Как лекции по лидерству доведут менеджера до увольнения?


Менеджмент с точки зрения бизнес-образования

Общего для всех менеджеров менеджмента практически не существует. Уточним, менеджмент конкретного руководителя является индивидуальной композицией (набором) ряда моделей и методик.

Самым распространенным набором моделей (методик там маловато) менеджмента, является типовая программа МВА, описанная в переводных учебниках менеджмента. Такая программа менеджмента в типичных российских программах МВА и самых массовых учебниках менеджмента может быть классифицирована как менеджмент руководителей крупных иностранных компаний, (устаревший и не инструментальный).

Почему руководителей иностранных компаний? Потому что программы МВА постоянно рассказывают о директорах больших компаний, а в примеры приводят Microsoft Corporation, GE и Google.

Устаревший – потому что сам цикл использования переводных книг в ситуации постоянных изменений на рынке приводит к потере актуальности.

Неинструментальный – потому что реальных инструментов управления в деталях и документах практически не дают. Такой подход по отношению к клиенту вызывает сомнения. Прежде всего, потому, что типичный клиент наших бизнес-школ – это руководитель подразделения, а не компании. И начальнику отдела продаж ТНП из Урюпинска пример замечательной комнаты отдыха Google покажется несколько отдаленным.

Более практичная и самая массовая общая модель менеджмента может быть названа российской инструментальной моделью функциональных подразделений. Логика выстраивания этой модели проста – наши компании в подавляющей части организованы по функциональной модели. И директор крайне редко подписывает приказы в отношении стратегии и лидерства, зато постоянно в отношении компании и различных подразделений. Самые главные игроки в команде – руководители основных подразделений. При этом, задачи менеджеров на трех уровнях иерархии компаний существенно отличаются на должностях: начальник отдела – начальник управления (департамента) – директор (замдиректора).

Наиболее важными функциями и одноименными подразделениями являются управление (аппарат директора), производство, продажи, финансы, персонал, маркетинг, информационные технологии и право. Функции и работу этих подразделений и должен знать руководитель. Указанные модули выбраны в силу того, что они важны как в масштабе всей компании, так и в масштабе подразделений. Управление есть и во всей компании, и в отдельных подразделениях.

В ситуации постоянных перемен на рынках важной становится и функция развития, которая в средних компаниях не имеет одноименного подразделения. Следовательно, нужен еще один модуль: «развитие-проекты». Вместе с тем в этой модели нет таких модулей как: безопасность, АХО, поскольку эти функции не так важны. Инструментальность такой модели состоит в том, что она дает практические методики работы (часто пошаговые инструкции), обязательно описывая и преодоление типичных ошибок и проблем.

Знание российских менеджеров, особенно начинающих, носит лоскутный (мозаичный) характер, поскольку нет системы, нет базы, нет взаимосвязей и вектора развития. Графическая модель лоскутного знания выглядит как лист формата А4 с множеством мелких клякс – без координат и структуры. Руководители с многолетним опытом имеют уже более плотную лоскутную структуру управленческого знания. Их мозаика приобретает некую системность, в том числе и с опорой на неформальное знание. В реальном бизнесе проявляется ситуация взаимодействия сотрудников с несовпадающим лоскутным знанием (а это разговор на разных языках).

Важным следствием мозаичности знания является формирование расплывчатого заказа на обучение у большинства карьерных менеджеров. Автору много раз доводилось видеть менеджеров, которые, начиная задумываться о следующем этапе образования, формулировали для себя задачу обучения так: хочу поучиться где-нибудь чему-нибудь. А ведь средний МВА – это затраты около 1000 часов личного времени и 20 000 долларов (один из самых больших проектов в жизни). Соответственно расплывчатый заказ «чему-нибудь» и реализуется. Менеджер, являющийся некомпетентным заказчиком образовательных услуг, скорее всего, получает такие услуги невысокого качества. Квалифицированный же спрос ведет к повышению качества предлагаемых продуктов.

Классификация разделов прикладной программы менеджмент

Большая часть российских программ МВА построена по структуре ныне недействующего Приказа Министра образования №40 от 8.02.2008 г., утвердившего государственные требования к программам МВА. По странной логике министерства, 25-30 модулей типовой программы МВА должны быть сгруппированы в четыре раздела:

1) научные основы;

2) базовые дисциплины;

3) специальные дисциплины;

4) дисциплины по выбору.

При этом одна тема может быть рассмотрена в программе во всех четырех разделах. Например: финансовая теория; финансы; финансовая отчетность; инвестиционные решения. Не проще ли изучать работу финансового блока в одном модуле?

Указанный выше приказ определил появление в общеуправленческой программе МВА (клиенты – начальники отделов и управлений) изрядного количества абстрактных и/или маловажных модулей: международных коммуникаций, бухгалтерского учета, лидерства, этики и проч. С точки зрения клиентов (компаний и менеджеров) – это потерянные время и деньги.

Лидерство и этика – это хорошие темы, но только после того, как менеджер узнал массу других, более полезных и прикладных тем, например, как поставить задачу подчиненным. А эти темы не дают. Разберем пример с модулем «Бухгалтерский учет» в программах для менеджеров не финансистов.

В любой компании есть бухгалтерская функция, иногда отдаваемая на аутсорсинг. Опытный бухгалтер в небольших компаниях делает огромную и важную работу, включая управление финансами. И теоретиками от образования делается вывод – нужен масштабный учебный модуль «Бухучет» в 32 академических часа. Но такой объемный модуль бухучета обычному менеджеру вреден! Как только менеджер по производству или продажам начнет думать бухгалтерскими понятиями, коммерческие процессы начнут загибаться. Менеджеру на самом деле нужен маленький четырех-восьмичасовой курс – «Эффективные отношения с бухгалтерией». Но действительно большой модуль «Финансы». И похожая ситуация со многими другими модулями. Если слушатели – менеджеры среднего звена всерьез воспримут полученные иностранные знания по лидерству и этике, то в лучшем случае у них возникнут конфликты с коллегами и директором. В худшем случае может последовать увольнение.

Тогда какие разделы (модули) программы «Менеджмент» нужны слушателю? Показанные ранее, относящиеся к важнейшим подразделениям и функциям в компаниях:

  • управление,
  • производство,
  • продажи,
  • финансы,
  • персонал,
  • маркетинг,
  • право,
  • информационные технологии,
  • развитие-проекты,
  • (логистика?).

Функции и работу этих подразделений и должен знать руководитель. Повторюсь – эти модули важны и для компании, и для подразделений. Сдвоенное название предпоследнего модуля происходит в силу того, что в бизнесе проекты являются основным инструментом развития.

Перейдем к оптимальному содержанию отдельных модулей. Период полураспада деловой информации в настоящее время – величина сокращающаяся, что означает реальное устаревание передаваемых знаний. А значит, состав одного функционального модуля должен включать в себя то, что с вероятностью 90-100% потребуется менеджеру в первые год-полтора работы после обучения. Иначе, полученная слушателями информация может устареть до ее применения.

Для учебного модуля «Управление», необходимая информация – это практическая база знаний и навыков менеджера для его обычной повседневной работы – управления малым коллективом. База знаний для начальника отдела – постановка локальных бизнес-процессов, планирование работы подразделения, постановка задач, подведение итогов, совещания, письма, проблемы, мотивация. База знаний для генерального директора – связка целей и задач компании, построение основных бизнес-процессов и структуры компании, планирование, выстраивание команды ключевых сотрудников и построение системы контроля.

Выдержки из прикладной модели обучения

Необходимость обновления знаний для менеджеров при смене должности и/или компании не вызывает сомнений. Однако существуют большие препятствия для желающих очно учиться: недостаток денег, времени, территориальная удаленность.

В современном бизнес-образовании имеется несколько вариантов организации обучения. Если рассматривать их в направлении снижения эффективности (и со снижением цены для клиента) то последовательность такая: индивидуальное, стандартное лекционно-аудиторное, дистанционное, самостоятельное. Пока в стране основной объем представлен именно лекционно-аудиторным (похожим на высшее) образованием. Более-менее представлено дистанционное. А вот с индивидуальным и самообразованием пока плохо. Хотя с точки зрения конечной эффективности для менеджеров, компаний и страны в целом именно совокупность самообучения и индивидуального обучения даст наибольшую эффективность.

Под индивидуальным образованием автор понимает скорее не обучение одного менеджера (не все слушатели к этому готовы), а обучение малой группы слушателей по индивидуальному техническому заданию. Большую часть человеческой истории именно наставничество, как вид индивидуального образования, было доминирующим для сложных профессий. Сейчас внешнее наставничество крайне редко встречается, но оно весьма эффективно для обучающегося, в том числе и по стоимости (в очно-дистанционном варианте).

Вместе с коллегами мы пришли к выводу, что в рамках образования по функциональному управлению (финансы, маркетинг, право и т.д.) оптимальным является привлечение в качестве пары наставников опытного преподавателя со знанием практики и действующего функционального руководителя с большим набором управленческих методик.

Если же мы говорим о самостоятельной работе одного менеджера, то для него индивидуальное ТЗ для самообучения это совокупность трех письменных источников: профиля компетенций, должностной инструкции и объявления о поиске сотрудника по той будущей должности, на которую он ориентируется.

Самообучение и индивидуальное обучение имеют гораздо больше возможностей по актуализации знания, чем типовые программы. К сожалению, существенная часть бизнес-школ обладает значительной инерционностью по отношению к своим программам и клиентам. Хотя следование на практике всего двум принципам обучения может существенно улучшить ситуацию. Эти два принципа – модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика позволяет оценить практический результат обучения) и андрогогика (система обучения взрослых).

Киркпатрик предлагает количественно измерять результаты обучения. Этим он сильно не нравится существующим организациям бизнес-образования и очень нравится заказчикам – компаниям и менеджерам, которые на всем хотят получить профит.

Андрагогика является развитием педагогики (обучения юных) и закрепляет несколько важных принципов обучения именно взрослых слушателей (осмысленность программы, использование опыта слушателей и т.п.). Проявление педагогических приемов (преподаватель позиционирует себя как самого умного, взрослого и знающего) при обучении опытных менеджеров зачастую дает негативный результат.

Сильная изменчивость информации, частая смена должностей и проектов у менеджеров неизбежно приводит к необходимости появления более коротких и более частых продуктов бизнес-образования.

Поколение Y, которое уже вошло в менеджерские профессии не то что не хочет, а не очень может учиться долго и абстрактно. У них интерактивное и клиповое мышление, которое хочет коротких и ярких фрагментов образования. Следовательно, системное бизнес-образование для удовлетворения клиентов в части экономии их времени неизбежно должно пойти по пути интеграции очного и дистанционного образования.

Некие соотношения и цифры этого процесса обучения проявляются и проверяются на практике. Проект индивидуального образования, осуществленный автором в 2013 году – два слушателя по индивидуальной программе «Директор по развитию», показал эмпирическую оптимальную очную продолжительность одного модуля (управление, финансы и т.п.) именно в 16 академических часов – остальное в дистанционку.

Для кого же самообразование может стать крайне полезным? Для начинающих руководителей подразделений. Поскольку максимальный разрыв компетенций (разница между требуемыми и имеющимися компетенциями) существует именно у начинающих начальников отделов. Это самый массовый и самый недоученный класс менеджеров, к тому же пока не имеющих денег на системное обучение.

Как правило, в российских компаниях такой новый руководитель не проходит этап введения в должность с серьезным обучением. На него наваливается текучка, и он решает свои многочисленные задачи как получится. Чаще всего, неэффективно. Овладение ремеслом управления происходит у большинства таких руководителей медленно и болезненно, они вынуждены учиться на своих ошибках. Им и нужна общедоступная система самообразования.

Постоянный цейтнот таких менеджеров предполагает небольшие временные возможности по поиску информации и учебе. И, значит, система самообразования для них должна работать по новому принципу – жесткой минимизации знания. Этим такая новая система должна отличаться от привычных сайтов о менеджменте, пользоваться которыми сейчас сложно. У обычных сайтов по менеджменту есть два вида информации: несистемный поток знаний (статей) и большая и не всегда удобная база знаний (стремительно устаревающая). Самая частая проблема менеджера – быстро найти методику/совет по текущей проблеме такими сайтами решается плохо.

Общедоступная система прикладного менеджмента

Как мы можем минимизировать знание для начинающих менеджеров? Как правило, это начальник отдела компании, построенной по функциональному признаку. А сама компания работает на определенном рынке. Значит, ему в начале деятельности нужны три модуля (книги):

  • книга об управлении в масштабе подразделения (а в общем их должно быть три: для уровней начальника отделов, департамента, директоров);
  • книга о соответствующем функционале (продажах, финансах, маркетинге, праве и т.д.);
  • книга о соответствующем бизнесе (строительство, логистика, финансы, медицинские услуги и т.д.).

Одному менеджеру должны быть доступны две предложенные выше практические модели: менеджмента и бизнес-образования и три указанные книги.

Компании нужны две модели и немногим более десяти книг. Бизнес-сообществу целиком хватит этих двух моделей и 30-40 книг. По большинству функций и видов бизнеса такие книги сейчас в России есть. И раз мы говорили об актуализации, то содержание этих книг должно периодически обновляться.

Вывод прост: большую пользу в росте производительности может принести сайт с доступными на нем 20-30 практическими книгами и рядом полезных материалов в расчете на обучение начинающего и не только руководителя.

Автор сам уже написал две такие книги – о правовой работе (Д.Н. Тихонов, А.Ю. Мельников «Юридический минимум: Главное, что нужно знать руководителю и бизнесмену», Альпина, 2008 г.) и менеджменте для начальников отделов – «Повседневный менеджмент» (Д.Н. Тихонов, ИНЭС, 2013 г.).

Указанные выше модели менеджмента и обучения были применены в ряде образовательных проектов (включая корпоративные и индивидуальные) и получили хорошие отзывы от слушателей.

Эта же идея может быть применена и как замена корпоративному университету, особенно для среднего бизнеса. Если компания доработает для себя указанные 10-15 книг с учетом корпоративной и отраслевой специфики в модули на корпоративном сайте, то такой набор материалов может в большей части выполнить функции корпоративного университета. Для сопровождения такой системы потребуется всего один аналитик, он же администратор базы знаний (он же актуализатор).

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Экономист, Москва
Наталья Черентаева пишет: Практически)). Сама становлюсь ключом к системе)).
В свое время (с четверть века назад) старший брат мне сказал очень правильную фразу при устройстве на работу: ''Сделай так, чтобы хоть что-то зависело только от тебя. Хотя бы скрепки разгибать так, как никто другой не умеет''. Не послушался я его... Видимо, именно это имеется автором в виду под ''полураспадом деловой информации''... На смену умению что-то сделать приходит знание, как организовать процесс таким образом, чтобы без твоей помощи больше никто этого сделать не смог (это чисто наше, рассейское). И здесь нет злонамеренности или корысти. Просто мы оказались в странной для современного цивилизованного мира ситуации - мозгами понимаем, что делиться правильнее, а кожей, ''шестым чувством'' и ''пятой точкой'' ощущаем, что ''ни фига''. Именно поэтому волна эмиграции последних лет сравнима с таковой в годы революции и гражданской войны...
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Кирилл Зубарев пишет: В свое время (с четверть века назад) старший брат мне сказал очень правильную фразу при устройстве на работу: ''Сделай так, чтобы хоть что-то зависело только от тебя. Хотя бы скрепки разгибать так, как никто другой не умеет''. Не послушался я его...
Вот это он самую суть передал!)) Помню, когда училась в первом институте и занималась оптоволокном, на курсе химии высокочистых веществ преподаватель-химик возмущался - мол мы, химики, даем вам вещества на 2-3 порядка чище, чем минимально требуется, а вы - физики (в процессе производства) - все портите. А потом в работе (уже не оптоволокно) стала замечать - какую технологию людям не дай, какое точное оборудование не поставь - этот ''человеческий фактор'' все испортит))). Да, Россия - не Япония))). Иногда мне даже хочется съездить в Японию и посмотреть, как там люди работают. Причем, не столько заводы - о них уж очень красочно и восхищенно пишут, а офисную работу. Как это - люди работают, а не сидят в одноклассниках, чай пьют только в технологические перерывы... :) А еще - когда решишь проблему, то сразу начинается: да и не проблема это была вовсе, да можно было по-другому сделать, а вот сейчас мы бы еще лучше и т.д.)). Поэтому приходится делать так, чтоб просто не могли не делать/испортить и плюс оставлять небольшую часть работы, необходимой для поддержания нужного состояния. Т.е. все вроде как уже само-собой происходит, но немножко делать нужно. Причем, ключевое слово - ''делать''. Не рассуждать, не советы давать, не какие-то общие указания, а вполне конкретные действия. Это и есть тот маленький ключик ко всей системе. При этом - ничего секретного)). Главное - не включать в ''само-собой делается''. А то у некоторых еще и возникает желание на хорошо работающем процессе ''эксперименты'' ставить)).
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Ключевой вопрос - ЗАЧЕМ руководителю отдела СРЕДНЕЙ компании нужен MBA?
Там нужны совершенно другие, узкие и специализированные знания (как раз под модули: ''Продажи, Производство'', ''Проекты'' и т.п.), которые можно получить на хороших курсах. Зачем при этом нужна достаточно громоздкая и долгосрочная программа, как MBA - не понятно.
Проблема в том, что этого не понимают сами слушатели, как верно отмечено в статье, но этим пользуются бизнес-школы, ''раздувая'' пузырь MBA кратно выше предела спроса (емкости рынка реальных МДА-специалистов) бизнес-школы.
Общепринято в мировой практике, давно всем известно и понятно, в каком случае нужно получать степень MBA (кстати, не совсем понятно противопоставление автора статьи высшего образования и MBA, конечно, тут есть элемент ''размножения сущностей'', возникший именно в России, но MBA - собственно и есть высшее образование второго уровня - магистратура - в области менеджмента, не более и не менее):
(а) если слушатель программы планирует (имеет возможность) сделать карьеру в крупной компании (т.е. там, где возникает корпоративный (стратегический) уровень управления) от уровня ''верхнего среднего'' до высшего менеджмента,
(б) если человек планирует работать в стратегическом и вообще консалтинге (точка отсечения здесь: возраст: 30+ лет и наличие карьеры только в реальном секторе только в средних и малых компаниях - если Ваше CV сводитя к этому случаю - можете забыть о возможности работы в McKinsey, BCG, etc, поэтому - зачем MBA?)
(в) карьера в инвестбанкинге.
С учетом особенностей экономики России и, следовательно, вообще общей емкости занятости в этих секторах (единицы) - понятно, что больше 1-1,5 бизнес-школ на всю Россию - явно избыточно, все что сверх этого - ''забивание гвоздей микроскопами'', искусственно раздутое и раскрученное. Кроме того, надо понимать, что во многом для трудоустройства в компаниях из вышеназванных секторов имеют значение только западные (практически только - американские) бизнес-школы и ценность любой бизнес-школы в России для трудоустройства всегда будет нулевой.
Поэтому, конечно, правильно говорится, что спрос на бизнес-образование генерируется исключительно непониманием и дезориентацией потенциальных слушателей (''начальников отделов средних компаний'' - это мне напоминает в некотором роде одну историю из 90ых, когда работяги, занятые на одном объекте в центре Москвы, простые сельские парни в войлочных ботинках ''а-ля валенки'', ходили на Ленинский вечером и приценялись ''Почем девочки?'' - грубо, но аналогия близкая), чем просто пользуются многочисленные программы ''бизнес-образования''.
Собственно, что такое MBA в нормальном международном - это (+/- с учетом специализации) 3 главные составляющие:
(1) кейс-стадиз (тупо сидеть и решать, решать, решать кейсы),
(2) Устный счет (+/- вокруг да около GMAT),
(3) Лидерство (+/- на уровне самопрезентации, написания резюме).
Ну для хорошей российской программы я бы добавил: (4) ''Business English'' - все-таки это для русских еще слабое место и его надо ''подтягивать''.
Вот и вся ''химия'' - MBA.
Поэтому, пересмотром российских ''программ МДА'' - названные проблемы - не лечатся. Их надо кратно сокращать, разбираться с браком, почему у нас есть отдельная магистратура в области менеджмента и еще некое отдельное ''MBA''. Для функциональных руководителей функциональных компаний, конечно, нужно что? - нужны хороши функциональные курсы, ориентированные на
(а) собственно операционную составляющую,
(б) управление операциями.
Одному ''руководителю отдела'' набрать набор из 3-4 курсов от 2 до 6 месяцев - больше ничего и не надо. Если, конечно, проблемы с базовой управленческой подготовкой - отсутствие базового ''бакалаврского'' управленческого образования, что человек не может ставить задачи и регламентировать простейшие функции и бизнес-процессы - тут надо просто идти и что-то бакалаврского уровня учить. Может быть ''второе высшее'' - самое то.
Но, в любом случае - основная проблема, то что в России под MBA понимают совсем не то, и хотят получить совсем не то - имеет, конечно, место существовать. И тут надо не ''лечить'', а ''ампутировать''.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Алексей Силаков пишет:
«Собственно, что такое MBA … - это …3 главные составляющие:
(1) кейс-стадиз (тупо сидеть и решать, решать, решать кейсы)…»

Уважаемый Алексей! Стоит ли, анализируя сущность изучаемого предмета, добавлять свои субъективные ощущения столь негативного толка?

Вам не кажется, что Вы этим искусственно искажаете картину? Не лучше ли использовать феноменологический (описательный) подход?
Типа: он сказал, она сидела, они решали….

Желательно сохранять объективность. Почему сидеть надо ТУПО? Зачем вообще сидеть? Это принципиально важно? Нет.
Вполне достаточно было бы сказать, что метод кейс стадиз предполагает разбор типовых ситуаций (кейсов).
Мне кажется, что Вы несправедливо низко оцениваете пользу от изучения, разбора, решения сложной (обычно имеющей место в реальности) ситуации, в которой может оказаться менеджер.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Николай Лотох пишет: ощущения столь негативного толка?
Уважаемый Николай! Жаль, что у вас сложилось неверное понимание о моем негативном отношении к предмету. Сразу поясню, что на современном ''молодежном'' диалекте ''тупо сидеть'' значит ''упорно и настойчиво учить/работать'', т.е. не имеет негативной окраски. Видимо, следует учитывать более сложную структуру здешней аудитории на будущее. Учту. ;)
Николай Лотох пишет: Мне кажется, что Вы несправедливо низко оцениваете пользу от изучения, разбора, решения сложной (обычно имеющей место в реальности) ситуации, в которой может оказаться менеджер.
Я совершенно не оцениваю низко кейс-стадиз, это, безусловно важный учебный, практический, и даже, в какой-то мере, научный инструмент. Мой посыл был не об этом, а только о том, что ''зачем командиру взвода/роты n-ского отдельного запасного зауряд-батальона (собственно - начальнику отдела в средней компании) образование уровня Академии Генштаба (ну хорошо, Общевойсковой Академии имени Фрунзе, если брать MBA не-executive уровня)''?
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

на вырост. Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом

Консультант, Москва
Николай Лотох пишет: на вырост. Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом
Это, извините, просто красивая фигура речи, с виду привлекательный призыв преодолевать высокие планки и выглядеть героем. Ничего геройского в обучении ''впрок'' нет, скорее беспомощность и безответственность - не знаю, что делать, поэтому не пойти ли поучиться на генерала? Сколько у нас ''вечных студентов'', которые коллекционируют образования, которые, в конечном счете, так и не скадываются в их исполнении в ''мощные пирамиды знаний''? Это вторая крайность относительно позиции автора статьи, который ''опускает'' управленческое образование до уровня базовых представлений об операционной деятельности (и действительно, ''Что ты там твердишь про идеалы? Больше так при мне говори! Может, ты попутал с одеялом высшие материи свои?''). Всегда хочется верить в здравый смысл взрослого человека, который способен выстроить собственную образовательную стратегию: добавлять себе при необходимости фкнкциональных знаний или, серьезно задумавшись над тем, как жить дальше, пойти на системообразующую (СО) программу, где одним из существенных СО-компонентов будет сообщество таких же задумавшихся людей... Грамотная образовательная навигация - сегодня тоже конкурентное преимущество. Кого-то, возможно, и уволят с работы за лекции по лидерству (боже, какая странная мысль!), а кто-то будет делать точные образовательные инъекции в свою деловую практику. И, безусловно, учиться на собственной и рядом происходящей практике. Умение капитализировать знания из опыта - это тоже компетенция, здесь тоже есть ''гении и аутсайдеры''
Игорь Леонидов Игорь Леонидов Менеджер, Москва

Разрешение экономической ситуации на Украине
http://vimeo.com/90524505
[VIDEOS]http://vimeo.com/90524505[/VIDEOS]

Президент, председатель правления, Екатеринбург

Дмитрий, спасибо за статью!!!

Президент, председатель правления, Екатеринбург

[COLOR=gray=gray]Наиболее важными функциями и одноименными подразделениями являются управление (аппарат директора), производство, продажи, финансы, персонал, маркетинг, информационные технологии и право. Функции и работу этих подразделений и должен знать руководитель[/COLOR].
Дмитрий, почему Вы персонал не выделили жирным шрифтом? Без умения управлять (взаимодействовать эффективно) все летит в тартарары.
Я именно на этой ниве подвизаюсь, поэтому возник вопрос.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.