Как и почему «зеленые директора» искривляют компании

Пожалуй, самая обсуждаемая и взрывоопасная тема во все времена ― это компетентность руководителей. Можно смело сказать, что именно решение или не решение этого вопроса оказывает определяющее значение на ход мировой истории, развитие общества.

Действительно казни королей, убийства президентов, равно как и возведение их на престол, а также народные бунты, придворные интриги все это, выражаясь формально, факторы процесса идентификации уровня компетентности (или не компетентности) руководителя управляемому им социуму. Мировая история, литература дает нам богатейшее представление об интригах, заговорах, счастливых или не очень поворотах судеб королей, султанов, царей, императоров и других людей, которых объединяет то, что все они являлись успешными, или не очень, но руководителями.

Постановка проблемы

Каждый из них строил или получал в наследство вполне конкретную организационную структуру, имел расписание своей работы, приемные часы, служебный транспорт, охрану, каналы связи, осуществлял иные формальные управленческие процедуры, в общем и целом такие же как, например, у директора завода, чиновника или общественного деятеля.

Оставим, однако, вопрос более глубокого анализа исторического управленческого процесса историкам. Последние при желании имеют возможность построить организационную структуру управления, например, Ивана Грозного, проанализировать ее взаимосвязи, а также обратить особое внимание на методы отставки некомпетентных руководителей в то время. Кстати, логика, примененная в настоящей статье, может быть распространена на любые управленческие системы (как современные, так и исторические), в том числе хозяйственные, государственные, межгосударственные и так далее.

Итак, закончив с историей, перейдем к современности, в частности, к анализу влияния компетентности руководителей, на управляемые ими бизнес-процессы, на неформальные изменения организационной структуры, которые в свою очередь оказывают непосредственное воздействие на эффективность деятельности предприятия или организации.

Изучению отмеченных вопросов посвящены отдельные разделы менеджмента, других научных дисциплин, проводятся многостраничные научные исследования, пишутся диссертации и монографии. Проведена научная классификация организационных структур, определены формальные процедуры их деятельности. Изучается их влияние на бизнес-процессы, взаимосвязи с процедурами маркетинга, технологического процесса и так далее.

Организационная структура это необходимая компонента, своего рода платформа для построения бизнес-процессов, систем оплаты труда персонала, разработки четких должностных инструкций, премиальных и иных стимулирующих выплат, определения KPI.

Вместе с тем, несмотря на изученность и формализованность процесса часто бывают получены результаты, которые совершенно не отвечают заявленным первоначально целям и по существу сводят на нет, казалось бы тщательно выверенные управленческие усилия.

Формальные и неформальные отношения

Так в чем проблема? Дело, прежде всего в том самом человеческом факторе. Наличии (наряду с формальными) неформальных трудовых отношений. В этой сфере лежат ненаучные, но совершенно реальные вещи, такие как наличие, в коллективе своих заводил, неформальных лидеров, служебных романов, смущенных взглядов после веселого корпоратива, протекции, дружбы, подсиживания, стукачества и многого другого.

Факт в том, что эта сторона организации трудовых отношений имеет не менее важное для эффективной работы предприятия значение, чем формальная. Этим нельзя пренебрегать. Всегда есть какие-то пограничные зоны сфер ответственности, проявление незапланированной инициативы, желание взять на себя решение вопроса теми, кому это не положено и наоборот ухода от этого теми, кто обязан это делать, наличии родственных связей, фаворитов, факторов «проталкивания» своих людей и так далее.

В результате неформальные взаимоотношения искривляют формальную структуру, смещают расставленные формальные акценты, нивелируют эффективность формальных управленческих систем. В статье «Зеленые директора» подминают под себя Россию» автор привел портрет незрелого руководителя. В настоящей же статье дополнительно к нарисованному ранее образу указанная незрелость рассматривается, как неспособность руководителя обуздать и направить в нужное русло (например, на командообразование) неформальные процессы, которые собственно он (именно своей незрелостью) и разгоняет.

При этом любая управленческая структура по своему определению ежедневно осуществляет множество коммуникаций. Работа должна выполнятся вне зависимости от наличия или отсутствия требуемых компетенций, сложившихся неформальных отношений в рамках установленных организационной структурой должностных обязанностей. И она выполняется. И зачастую не теми или не в полной степени теми на кого она формально возложена. Как говорится - «которая лошадь тянет, на ту и грузят».

Для более тщательного исследования неформальных отношений используем формальные методы исследования. В частности необходимо «измерить» тот самый уровень компетенции. Для этого гипотетически примем совокупность интеллектуального, нравственного, профессионального уровней руководителя за условную единицу. В данном случае имеется виду, конечно, только конкретный хозяйственный субъект, поскольку эталонная величина оценки совокупности компетенций для начальника конкретного отдела конкретного завода трансформируется в несопоставимую величину для другого предприятия, тем более в другой отрасли.

Итак, для конкретной организационной структуры должностными инструкциями определена «плановая» управленческая компетенция для директора 1, для заместителей 0.8, для начальников отдела 0.6. (от единицы). Рассмотрим несколько вариантов трансформаций самой простой линейной организационной структуры, подставив (гипотетически) через знак дроби реальные значения совокупности управленческих навыков для уже конкретных управленцев.

Рисунок 1

В варианте, приведенном на рисунке 1, представлен эталонный вариант, когда директор (1/1), заместители (0.8/0.8), начальники отделов (0.6/0.6) имеют идеальное соотношение требуемых и реальных качеств. Создается ситуация при которой отлично работают все стимулирующие факторы, управленческие системы. Директор «вытягивает» за собой заместителей, те начальников отделов превращая тем самым структуру в стрелу, летящую точно в цель.

Рисунок 2

На рисунке 2 представлен вариант при явно слабом первом руководителе (1/0.7) и одним из заместителей, обладающим сильными управленческими навыками (0.8/1.1.). В результате заместитель «искривляет» структуру превращаясь в «незаменимого и вездесущего» и фактически выходит по неформальному весу на один уровень со слабым директором. Также он оттягивает на себя часть компетенций других заместителей, превращаясь для них в «серого кардинала». Одним словом «биронщина».

Рисунок 3

На рисунке 3 похожая ситуация с начальником отдела (0.6/0.9), который становится по существу неформальным заместителем, фактически подменяя его (0.8/0.7) собой. Подобная ситуация не является критичной для данного предприятия, поскольку структуру в стрелу вытягивает сильный директор (1/1.1.)

Рисунок 4

Наиболее драматичная ситуация представлена на рисунке 4 при откровенно слабом директоре (1/0.6) работают два относительно равных, обладающих отличными управленческими навыками, заместителя (0.8/0.9) и (0.8/1.1). Структура предприятия имеет «расщепленное» состояние. Процветает групповщина, борьба за власть, инсинуации, интриги. Заместители «перетягивают» директора каждый на свою сторону, формируют свои команды, передавая тем самым конфликт на нижний уровень организационной структуры.

Выше представлены гипотетические варианты. Однако трудно не согласиться с тем, что они имеют место в реальной среде. Уверен, что среди читателей есть люди, которые наблюдали подобные ситуации или сами принимали в них участие. Негативное влияние неформальных отношений на искривление формальной организационной структуры будет усиливаться в разы в случае наличия не только указанных выше вариантов, но и их наслоений и комбинаций.

Еще одним катализатором углубления управленческого хаоса является использование (при наличии указанных выше вариантов) более сложных моделей организационных структур, например, линейно-штабной. При таком варианте не стоит ждать эффективного функционирования стимулирующих систем, управленческого учета и других управленческих инструментов.

Выводы

Любая управленческая структура функционирует в соответствующей среде и таким образом, взаимодействуя с другими субъектами управления, транслирует свое неформальное искривление на своих контрагентов. Последние же становятся их дальнейшими проводниками, увеличивая их собственными неформальными искривлениями по принципу «снежного кома». Представьте же себе возможные последствия, в случае если в описываемой ситуации окажется не бизнес-структура, а государственный орган управления.

В результате появляются «решальщики», которые знают, как и к кому конкретно подойти, появляется питательная среда для коммерческого подкупа, коррупции, телефонного права, поскольку зачастую использование формальных подходов не может принести требуемого результата. Например, представьте себе ситуацию, при которой бизнес-консультант, имея четкое представление о том, что его действия не принесут предприятию-клиенту реальной пользы, уклоняется от попыток «открыть глаза» поскольку это может закончиться отказом в заключении с ним договора.

Таким образом, выпущенная на свободу неформальность конкретной организационной структуры процветает и размножается. По крайней мере, до той поры пока не будет остановлена вставшей на ее пути жесткой формальной организационной структурой. Более того такая ситуация способна запустить обратный процесс выжигая тем самым вредоносную сторону неформальных отношений и повышая эффективность как смежных управленческих систем, так и общества в целом.

В литературном конкурсе «Большая игра-2013», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 48 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 160 тыс. хитов. Участники Сообщества оставили в форумах под материалами конкурса более 1300 комментариев. В январе 2014 года судейские коллегии подвели итог.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Прочитал послесловие редакции - «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» Подскажите, какая номинация у этой статьи?
Директор по развитию, Москва

Как-то не очень понятно, за что руководителя назвали ''зеленым'' и почему зеленый руководитель рассматривается, как слабый. Если под зеленым цветом подразумеваются эмоционально сильные люди, то для развития командных отношений это одно из лучших качеств. Если эмоциональная компетентность сочетается с менеджерскими навыками, то это один из наиболее удачных вариантов.

Если автор хотел дать негативную трактовку и предположил, что у руководителя слабая профессиональная квалификация, то цветовой маркер здесь ни при чем. Практически, любой руководитель может быть слабым менеджером.

PS. Чтобы не путаться в понятиях, есть смысл различать лидерские и менеджерские навыки руководителя. Лидерские навыки связаны с управлением людьми. Менеджерские навыки связаны с управлением процессами.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нальчик

Для Николая Н. Возможно, ''зелёный'' как молодой или неопытный? Теперь о ''взрывоопасной'' статье Юрия Тюленева, многословной, с цветными схемами. Очевидная некомпетентность автора в деталях, пренебрежение правилами русского языка впечатляют. Принцип Питера в иерархологии позволяет заинтересованному в познании этой отрасли науки понять и общую структуру цивилизации и то, что в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. В целом и общем, законы Паркинсона, принцип Питера, законы Мерфи служат доказательствами того, что некомпетентным людям не удаётся понять способности компетентных. Внутрифирменное планирование, коммерческая эффективность и рентабельность производства конкретных продуктов или справок различных мониторингов и опросов - всё важно для тех, кто этим занимается, это наше броуновское движение. Всем желаю успеха и, пожалуйста, ''улыбайтесь, завтра будет хуже''. (Мерфи)

IT-консультант, Москва

Тема, безусловно, злободневная и ''долгоиграющая''. Не буду обсуждать то, что непосредственно изложено в статье, потому что со многими тезисами не согласна в принципе.
Хочу отметить следующее:
- отменить человеческий фактор невозможно. Такое может случиться только в мире, где живут киборги, да и там какой-никакой интеллект да будет, хотя бы искусственный. То есть, появятся свои предпочтения и их обоснования
- организация (и ее структура) живет: развивается, меняется, деградирует и т.п. Соответственно, меняются и отношения, и сама структура. Это нормально. Важно вовремя заметить такие тенденции и их использовать во благо
- сила личности (помимо человеческого фактора как такового) - штука сложная, но важная и нужная. Личность требуется грамотно развивать и использовать. Идеально, чтобы с какого-то момента эта личность начала бы развиваться сама, понимая необходимость движения вперед и получая от своего развития удовольствие. И каждая личность, безусловно, индивидуальна, потому она и личность. Соответственно, уровень зрелости у личностей разный. Желательно, чтобы он возрастал со временем
- я бы не путала теории управления с психологическими аспектами, относящимися к критериям той или иной деятельности. Понятно, что грамотно руководить и управлять (а это - разные виды деятельности), включая уровни управления, такие как стратегический, тактический и операционный, использование и развитие своего и прочего человеческого капитала, может только та личность, качества которой подходят именно для такого вида деятельности. Не все могут быть ''грамотными'' руководителями и управленцами. Тут нужен соответствующий менталитет, не считая знаний и навыков - еще одна сложность в нашей жизни.

Директор по развитию, Москва
Татьяна Польшинова пишет: Всем желаю успеха и, пожалуйста, ''улыбайтесь, завтра будет хуже''. (Мерфи)
Присоединяюсь с головой, руками и ногами. (И ''Главное - хвост!'') Уважаемая редакция, освежите для почтенной публики Законы Мерфи-Паркинсона. Можно прямо в цитатник мировых гуру на ''E-xe''. Лучшего нетленного труда для менеджмента и психологии и психологии менеджмента не знаю. Бодрит и взбадривает перманентно и руководителей, и подчинённых.
Директор по развитию, Москва
Татьяна Орлова пишет: - отменить человеческий фактор невозможно. Такое может случиться только в мире, где живут киборги, да и там какой-никакой интеллект да будет, хотя бы искусственный. То есть, появятся свои предпочтения и их обоснования
Это решение можно использовать, как один из вариантов. Второй вариант - организовать внутренний тренинг по развитию лидерских качеств, отдельно провести коучинговую сессию для генерального директора. Сейчас все открыто, возможностей море...
Риск-консультант, Пермь

С точки зрения ''недозрелости'' ''зеленые директора'' могут искривлять развитие компании в непонятную сторону. Если же смотреть с точки зрения ''отсутствия комплексов, присущих зрелым'', то такие директора могут первыми предложить что то новационное, подходящее для кризисных ситуаций. Еще лучше если ''зрелые'' начнуть работать в тандеме с ''незрелыми'' - в этом случае более вероятен баланс устойчивости при переменах.

Независимый директор, Украина
Статья не однозначная и ссылка на статью «Зеленые директора» подминают под себя Россию», где автор привел портрет незрелого руководителя, не помогает. Но такая проблема существует и отмахнуться от нее не удастся. Наибольшая проблема возникает, по моему мнению, у тех ''зеленых'', которые сразу приходят в крупные корпорации с регламентированными взаимоотношениями, как в американских компаниях. Попадая в последствии на должность директора производственного предприятия, например, они приносят этот формализм с собой, закрываются в кабинете и общаются в основном через почту, секретаря и заместителей. Они отрезают себя от обратной связи с продажами, производством и людьми, наконец. Жесткое соблюдение процедур и регламентов характерно для людей 2-3 уровня когнитивного развития, а директор обязан находиться, как минимум, на 4 уровне, а в идеале - на пятом. Если уровень развития руководителя не высок, то он ограничивается управлением процедурами, а не процессами и людьми - как это должен делать менеджер и лидер компании. Директор - это менеджер и лидер, а только потом - администратор. Закончу справедливым мнением Николая Непорады.
Николай Непорада пишет: Лидерские навыки связаны с управлением людьми. Менеджерские навыки связаны с управлением процессами.
Аналитик, США

Автор призывает превратить ''структуру в стрелу летящую точно в цель'' ,
иными словами усилить ''вертикаль'' , устранить инакомыслие в
организации.
Известная постановка вопроса :
''Если вы такие умные ,то почему строем не ходите ?''

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.