Как и почему «зеленые директора» искривляют компании

Пожалуй, самая обсуждаемая и взрывоопасная тема во все времена ― это компетентность руководителей. Можно смело сказать, что именно решение или не решение этого вопроса оказывает определяющее значение на ход мировой истории, развитие общества.

Действительно казни королей, убийства президентов, равно как и возведение их на престол, а также народные бунты, придворные интриги все это, выражаясь формально, факторы процесса идентификации уровня компетентности (или не компетентности) руководителя управляемому им социуму. Мировая история, литература дает нам богатейшее представление об интригах, заговорах, счастливых или не очень поворотах судеб королей, султанов, царей, императоров и других людей, которых объединяет то, что все они являлись успешными, или не очень, но руководителями.

Постановка проблемы

Каждый из них строил или получал в наследство вполне конкретную организационную структуру, имел расписание своей работы, приемные часы, служебный транспорт, охрану, каналы связи, осуществлял иные формальные управленческие процедуры, в общем и целом такие же как, например, у директора завода, чиновника или общественного деятеля.

Оставим, однако, вопрос более глубокого анализа исторического управленческого процесса историкам. Последние при желании имеют возможность построить организационную структуру управления, например, Ивана Грозного, проанализировать ее взаимосвязи, а также обратить особое внимание на методы отставки некомпетентных руководителей в то время. Кстати, логика, примененная в настоящей статье, может быть распространена на любые управленческие системы (как современные, так и исторические), в том числе хозяйственные, государственные, межгосударственные и так далее.

Итак, закончив с историей, перейдем к современности, в частности, к анализу влияния компетентности руководителей, на управляемые ими бизнес-процессы, на неформальные изменения организационной структуры, которые в свою очередь оказывают непосредственное воздействие на эффективность деятельности предприятия или организации.

Изучению отмеченных вопросов посвящены отдельные разделы менеджмента, других научных дисциплин, проводятся многостраничные научные исследования, пишутся диссертации и монографии. Проведена научная классификация организационных структур, определены формальные процедуры их деятельности. Изучается их влияние на бизнес-процессы, взаимосвязи с процедурами маркетинга, технологического процесса и так далее.

Организационная структура это необходимая компонента, своего рода платформа для построения бизнес-процессов, систем оплаты труда персонала, разработки четких должностных инструкций, премиальных и иных стимулирующих выплат, определения KPI.

Вместе с тем, несмотря на изученность и формализованность процесса часто бывают получены результаты, которые совершенно не отвечают заявленным первоначально целям и по существу сводят на нет, казалось бы тщательно выверенные управленческие усилия.

Формальные и неформальные отношения

Так в чем проблема? Дело, прежде всего в том самом человеческом факторе. Наличии (наряду с формальными) неформальных трудовых отношений. В этой сфере лежат ненаучные, но совершенно реальные вещи, такие как наличие, в коллективе своих заводил, неформальных лидеров, служебных романов, смущенных взглядов после веселого корпоратива, протекции, дружбы, подсиживания, стукачества и многого другого.

Факт в том, что эта сторона организации трудовых отношений имеет не менее важное для эффективной работы предприятия значение, чем формальная. Этим нельзя пренебрегать. Всегда есть какие-то пограничные зоны сфер ответственности, проявление незапланированной инициативы, желание взять на себя решение вопроса теми, кому это не положено и наоборот ухода от этого теми, кто обязан это делать, наличии родственных связей, фаворитов, факторов «проталкивания» своих людей и так далее.

В результате неформальные взаимоотношения искривляют формальную структуру, смещают расставленные формальные акценты, нивелируют эффективность формальных управленческих систем. В статье «Зеленые директора» подминают под себя Россию» автор привел портрет незрелого руководителя. В настоящей же статье дополнительно к нарисованному ранее образу указанная незрелость рассматривается, как неспособность руководителя обуздать и направить в нужное русло (например, на командообразование) неформальные процессы, которые собственно он (именно своей незрелостью) и разгоняет.

При этом любая управленческая структура по своему определению ежедневно осуществляет множество коммуникаций. Работа должна выполнятся вне зависимости от наличия или отсутствия требуемых компетенций, сложившихся неформальных отношений в рамках установленных организационной структурой должностных обязанностей. И она выполняется. И зачастую не теми или не в полной степени теми на кого она формально возложена. Как говорится - «которая лошадь тянет, на ту и грузят».

Для более тщательного исследования неформальных отношений используем формальные методы исследования. В частности необходимо «измерить» тот самый уровень компетенции. Для этого гипотетически примем совокупность интеллектуального, нравственного, профессионального уровней руководителя за условную единицу. В данном случае имеется виду, конечно, только конкретный хозяйственный субъект, поскольку эталонная величина оценки совокупности компетенций для начальника конкретного отдела конкретного завода трансформируется в несопоставимую величину для другого предприятия, тем более в другой отрасли.

Итак, для конкретной организационной структуры должностными инструкциями определена «плановая» управленческая компетенция для директора 1, для заместителей 0.8, для начальников отдела 0.6. (от единицы). Рассмотрим несколько вариантов трансформаций самой простой линейной организационной структуры, подставив (гипотетически) через знак дроби реальные значения совокупности управленческих навыков для уже конкретных управленцев.

Рисунок 1

В варианте, приведенном на рисунке 1, представлен эталонный вариант, когда директор (1/1), заместители (0.8/0.8), начальники отделов (0.6/0.6) имеют идеальное соотношение требуемых и реальных качеств. Создается ситуация при которой отлично работают все стимулирующие факторы, управленческие системы. Директор «вытягивает» за собой заместителей, те начальников отделов превращая тем самым структуру в стрелу, летящую точно в цель.

Рисунок 2

На рисунке 2 представлен вариант при явно слабом первом руководителе (1/0.7) и одним из заместителей, обладающим сильными управленческими навыками (0.8/1.1.). В результате заместитель «искривляет» структуру превращаясь в «незаменимого и вездесущего» и фактически выходит по неформальному весу на один уровень со слабым директором. Также он оттягивает на себя часть компетенций других заместителей, превращаясь для них в «серого кардинала». Одним словом «биронщина».

Рисунок 3

На рисунке 3 похожая ситуация с начальником отдела (0.6/0.9), который становится по существу неформальным заместителем, фактически подменяя его (0.8/0.7) собой. Подобная ситуация не является критичной для данного предприятия, поскольку структуру в стрелу вытягивает сильный директор (1/1.1.)

Рисунок 4

Наиболее драматичная ситуация представлена на рисунке 4 при откровенно слабом директоре (1/0.6) работают два относительно равных, обладающих отличными управленческими навыками, заместителя (0.8/0.9) и (0.8/1.1). Структура предприятия имеет «расщепленное» состояние. Процветает групповщина, борьба за власть, инсинуации, интриги. Заместители «перетягивают» директора каждый на свою сторону, формируют свои команды, передавая тем самым конфликт на нижний уровень организационной структуры.

Выше представлены гипотетические варианты. Однако трудно не согласиться с тем, что они имеют место в реальной среде. Уверен, что среди читателей есть люди, которые наблюдали подобные ситуации или сами принимали в них участие. Негативное влияние неформальных отношений на искривление формальной организационной структуры будет усиливаться в разы в случае наличия не только указанных выше вариантов, но и их наслоений и комбинаций.

Еще одним катализатором углубления управленческого хаоса является использование (при наличии указанных выше вариантов) более сложных моделей организационных структур, например, линейно-штабной. При таком варианте не стоит ждать эффективного функционирования стимулирующих систем, управленческого учета и других управленческих инструментов.

Выводы

Любая управленческая структура функционирует в соответствующей среде и таким образом, взаимодействуя с другими субъектами управления, транслирует свое неформальное искривление на своих контрагентов. Последние же становятся их дальнейшими проводниками, увеличивая их собственными неформальными искривлениями по принципу «снежного кома». Представьте же себе возможные последствия, в случае если в описываемой ситуации окажется не бизнес-структура, а государственный орган управления.

В результате появляются «решальщики», которые знают, как и к кому конкретно подойти, появляется питательная среда для коммерческого подкупа, коррупции, телефонного права, поскольку зачастую использование формальных подходов не может принести требуемого результата. Например, представьте себе ситуацию, при которой бизнес-консультант, имея четкое представление о том, что его действия не принесут предприятию-клиенту реальной пользы, уклоняется от попыток «открыть глаза» поскольку это может закончиться отказом в заключении с ним договора.

Таким образом, выпущенная на свободу неформальность конкретной организационной структуры процветает и размножается. По крайней мере, до той поры пока не будет остановлена вставшей на ее пути жесткой формальной организационной структурой. Более того такая ситуация способна запустить обратный процесс выжигая тем самым вредоносную сторону неформальных отношений и повышая эффективность как смежных управленческих систем, так и общества в целом.

В литературном конкурсе «Большая игра-2013», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 48 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 160 тыс. хитов. Участники Сообщества оставили в форумах под материалами конкурса более 1300 комментариев. В январе 2014 года судейские коллегии подвели итог.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Москва

В статье автор говорит об искаженности в управлении бизнесами, и об их последствиях.

А может, их, этих управленцев-''искаженцев'' устраивает их искаженность? :) Бизнес или гос.структура - не кружок вязания, и если в нем что-то критично и отрицательно влияет на результат(н-р, прибыль), поверьте, собственники приложат все силы это изменить, ведь
они умеют считать деньги, а если не умеют, то значит такие они бизнесмены.

Огорчает основной лейтмотив статьи = ''Все должны работать правильно''.
Ну, должны, и что дальше?
''Управление искажается зелеными директорами''. Искаженное, и что дальше?
Ведь ''Жесткая формальная организационная структура'', о которой сказано в заключении - не панацея. Когда разболтанные гайки крепко завинчиваешь, резьба может треснуть.

В разделе ''Постановка проблемы'' и ''Формальные и неформальные отношения'' поставлен обобщенный диагноз. Даже если это диагноз, то где рецепт? В ''выводах'' желателен рецепт, а там продолжается резюме диагноза.
ИТОГО: критика есть, решений нет.

Исполнительный директор, Уфа
Петр Бочкарев пишет: Огорчает основной лейтмотив статьи = ''Все должны работать правильно''. Ну, должны, и что дальше? ''Управление искажается зелеными директорами''. Искаженное, и что дальше? Ведь ''Жесткая формальная организационная структура'', о которой сказано в заключении - не панацея. Когда разболтанные гайки крепко завинчиваешь, резьба может треснуть.
Да, крайне интересно. ''Все хорошо прекрасная маркиза'' Да, все должно работать правильно. Именно так. Разболтанные гайки -это плохо. Некомпетентный менеджмент приводит к некомпетентности бизнеса. То, что бизнес в России хромает - это очевидно. То, что уровень нашего менеджмента ниже буржуазного, там где гайки затянуты, тоже факт. Как все у Вас просто - собственники разберуться. Посмотрите вокруг. Сколько остолопов занимают высокие должности. Ужас берет. Кстати и в частном бизнесе тоже. Сколько кумовства, сколько искривлений. Здесь почему так можно. А почему?
Консультант, Москва
Да, крайне интересно. ''Все хорошо прекрасная маркиза'' Да, все должно работать правильно. Именно так. Разболтанные гайки -это плохо. Некомпетентный менеджмент приводит к некомпетентности бизнеса. То, что бизнес в России хромает - это очевидно. То, что уровень нашего менеджмента ниже буржуазного, там где гайки затянуты, тоже факт. Как все у Вас просто - собственники разберуться. Посмотрите вокруг. Сколько остолопов занимают высокие должности. Ужас берет. Кстати и в частном бизнесе тоже. Сколько кумовства, сколько искривлений. Здесь почему так можно. А почему?
Я разделяю Ваше беспокойство. Но, вы, как автор статьи и должны ответить ''Почему'', и дать решения, если Вы поднимаете эту тему. Так или нет? А решения в статье нет. А я Вам отвечу, почему так происходит, по факту. А можно ли или нельзя так жить, это вопрос этики и культуры, это вопрос каждого человека в отдельности. Культура не только в наличии Большого Театра. Это культура искусств. А есть еще профессиональная культура. Есть бытовая культура. Пить или пить под забором. Есть культура воспитания. Бить или не бить детей. Поставить пятерку Маше за то, что она племянница губернатора. Культура, в частности, в том, чтобы брать взятки или не брать взятки. Давать или не давать. Проблема в том, что Россия - в большей степени страна с восточным менталитетом, чем и определяется среда жизни, в том числе и бизнес-среда. А в восточной стране ВСЕГДА власть=деньги, минимум среднего класса, и большой разрыв между богатыми и бедными. Никогда не замечали? И союзы князей русских очень похожи на дружбу современных чиновников и олигархов. Так что со времен крещения Руси не слишком многое изменилось. Это и порождает все эти искривления позвоночника в менеджменте. Это на вопрос ''Почему?''. А на вопросы ''Доколе?'', ''Что делать?'' и ''Кто виноват?'' сами отвечайте - Вы автор статьи. Кроме того, уверен, что в Сообществе есть участники поопытней меня, которые смогут на них ответить.
Исполнительный директор, Уфа
Петр Бочкарев пишет: Это на вопрос ''Почему?''. А на вопросы ''Доколе?'', ''Что делать?'' и ''Кто виноват?'' сами отвечайте - Вы автор статьи. Кроме того, уверен, что в Сообществе есть участники поопытней меня, которые смогут на них ответить.
Я и ответил. Это формальная организационная структура без, как Вы выразились - ''искривленного позвоночника'', с нормальным (не блатным руководителем). Вы представляете себе, что нужно сделать что бы этого достичь в РФ? И что будет? Вспомните как Мерседес в лихие 90-е активно ''откатывал''. Потом повинился и стал работать как жесткая организационная структура ''выжегая'' тем самым искривления из смежных российских структур. Насчет опытных участников сообщества, то безусловно они есть и всегда приятно с ними подискутировать, но... Лишь бы это не превратилось в очередную парадигму, где первоначальный смысл теряется вовсе.
Исполнительный директор, Уфа

[quote]Николай Непорада пишет:
Юрий, я предлагаю внимательно прочитать мой первый ответ. Из него, в частности, следует, что руководителей, не обладающих ни менеджерскими, ни лидерскими качествами, однако занимающих руководящую должность относительно немного. Я часто общаюсь с владельцами и генеральными директорами и как-то не наблюдаю среди них повального дебилизма. Поэтому я не испытываю пессимизма в той части, которая касается развития управленцев. [/quote

Не находилось ранее время ответить. Не хочу никого обидеть , но я например, постоянно сталкиваюсь именно с уверенно неумными руководителями. Причем чем больше и значительней предприятие, тем процент таких руководителей возрастает в прогрессии. Самое удивительное, что они даже не понимают, что выглядят смешно.

Коучи здесь явно не помогут. У нас весь город заклеен афишами, что какой то крутой перец (лет 25 на вид) разъяснит как правильно жить и всему научит. Вот похоже происходит как в пословице ''рыбак рыбака видит издалека''.

Экономист, Московская область

Сразу же не согласен с термином «компетентность». Речь надо вести о квалификации. Она никакая, что у руководителей государства, что у директоров компаний.
Наличие неформальных трудовых отношений практически неотъемлемая часть производственных отношений. Квалифицированный руководитель использует такие отношения.
Спорной представляется и плановая компетентность руководителя равная 1. Заместителя – 0,8. Отдел – 0,6. А если наоборот? Компетентность важна для управленца, а не для руководителя. Руководитель – это характер. В этом разрезе можно по-другому посмотреть на схемы.

Исполнительный директор, Уфа
Борис Архангельский пишет: Наличие неформальных трудовых отношений практически неотъемлемая часть производственных отношений. Квалифицированный руководитель использует такие отношения. Спорной представляется и плановая компетентность руководителя равная 1. Заместителя – 0,8. Отдел – 0,6.
Советую прочитать статью. По всем вашим вопросам там приведены соответствующие объяснения.
Консультант, Москва
Николай Непорада пишет: Как-то не очень понятно, за что руководителя назвали ''зеленым'' и почему зеленый руководитель рассматривается, как слабый. Если под зеленым цветом подразумеваются эмоционально сильные люди, то для развития командных отношений это одно из лучших качеств. Если эмоциональная компетентность сочетается с менеджерскими навыками, то это один из наиболее удачных вариантов. Если автор хотел дать негативную трактовку и предположил, что у руководителя слабая профессиональная квалификация, то цветовой маркер здесь ни при чем. Практически, любой руководитель может быть слабым менеджером.
Есть ''зеленый'' в Структограмме, есть ''зеленый'' в Спиральной динамике. Но в первом случае это TRAIT (врожденные качества), а во втором STATE (ценностный уровень). Их влияние на уровень управленческой компетенции опосредовано
Управляющий директор, Москва

Мне кажется, что в статье нет точки отсчета. О руководителе какой организации идет речь? На какой стадии развития, я имею ввиду? (см.Адизеса)
Если речь идет только о зрелой организации в стадии расцвета, где есть уже регламентированные процессы и еще не убиты инициативы, то статья может быть и подходит. Ну а российский бизнес во многом находиться на первых стадиях, особенно малый. В лучшем случае в юности, а то и в давай-давай.
И где расти этим ''зеленым'' директорам и учиться на своих ошибках, как ни в растущих организациях. Ну не в учебных классах же в самом деле? Учеба - это всего лишь структурирование опыта, а если его нет - то нет НИЧЕГО...
Ну и для компании в стадии увядания, как кто-то написал выше, ''зеленый'' директор - это может быть единственный шанс снова вернуться в расцвет, даже если через слом и юность. А вот жесткая формализация - это ускорение кончины.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.