Сразу хочу предупредить: в тексте ниже не идет речи о цифровой трансформации любого бизнеса вообще. Вероятно, есть пределы возможностей диджитализации. К примеру, небольшой фирме изготавливающей кухни на заказ или ИП занимающемуся частным извозом нет смысла полностью делать бизнес в цифре. Хотя имеются и такие кейсы.
Вообще, кажется, что цифровая трансформация — это больше про средний и крупный бизнес, а для малого она заключается лишь в выборе правильных продуктов хороших вендоров, решающих их конкретные задачи. Впрочем, многие со мной здесь не согласятся.
Хайп или неизбежность?
Впервые термин «цифровая трансформация» появился на страницах популярных бизнес-изданий примерно в 2015 году. Кризис уже вовсю бушевал, но в целом апокалипсиса не произошло. Средний и крупный бизнес не оказался на грани выживания. Еще были деньги на изменения. Незадолго до того о трансформации заговорили на различных около интернетовских и маркетинговых конференциях, как о чем-то неизбежном, что коснется всего бизнеса без исключения.
Сам термин, обозначающий ничто иное, как перевод бизнес-процессов в цифровой и преимущественно облачный формат, с соответствующей трансформацией продуктов и клиентского опыта, казался не конкретным. Но менеджмент в целом ощутил необходимость как-то двигаться в сторону освоения новых технологий – более продвинутых чем офисные приложения, почтовые сервисы и службы каталогов.
Вдохновленный акционер
Акционер некой компании, владелец типичного среднего бизнеса в сфере коммуникаций, как раз вернулся с крупной международной конференции переполненный идеями о цифровой трансформации. Он готов был идти на некоторые сравнительно большие расходы, чтобы сделать деятельность компании эффективнее и требовал порядка в том, что происходит. Это была хорошая идея, поскольку незадолго до того наш бизнес потерял почти $1 млн на внедрении системы управленческого учета, которая «не взлетела».
Он придумал прекрасную идею: объединил экспертов из нескольких департаментов в одну команду под условным названием «R&D Team». В ней не было руководителя, но был неформальный лидер – директор по IT. Каждые две недели мы собирались на рабочую группу с нашим акционером и придумывали, как будем трансформировать наше крупное рекламное агентство. Далее мы уже все вместе придумали регулярное мероприятие для рассмотрения новых инициатив: проектный комитет, который на основании подробного рассмотрения презентации проекта принимал решение о выделении бюджетов или отказе.
Много позже я обнаружил похожий порядок в МТС.
Работа закипела, но...
Это был 2015 год. У российского бизнеса оставалось еще 5 лет на то, чтобы измениться по своей инициативе, поскольку в 2020 году меняться заставила уже сама ситуация. Мы внедряли одну систему за другой. Полностью перешли на облачную офисную и почтовую инфраструктуру. Сколотили команду сильных разработчиков для создания нескольких продуктов в сфере медиазакупок ТВ и наружной рекламы. Однако, несмотря на примерно десяток успешно запущенных проектов, процесс трансформации, в общем и целом, через год-два застопорился, а накануне пандемии практически встал.
Акционер отошел от дел и больше не участвовал в заседаниях проектного комитета, а менеджмент не понимал зачем тратить деньги на то, что не принесет очевидных доходов в дальнейшем. Эффективность бизнеса все менее воспринималась руководством как доходная статья. В то же время старая бизнес-модель, основанная на медиадоходах и агентской комиссии с больших рекламных бюджетов, хорошо работала и несмотря на некоторые просадки приносила чистую прибыль в достаточных объемах для того, чтобы бизнес считался эффективным и без «трансформации».
В откровенных разговорах, мы на полном серьезе спорили, что будет дешевле на тот момент: купить/разработать систему за несколько миллионов рублей или нанять N ассистентов, которые выполнят ту же работу за свое жалование.
Команда R&D в конечном итоге распалась, заседания проектных комитетов прекратились, команда разработчиков и менеджеров, включая автора этих строк и IT-директора – разбежались за год-два.
Черный лебедь 2020 года: не до трансформации
Потом был черный лебедь-2020, необходимость аврального перехода не просто в облачную почту, но и на виртуальные рабочие места. А потом снизились рекламные бюджеты. Компании уже всерьез оказались в ситуации необходимости сокращения бюджета, с обнулением всех непроизводственных расходов и инициатив.
В общем уже совсем не до цифровизации процессов стало. Те, кто успел трансформировать свой бизнес только в 2020-м глобально начали пожинать плоды начатых 3-5 лет назад изменений, если они, конечно, были доведены до конца.
Февраль 2022: испытание для цифровых компаний
Потом наступил февраль 2022. Произошедшее можно охарактеризовать как второе за два года серьезное испытание для компаний, называвших себя цифровыми. Массовый отказ в приеме платежей, уход транснациональных IT-гигантов, аннулирование лицензий и контрактов, кибератаки и многие другие наложившиеся негативные факторы.
Конечно, это все отразилось самым негативным образом на неподготовленных к такому развитию событий компаниях. Оказалось, что цифровая трансформация должна быть проведена правильно, с учетом геополитических, санкционных и прочих рисков.
При этом нельзя однозначно утверждать, что нас совсем не предупреждали о возможности отключения западных решений. Предупреждали с 2014 года. Как и сейчас предупреждают о возможном уходе крупнейших IT-компаний и полных блокировках привычных операционных систем и мобильных устройств. И готовиться к этому надо прямо сейчас.
Что отличает хорошую digital-компанию от остальных
Понимание разницы между доведенной до конца и оборванной в нерешительности цифровой трансформации, приходит, когда сталкиваешься с компаниями прошедшими этот путь. В подобных компаниях тоже примерно в 2015-2016-х годах осознали, что «так дальше жить нельзя», необходимо что-то поменять. Что именно – не сразу стало понятно. В некоторых из них были запущены проектный и продуктовый комитеты. Причем первый был строго в контуре IT, а второй строго в контуре бизнеса.
В крупных корпорациях в рамках цифровой трансформации запускались десятки, сотни проектов, новые платформы и информационные системы. Нанимались разработчики, архитекторы, аналитики, либо переходили вследствие поглощений других компаний. Не все инициативы, на которые были потрачены миллионы рублей, стали успешными. Часть проектов вероятно пришлось закрыть с убытками. Однако, примерно через год-два отважные компании действительно обрели некоторые черты digital.
Когда я говорю о крутой digital-компании, я имею в виду совершенно конкретные вещи, которые восхищают всех, кто с ними соприкасается. Здесь я обозначу только самые базовые из них.
1. Виртуальное рабочее место
Прежде всего новый сотрудник получает в пользование полностью виртуальное рабочее место, которое доступно ему из любой точки мира и практически на любом железе. Это удивительно, когда ты приходишь в корпоративный коворкинг в другом городе и залогинившись на компьютере, который видишь впервые в жизни получаешь полностью готовое рабочее окружение, как будто ты только что вышел из-за своего компьютера в Москве налить чашечку кофе и вернулся за него в Санкт-Петербурге просто убрав заставку.
2. Все процессы цифровизированы
Все процессы, связанные практически с любой частью бизнеса в таких компаниях цифровизированы. Чем бы вы не занимались: продажи, цифровые продукты, маркетинг, HR, PR, финансы, закупки, обучение сотрудников, юридические вопросы, безопасность, съемки сериалов – практически для любой деятельности у вас обязательно есть своя информационная система, либо (в последнее время это тренд) – часть большой информационной системы, которая автоматизирует львиную долю ваших действий и сохраняет все данные.
В digital-компаниях подобный подход уже привычен и вошел корпоративную культуру. Мы знаем, что для того, чтобы выполнить тот или иной процесс, нужно зайти в ту или иную нашу систему, сделать определенные действия для достижения результата. Процесс согласования документов – полностью оцифрован. Никаких перекидываний электронными письмами. Есть четкий срок согласования рецензентами, ты сразу видишь кто тебе какие комментарии оставил по документу, отрабатываешь их и получаешь заветную «зеленую визу».
3. Ресурсы компании в корпоративном облаке
Для сотрудника dgital-компании абсолютно в порядке вещей при запуске нового проекта получить ресурсы в корпоративном облаке автоматически. Они выдаются на 3-6 месяцев. Если проект выстрелит – за счет защищенных на продуктовом комитете денег долг по ресурсам закрывается. Если не выстрелит, ресурсы возвращаются.
4. Наличие коммунальных сервисов
А еще есть коммунальные сервисы, которых несколько десятков от корпоративного таск-трекера и базы знаний до систем мониторинга серверов и BI. Абсолютно обыденная BigData с DataLake, со стандартами каталогизации и описания данных. Корпоративные стандарты разработки и архитектуры, стандарты надежности, платформы для связи множества сервисов между собой.
В общем, много всего хорошего сделано такими компаниями за прошедшие 6-7 лет.
Выводы
Сейчас мы воспринимаем digital как само собой разумеющееся. Это рутинный инструмент для жизни и бизнеса. Digital перестал быть фетишем менеджмента или высокой целью. Он стал реальностью нашей работы. Мы работаем с помощью digital и во многом внутри него. А быть не digital – это уже как-то странно.
Да, средний и крупный бизнес имеют колоссальные различия в плане доступных ресурсов. Крупные компании могут (или могли) себе позволить вливать любые, практически ничем не ограниченные средства в проекты, которые могут «не взлететь». Средний и малый бизнес всегда вынужден экономить. Но важно другое. Ставим ли мы фразу «быть digital» условием существования нашего бизнеса или воспринимаем цифровизацию как 5-7 лет назад, в качестве модного слова с конференций.
Процесс цифровой трансформации компании занимает в среднем 3-5 лет. В 2015 году у всех они были. У многих еще были ресурсы. Но далеко не все смогли правильно воспользоваться этими возможностями. Некоторые вообще ничего не делали, считая диджитализацию неким хайпом. Некоторые начали, но не завершили процесс оставшись практически при своем. Кто-то сумел выжать максимум из имевшегося в распоряжении времени и подошли к пандемии и нынешним событиям, решив все основные задачи digital-трансформации. Это очень хороший урок.
Вопросы, которые можно задать всем желающим изменить свой бизнес я вижу примерно такими:
- Принял ли высший менеджмент, а еще лучше – акционеры – цифровую трансформацию как стратегическую цель развития компании на ближайшие 3-5 лет?
- Удерживается ли компания эти 3-5 лет в рамках избранной стратегии или, пугаясь первых же неудач, поворачивает назад?
- Самое главное: верят ли менеджмент и акционеры в успех начатого ими дела?
Уверен, что после честных ответов на эти вопросы любой предприниматель или менеджер, читающий эти строки, приблизит успешную цифровую трансформацию своего бизнеса.
Читайте также:
Хотя бы бухгалтерия не на табличках - уже прогресс!
Не удивительно. Обычная управленческая проблема. Судя по описанию автора собрался кружок по интересам и долго обсуждал интересную тему.
Всегда удивляют подобные ситуации. Мы вроде все умные, "проектное управление", "аджайл", 21 век и всё такое. Не древние дуболомы из 20 века, которые атомные станции строили и космическую отрасль создавали. А как до практики доходит - цели проекта нет, РП нет, показателей нет, сроков нет и... оно само как-то не сложилось.
Ох уж эти современные ИТ-шники :))). А что дешевле то?
Прям все все?
1. Все процессы, при нынешнем развитии общества, автоматизировать нельзя. Физически. Примером максимальной автоматизации является роботизированный завод, в котором старт процесса начинается с загрузки инженером задания, а завершение - полученным изделием.
Да вот беда. Процесс общения менеджера завода с клиентом, продажа, обслуживание - автоматизированы не полностью. Там всё ещё есть люди.
2. Даже "цифровизированные" процессы по факту не автоматизированы. Возьём любимый СЭД: запускаем документ на согласование, затем ... звоним согласующему, получаем первые замечания по телефону, перезапускаем процесс, звоним второму согласующему... Цифровизация? Да, бумажка в цифре. Автоматизация? Да, бумажка ползёт сама по проводам. "Весь процесс цифровизован и автоматизирован?" - нет.
Спасибо автору за статью.
Забудьте о цифровых навыках! :) Нужно найти изобретателя, который предложит новую бизнес модель или воспользоваться методами поиска новых творческих решений в бизнесе и технике. Есть такие методы!!!
Пример уже старый и уже реализован в повторе сотни раз. - Если чел помнил об аттракционе "Кривых зеркал", он мог прийти и сказать разработчику: Сделай мне такой сервис, который вместо обычной фотки, сделает много фоток как в кривых зеркалах. И пользователи будут платить за каждую такую новую фотку. Смогут посылать по почте прямо из этого сервиса своим знакомым и родственникам. Подобные решения были реализованы ещё в где-то в начале-середине 90-х годов. Похожие решения использованы в сервисах моделирования причесок, для пластических операций и прочее, прочее ... .
Это был простой пример. Но здесь было Изобретение, может быть невысокого уровня, но все равно Изобретение, которое мог сделать чел без цифровых навыков ... если не упираться в ваше:
Например, ещё маркетологи вам тоже могут помочь - у них есть свои методы работы. Специалисты по ТРИЗ, AGILE тоже помогут.
Не знаю, насколько Вы знакомы с советской реальностью, но в СССР была единственная авиакомпания - Аэрофлот. И оценка ЭЭ замены типа ВС на линиях оценивалась внутри нее, что существенно упрощает расчеты. Например, аварийность становится одинаковой и может быть исключена из оценки. Это первое.
Второе: аварийность, опять же в силу того, что Аэрофлот был единственной компанией, принималась равной 0, и после этого от руководства на всех уровнях требовалось обеспечить безаварийные полеты. Конечно, на практике все на свете имеет свою цену: будь это не так, мы бы летали на стальных самолетах, которые не загорались бы при падении. Такие были: Сталь1-, Сталь-2, - но от них отказались, потому что они сами себя возили. Но все равно огромная авиакомпания имеет такие возможности обеспечения безопасности полетов, которые разрозненным авиакомпаниям и не снились. Это проявляется во всех странах. Вы сами не могли не обратить внимание на то, что в крупных аэропортах авиационные происшествия случаются реже, несмотря на повышенную плотность движения. Это как раз результат даже не бОльших денег, а больших возможностей организации работы и профилактических мероприятий.
Все верно, правил нет и спора нет. Но исходя из причин провалов, приведенных выше, важна менеджерская функция сопровождения изменений и погружение во многие бизнес-процессы организации. Бывает, что маркетолог и финансист могут хорошо знать все нюансы, но реже ИТ. Уверен, что ваша выборка побогаче и в ней ИТ- разбираются в нюансах бизнеса.
А так да, конечно проектная группа, коллективное творчество и т.д. - но кто-то должен принимать итоговое решение и нести ответсвенность и вот в этом моменте возникает проблема. И прекрасно, если этот кто-то с большим кругозором, набивший "шишек" в проектах и разбирающийся в бизнесе.
Абсолютно неправильно. Время было советское, дефицит проявлялся в т.ч. и в наличии авиабилетов. Нежелание летать выражалось в жалобах, которые направлялись в разные органы, вплоть до ЦК партии, а вовсе не в отказе от полетов или выборе другого типа ВС (обычно выбора просто не было).
Я, прям, представил на секунду, как такое могло бы происходить - бухгалтерия на деревянных табличках)) приходит поставщик, а ты ему "груду древесины" из счетов и закрывающих.
Хоть что-то)) По коридорам не бегаем с этой бумажкой, "коридорный" трафик уменьшили, уединились в своих "кельях" (кабинетах) и о диете думаем.
Прошу прощенье за иронию, если пришлась некстати.
Алексей, вы же недавно рассказывали как у вас хорошо с agile?Agile - это ведь постоянный эксперимент с проверками идей, гипотез и решений.
Но вы только что нарисовали портрет "набившего шишек" администратора, который уже не способен генерировать новые идеи, уже ему попало за это. Мозг у него отключился. Ему бы только все было бы стабильно ... :(
Решения принимают уже после того , как новые идеи проверены на практике.
Андрей, у вас "оценочные суждения".
Возьмем футбол: Гус Хиддинк (на момент достижения 62 года) - для простоты - к моменту назначения на пост тренера сборной РФ по футболу - набил шишек - и принес новый взгляд на футбол сборной РФ (лучшее достижение в истории РФ 3-е место на Евро-2008)
Или Эмери Унаи (50 лет) - с позором был выгнан из Спартака, привел Севилью трижды к чемпионству в Лиге Европы, а затем возглавил богатейший клуб ПСЖ и т.д.. Примеров из бизнеса - тоже хватает.
Т.е не цепляйтесь "буквально" за слова и не ставьте "штампы".
С вами диалоги я уже проходил, они для меня не конструктивны.