 домов одного ''типа'', 11 надо строить другой ''серии'' -- процесс или проект? Да и... любое строительство -- это отдельная смета на отдельный дом. А вот стройуправление, которое одновременно строит разные объекты и перебрасывает ресурсы с одного объекта на другой объект (в СССР -- сплошь и рядом, если география не мешала) -- для них это проект или процесс? 4. Конструкторское бюро, разрабатывающее (новые самолеты, орудия и т.д. и т.п. (крупные проекты, изделия в эксплуатации -- годами) -- делает проект? А конструкторское бюро, которое делает новые автомобили (если правильно помню, цикл разработки и выпуска нового автомобиля 2-4 года, не более), т.е. это регулярное событие, НАЧАЛО И ОКОНЧАНИЕ КОТОРОГО ЗАРАНЕЕ ИЗВЕСТНО. Процесс? 5. Оркестр и дирижеры. Оркестр может играть годами одним составом, но с разными дирижерами. Дирижеры мирового класса вообще колесят по миру и могут играть с данным оркестром всего несколько выступлений. Искусство (т.е. получаемый уникальный ''продукт'') -- это следствие проекта или процесса? Просто часто встречаю в дискуссиях слово ''проект'', которым остальные Со-общники пользуются [COLOR=blue=blue]свободно[/COLOR]. При этом тот критерий, которым какое-то время пользовалось правительство Германии -- ''коллектив образуется только под эту задачу и потом расформировывается''... который, как я посчитал и есть определение проекта -- не используется. Т.е. Со-общники используют какой-то другой критерий проекта. Какой? (у меня сложилось впечатление, что ключевым критерием считается отдельный бюджет... так ли это?)
Менеджер, Санкт-Петербург
Николай Лотох пишет: Александр Воробьев пишет: каждая выписка счета уникальна (даже если это макдональдс). В чем состоит уникальность?
Все что человек делает своими руками уникально (валидируемый процесс), счет в ресторане тем более... Операция корректировка счета не просто так...
Старший консультант, Германия
Михаил Кузнецов пишет: Если он принимает решение в результате которого каждый цикл начинается с изменений, то это плохое руководство.
Если нет изменений и цикл идет в режиме, когда ''каждый солдат знает свой маневр'' -- в чем смысл ''отвлекать руководителя'' или (более широко) руководство? [COLOR=gray=gray]Если это -- цикл (т.е. именно окончание одного действия является одновременно сигналом для начала другого), то руководителю даже слова ''старт'' говорить не надо ;)))), кроме самого первого случая [/COLOR] Пей чай да пиши на форум ;))))))
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Александр Воробьев пишет: Все что человек делает своими руками уникально (валидируемый процесс), счет в ресторане тем более
Например, уборщица своими руками убирает офис. Горничная в гостинице меняет белье и заправляет постель. Это что уникальные операции? Нет, они (в гостинице) выполняются по стандартам (регламентируются), т.к. это типичные рутинные процессы.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.