Шесть этапов правильного совещания

Хорошие совещания экономят рабочее время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Эти процессы снимают информационное неравенство, способствуют консолидации персонала при выработке управленческих решений и в настоящее время продолжают быть неотъемлемой составляющей корпоративной культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты, телефонов и различных телеконференций.

Плохо подготовленные, неэффективные совещания кроме бессмысленных потерь времени и нервов участников еще и снижают качество управленческих решений, что прямо ведет к падению эффективности организации в целом. Совещания – принципиально незаменимый институт управления организационными структурами, и повышение их эффективности ― постоянная задача, стоящая перед менеджментом компаний.

Предлагаемые ниже 50 рекомендаций составлены на основе авторской структуризации этапов совещаний и предназначены для руководителей компаний, их заместителей, секретарей и помощников, руководителей подразделений, проектов, рабочих групп, других сотрудников, которые по роду своих обязанностей регулярно проводят совещания или участвуют в них.

Структура этапов совещаний

1. Проведите четкое структурирование этапов по следующей (авторской) схеме:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

Этап №1. Организация: определение участников, формирование план-графика, выбор тематики и разработка регламента совещаний.

Этап №2. Подготовка: рассылка уведомлений и материалов к совещанию, уточнение повестки дня и участников, проверка помещений и т.д.

Этап №3. Проведение: обсуждение повестки дня, выработка решений, выдача поручений, подготовка проекта протокола совещания.

Этап №4. Завершение: принятие решений и оформление протокола совещания, согласование, утверждение и рассылка протокола.

Этап №5. Контроль решений: мониторинг поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка следующего совещания.

Этап №6. Анализ: анализ истории вопросов, получение статистики затрат времени и трудозатрат, оценка качества и совершенствование совещаний.

2. Уточните, какие из указанных видов совещаний (или рассматриваемых на них вопросов) в большей степени характерны для вашей организации, и учитывайте их в своей работе.

  • Информационные (инструктивные): доведение информации, выдача поручений «сверху вниз» до исполнителей, контроль исполнения поручений.
  • Оперативные (диспетчерские): получение информации «снизу вверх», рассмотрение отчетов, решение текущих вопросов, выдача и контроль поручений.
  • Проблемные (ситуационные): коллективный анализ сложных ситуаций и проблем, стоящих перед компанией, выработка решений по этим проблемам.

3. Оцените исходную эффективность и устраните наиболее явные ошибки и потери, возникающие на различных этапах совещаний.

Этап №1. Организация совещаний

1. Определите цели. При отсутствии целей возникают трудности удержания совещания в нужном русле, без цели всякий ветер – попутный.

2. Уточните место совещаний и их «вес», значимость в схеме управления компанией. Например, «проводить» ли через совещания планы, крупные контракты, проекты и т.д.

3. Задайте типовую тематику и круг рассматриваемых в рамках той или иной темы вопросов.

4. На основе целей и выбранной тематики в привязке совещаний к планам компании создайте план-график их проведения на период (например, на год), ознакомьте с ним сотрудников.

5. Определите постоянных участников и круг приглашаемых в зависимости от вопросов повестки дня.

6. Установите форматы повестки дня и протокола, используя для этого единый планово-отчетный документ.

7. Разработайте регламент или более простой документ ― памятку, которую следует вывесить в переговорной комнате перед глазами участников.

Этап №2. Подготовка совещаний

1. Руководитель должен тщательно готовиться, чтобы не превращать совещание в сплошную импровизацию типа КВН.

2. Практикуйте письменные отчеты по исполнению поручений, сократите разговорный жанр, больше анализируйте документы совещаний.

3. Проверьте состав участников и целесообразность приглашения тех или иных сотрудников в зависимости от вопросов повестки дня.

4. Заблаговременно разошлите приглашение, повестку дня и необходимые материалы всем участникам.

5. Придерживайтесь разумного числа участников: если их много, то совещание вырождается в беседы руководителя с отдельными сотрудниками, остальные же выступают в роли зрителей.

6. Используйте чудодейственный способ повышения эффективности совещаний путем жесткого ограничения времени его проведения.

7. Создайте условия в переговорной комнате: она должна быть оснащена компьютером и экраном для вывода повестки дня, протоколов и т.д.

Этап №3. Проведение совещаний

1. Не упускайте из виду основную цель совещаний ― выработку решений по вопросам повестки дня и твердо ведите участников к этой цели.

2. Требуйте от участников качественного и своевременного исполнения решений, концентрируйтесь на результатах, а не на объяснениях исполнителей, почему нет результатов.

3. Не «бросайте вожжи», уверенно ведите заседание, помните, что авторитет не обеспечивается автоматически должностью руководителя.

4. Не торопитесь с выражением своего мнения, дайте высказываться сотрудникам, задача руководителя ― услышать других, а не самому выговориться.

5. Приспосабливайте свой стиль (от авторитарного до демократического) под различные виды совещаний (информационные, оперативные, проблемные).

6. Будьте на совещании коллегой среди равных участников, не стройте из себя великана, под ногами которого путаются участники.

7. Закладывайте на текущем совещании успех следующего, не оставляйте принятые решения без исполнителей в надежде на потом.

8. Рационально используйте время и квоты по выступлениям, твердо останавливайте выступающих с превышением отведенного времени.

9. Умело, по ситуации, выбирайте персональный состав исполнителей поручений, сотрудников с авторитетом, организационными и контактными способностями.

10. Цените и учитывайте оригинальные мысли, свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников.

11. Не переоценивайте роль руководителя на совещании, не все зависит от вас, действуйте в практических границах ваших возможностей.

12. Помните, что у вашей компании есть более важные, крупные и более далекие цели, к которым на совещании вы сделали только очередной шаг.

Этап №4. Завершение совещаний

1. Не расслабляйтесь до момента утверждения протокола, не оставляйте подготовку протокола только на секретаря, надо участвовать в этом самому.

2. Не считайте окончательными решения, которые были предложены в ходе совещания, используйте этап завершения для уточнения формулировок.

3. Не распускайте участников до тех пор, пока они не согласуют протокол (в конце длительного совещания они будут делать это легко).

4. При согласовании протокола подписи участников необязательны, достаточно, чтобы не возражали, кто не согласен ― пусть пользуется правом на особое мнение, с записью в протокол.

5. Помните, что результаты совещания становятся официальным документом только после утверждения протокола.

6. Регулярно оценивайте эффективность прошедшего совещания, учитывайте рекомендации по совершенствованию совещательного процесса.

7. По завершению подведите итоги, напомните о следующем совещании, поблагодарите участников и попрощайтесь с ними.

Этап №5. Контроль совещаний

1. Помните, что контроль – не разовая операция, а процесс ― от утверждения текущего протокола и до «приемки» результатов на следующем заседании.

2. Полностью задействуйте секретаря для контроля исполнения, с целью экономии своего времени и заблаговременного воздействия на исполнителей.

3. При формировании очередной повестки дня контролируйте исполнение и планируйте вопросы, оставшиеся от прошедшего мероприятия.

4. Жестко реагируйте на низкую исполнительскую дисциплину, не допускайте случаев повторного неисполнения, что разлагает участников и снижает авторитет мероприятия.

5. Избегайте прямой личной и особенно недокументированной критики за невыполненные поручения, используйте для этого протокол, в котором можно наглядно и убедительно показать всем степень вины сотрудника.

6. Исключите случаи «внезапного» обнаружения неисполненных поручений, особенно, если это происходит непосредственно на совещании.

7. Контроль должен быть настолько жестким, насколько это необходимо, но не более, избыточный контроль ослабит управленческую машину совещаний.

8. Широко используйте средства автоматизации для контроля исполнения поручений и оценки исполнительской дисциплины.

Этап №6. Анализ совещаний

1. Создайте и поддерживайте электронную базу совещаний (участники, повестка дня, поручения, прикрепленные материалы, протоколы).

2. Превратите БД совещаний в востребованный корпоративный информационный ресурс, составную часть корпоративной базы знаний.

3. Используйте БД для анализа истории вопросов и поиска прецедентов в решении проблем, стоящих перед компанией.

4. Включайте в БД как прецеденты (best practices) описание действий менеджмента в прошлых кризисных обстоятельствах при выборе путей выхода из сложных текущих положений.

5. Учитывайте статистику (время, число участников, количество вопросов в повестке дня).

6. Рассчитывайте статистику трудозатрат, «цену совещаний» для компании, показатели исполнительской дисциплины сотрудников и т.д.

7. Проводите мониторинг качества и своевременно устраняйте накапливающиеся недостатки в организации и проведении совещаний.

Выводы

Пользы от рекомендаций будет больше, если комплексно подходить к повышению эффективности совещаний, что включает системное решение указанных ниже задач:

  • диагностика и оценка исходной эффективности совещаний, выявление и устранение явных, поверхностных ошибок и потерь;
  • разработка схемы процессов совещаний на основе типовых этапов (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ);
  • разработка регламента совещаний с учетом принятой схемы процессов, разработка памятки участникам, разработка шаблонов повестки дня и протокола;
  • автоматизация управления совещаниями с настройкой на регламент, форматы повестки дня и протокола;
  • тренинг участников с учетом принятой схемы, регламента, системы автоматизации совещаний и настройкой курса обучения на условия заказчика;
  • встраивание совещаний в контур управления компанией в увязке с системой планирования и управления компании;
  • постоянный мониторинг и совершенствование совещаний с использованием системы автоматизации.

В результате выполнения указанных задач в компании повысится качество управленческих решений, принимаемых на совещаниях, будет поддерживаться высокий уровень исполнительской дисциплины сотрудников, обеспечено оперативное доведение решений до исполнителей и контроль результатов, более рационально использоваться человеческие ресурсы и получена значительная экономия затрат времени участников до 15-30%.

В итоге ваши совещания станут действительно эффективными и приведут к соответствующему повышению эффективности компании в целом.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 5 марта 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Ольга Воронина пишет: видимо, практические рекомендации - не за горами...
Спасибо за позитивную оценку статьи, но что Вы понимаете под практическими рекомендациями?
Старший консультант, Москва

http://www.e-xecutive.ru/blog/Growing_people_bringing_fruit/14742.php

Генеральный директор, Москва
Олег Заболотный пишет: http://www.e-xecutive.ru/blog/Growing.../14742.php
Уважаемый Олег, Вы полагаете, что названия статей по менеджменту, где на первом месте числительное, на втором прилагательное, а на третьем существительное, увеличивают хаос в менеджменте и уменьшают ясность публикаций. С этим нельзя согласиться. Во-первых, вспоминая, что истина всегда конкретна, надо бы указывать, что такая-то доля статей с приведенной конструкцией названий по таким-то причинам увеличивают хаос и уменьшают ясность. Во-вторых, мне, как автору, не хотелось бы подпасть под категорию увеличивающих хаос и уменьшающих ясность публикаторов только потому, что вы изобрели собственную классификацию качества статей по их названиям, без содержательного анализа материала. Можно тогда и не читать тексты с такими заголовками, поскольку вывод понятен: хаос в менеджменте растет и соответственно, уменьшается ясность. А для автора приятно было бы обсуждать именно содержание работы, и спорить по существу.... Ну и наконец, не слишком ли строго утверждать, что в менеджменте нет аксиоматики, ''нет таких основополагающих, базовых утверждений, с которыми согласятся абсолютно все''. Я полагаю, с рядом утверждений, принимаемых без доказательства, могут согласиться все, даже абсолютно. Например, такое бесстрашное заявление (типа а все таки она вертится...) нанятого менеджера на высшем госпосту, Медведева, когда последний работал Президентов, т.е., высшим менеджером: свобода лучше, чем несвобода! Или вы с этим несогласны?
Менеджер, Москва

В целом крайне полезная статья, привлекающая внимание ко многим элементам подготовки и проведения совещаний, которые обычно систематически упускаются на большинстве предприятий. Эту статью можно использовать как технические требования к системе проведения совещаний и как чек-лист при оценке практически применяемой системы.

Но для того, чтобы система работала - надо распределить ответственность за этапы и бизнес -процессы. На приведенной в статье схеме не указаны исполнители, а текст статьи составлен в виде рекомендаций лицу, обладающему административным ресурсом, проще говоря это рекомендации генеральному директору.
Бедный генеральный директор! Когда ему руководить, если надо реализовывать все эти рекомендации!? Хорошо, если на основе этих рекомендаций генеральный директор откроет в организации проект создания системы подготовки, проведения и совершенствования совещаний. В системе должна быть распределена ответственность за этапы и бизнес процессы, при этом сам генеральный директор должен быть максимально освобожден от рутинной работы и от ведения совещаний.

Надо помнить рекомендации Питера Друкера:

Питер Друкер о совещаниях
''1. Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно либо совещаться, либо работать...
2. Если в организации постоянно что-то обсуждают и совещаются, это значит, что в ней никто ничего толком не делает. Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше рабочего времени на разного рода совещаниях.
3. Можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать – совмещать эти два принципа нельзя.''

Директор должен вести только важнейшие совещания, на которых согласуются вопросы, затрагивающие совместную деятельность большинства подразделений. А совещания по производству должен вести директор по производству, совещания по маркетингу - директор по маркетингу, совещания по стратегии развития -директор по развитию и т.д. Генеральный директор может приглашаться на эти совещания, но независимо от приглашений должен присутствовать на совещаниях при проблемных ситуациях, проверяя одновременно, как на практике работает система подготовки, проведения, завершения и совершенствования совещаний и оценивая участников совещаний.

Хорошо бы Александру Ивановичу подготовить отдельную статью об ''этапах и бизнес - процессах'' создания системы проведения совещаний в организации. Судя по всему у него есть опыт внедрения таких систем.

Генеральный директор, Москва

Уважаемый Игорь Михайлович,

Спасибо за внимательное прочтение статьи и рекомендации.

Должен отметить также, что действительно, рекомендации даются лицу, обладающему административным ресурсом, проще говоря это рекомендации генеральному директору.

Но кто они, лица на совещании? 1. Руководитель совещания, как правило, старший начальник, в частном случае - Гендиректор. 2. Секретарь совещания - лицо на уровне помощника руководителя. 3. Участники совещания - также руководящие фигуры, на 1-2 уровня ниже ведущего совещания, и сами проводящие совещания на своем уровне иерархии. Т.е., чаще всего на совещаниях все - начальники.

Хотя рекомендации с учетом контекста даются не только руководителю, но и секретарю и рядовым участникам совещания.

Не могу согласиться, что гендиректор должен в максимальной степени освобожден от рутинной работы по ведению совещаний (если я правильно прочитал Ваш предпоследний абзац).
Если учесть, что важнейшая функция совещаний - это выработка и согласование управленческих решений - то эта задача и составляет содержание рутины на совещаниях и от нее нельзя никак уклониться и освободиться.

Питер наш Друкер возможно и прав, что совещания - уступка слабой организации. Но надо смотреть в контексте его высказывания. Поскольку, например, работа командира и штаба войскового подразделения, явно не слабой структуры, также представляет собой совещание особого рода.

С другой стороны, чтобы не делать уступку слабой организации надо сначала сделать компанию сильной структурой, а потом просто сократить число совещаний, если получится, ведь никто не неволит....

У меня на этом портале была статья ''50 рекомендаций по эффективным совещаниям'', но сечас не смог ее найти. Там как раз о бизнес процессах.

Еще раз спасибо за внимание к теме и рекомендации.

С уважением, Александр Иванович

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.