Сразу хочу предупредить: в тексте ниже не идет речи о цифровой трансформации любого бизнеса вообще. Вероятно, есть пределы возможностей диджитализации. К примеру, небольшой фирме изготавливающей кухни на заказ или ИП занимающемуся частным извозом нет смысла полностью делать бизнес в цифре. Хотя имеются и такие кейсы.
Вообще, кажется, что цифровая трансформация — это больше про средний и крупный бизнес, а для малого она заключается лишь в выборе правильных продуктов хороших вендоров, решающих их конкретные задачи. Впрочем, многие со мной здесь не согласятся.
Хайп или неизбежность?
Впервые термин «цифровая трансформация» появился на страницах популярных бизнес-изданий примерно в 2015 году. Кризис уже вовсю бушевал, но в целом апокалипсиса не произошло. Средний и крупный бизнес не оказался на грани выживания. Еще были деньги на изменения. Незадолго до того о трансформации заговорили на различных около интернетовских и маркетинговых конференциях, как о чем-то неизбежном, что коснется всего бизнеса без исключения.
Сам термин, обозначающий ничто иное, как перевод бизнес-процессов в цифровой и преимущественно облачный формат, с соответствующей трансформацией продуктов и клиентского опыта, казался не конкретным. Но менеджмент в целом ощутил необходимость как-то двигаться в сторону освоения новых технологий – более продвинутых чем офисные приложения, почтовые сервисы и службы каталогов.
Вдохновленный акционер
Акционер некой компании, владелец типичного среднего бизнеса в сфере коммуникаций, как раз вернулся с крупной международной конференции переполненный идеями о цифровой трансформации. Он готов был идти на некоторые сравнительно большие расходы, чтобы сделать деятельность компании эффективнее и требовал порядка в том, что происходит. Это была хорошая идея, поскольку незадолго до того наш бизнес потерял почти $1 млн на внедрении системы управленческого учета, которая «не взлетела».
Он придумал прекрасную идею: объединил экспертов из нескольких департаментов в одну команду под условным названием «R&D Team». В ней не было руководителя, но был неформальный лидер – директор по IT. Каждые две недели мы собирались на рабочую группу с нашим акционером и придумывали, как будем трансформировать наше крупное рекламное агентство. Далее мы уже все вместе придумали регулярное мероприятие для рассмотрения новых инициатив: проектный комитет, который на основании подробного рассмотрения презентации проекта принимал решение о выделении бюджетов или отказе.
Много позже я обнаружил похожий порядок в МТС.
Работа закипела, но...
Это был 2015 год. У российского бизнеса оставалось еще 5 лет на то, чтобы измениться по своей инициативе, поскольку в 2020 году меняться заставила уже сама ситуация. Мы внедряли одну систему за другой. Полностью перешли на облачную офисную и почтовую инфраструктуру. Сколотили команду сильных разработчиков для создания нескольких продуктов в сфере медиазакупок ТВ и наружной рекламы. Однако, несмотря на примерно десяток успешно запущенных проектов, процесс трансформации, в общем и целом, через год-два застопорился, а накануне пандемии практически встал.
Акционер отошел от дел и больше не участвовал в заседаниях проектного комитета, а менеджмент не понимал зачем тратить деньги на то, что не принесет очевидных доходов в дальнейшем. Эффективность бизнеса все менее воспринималась руководством как доходная статья. В то же время старая бизнес-модель, основанная на медиадоходах и агентской комиссии с больших рекламных бюджетов, хорошо работала и несмотря на некоторые просадки приносила чистую прибыль в достаточных объемах для того, чтобы бизнес считался эффективным и без «трансформации».
В откровенных разговорах, мы на полном серьезе спорили, что будет дешевле на тот момент: купить/разработать систему за несколько миллионов рублей или нанять N ассистентов, которые выполнят ту же работу за свое жалование.
Команда R&D в конечном итоге распалась, заседания проектных комитетов прекратились, команда разработчиков и менеджеров, включая автора этих строк и IT-директора – разбежались за год-два.
Черный лебедь 2020 года: не до трансформации
Потом был черный лебедь-2020, необходимость аврального перехода не просто в облачную почту, но и на виртуальные рабочие места. А потом снизились рекламные бюджеты. Компании уже всерьез оказались в ситуации необходимости сокращения бюджета, с обнулением всех непроизводственных расходов и инициатив.
В общем уже совсем не до цифровизации процессов стало. Те, кто успел трансформировать свой бизнес только в 2020-м глобально начали пожинать плоды начатых 3-5 лет назад изменений, если они, конечно, были доведены до конца.
Февраль 2022: испытание для цифровых компаний
Потом наступил февраль 2022. Произошедшее можно охарактеризовать как второе за два года серьезное испытание для компаний, называвших себя цифровыми. Массовый отказ в приеме платежей, уход транснациональных IT-гигантов, аннулирование лицензий и контрактов, кибератаки и многие другие наложившиеся негативные факторы.
Конечно, это все отразилось самым негативным образом на неподготовленных к такому развитию событий компаниях. Оказалось, что цифровая трансформация должна быть проведена правильно, с учетом геополитических, санкционных и прочих рисков.
При этом нельзя однозначно утверждать, что нас совсем не предупреждали о возможности отключения западных решений. Предупреждали с 2014 года. Как и сейчас предупреждают о возможном уходе крупнейших IT-компаний и полных блокировках привычных операционных систем и мобильных устройств. И готовиться к этому надо прямо сейчас.
Что отличает хорошую digital-компанию от остальных
Понимание разницы между доведенной до конца и оборванной в нерешительности цифровой трансформации, приходит, когда сталкиваешься с компаниями прошедшими этот путь. В подобных компаниях тоже примерно в 2015-2016-х годах осознали, что «так дальше жить нельзя», необходимо что-то поменять. Что именно – не сразу стало понятно. В некоторых из них были запущены проектный и продуктовый комитеты. Причем первый был строго в контуре IT, а второй строго в контуре бизнеса.
В крупных корпорациях в рамках цифровой трансформации запускались десятки, сотни проектов, новые платформы и информационные системы. Нанимались разработчики, архитекторы, аналитики, либо переходили вследствие поглощений других компаний. Не все инициативы, на которые были потрачены миллионы рублей, стали успешными. Часть проектов вероятно пришлось закрыть с убытками. Однако, примерно через год-два отважные компании действительно обрели некоторые черты digital.
Когда я говорю о крутой digital-компании, я имею в виду совершенно конкретные вещи, которые восхищают всех, кто с ними соприкасается. Здесь я обозначу только самые базовые из них.
1. Виртуальное рабочее место
Прежде всего новый сотрудник получает в пользование полностью виртуальное рабочее место, которое доступно ему из любой точки мира и практически на любом железе. Это удивительно, когда ты приходишь в корпоративный коворкинг в другом городе и залогинившись на компьютере, который видишь впервые в жизни получаешь полностью готовое рабочее окружение, как будто ты только что вышел из-за своего компьютера в Москве налить чашечку кофе и вернулся за него в Санкт-Петербурге просто убрав заставку.
2. Все процессы цифровизированы
Все процессы, связанные практически с любой частью бизнеса в таких компаниях цифровизированы. Чем бы вы не занимались: продажи, цифровые продукты, маркетинг, HR, PR, финансы, закупки, обучение сотрудников, юридические вопросы, безопасность, съемки сериалов – практически для любой деятельности у вас обязательно есть своя информационная система, либо (в последнее время это тренд) – часть большой информационной системы, которая автоматизирует львиную долю ваших действий и сохраняет все данные.
В digital-компаниях подобный подход уже привычен и вошел корпоративную культуру. Мы знаем, что для того, чтобы выполнить тот или иной процесс, нужно зайти в ту или иную нашу систему, сделать определенные действия для достижения результата. Процесс согласования документов – полностью оцифрован. Никаких перекидываний электронными письмами. Есть четкий срок согласования рецензентами, ты сразу видишь кто тебе какие комментарии оставил по документу, отрабатываешь их и получаешь заветную «зеленую визу».
3. Ресурсы компании в корпоративном облаке
Для сотрудника dgital-компании абсолютно в порядке вещей при запуске нового проекта получить ресурсы в корпоративном облаке автоматически. Они выдаются на 3-6 месяцев. Если проект выстрелит – за счет защищенных на продуктовом комитете денег долг по ресурсам закрывается. Если не выстрелит, ресурсы возвращаются.
4. Наличие коммунальных сервисов
А еще есть коммунальные сервисы, которых несколько десятков от корпоративного таск-трекера и базы знаний до систем мониторинга серверов и BI. Абсолютно обыденная BigData с DataLake, со стандартами каталогизации и описания данных. Корпоративные стандарты разработки и архитектуры, стандарты надежности, платформы для связи множества сервисов между собой.
В общем, много всего хорошего сделано такими компаниями за прошедшие 6-7 лет.
Выводы
Сейчас мы воспринимаем digital как само собой разумеющееся. Это рутинный инструмент для жизни и бизнеса. Digital перестал быть фетишем менеджмента или высокой целью. Он стал реальностью нашей работы. Мы работаем с помощью digital и во многом внутри него. А быть не digital – это уже как-то странно.
Да, средний и крупный бизнес имеют колоссальные различия в плане доступных ресурсов. Крупные компании могут (или могли) себе позволить вливать любые, практически ничем не ограниченные средства в проекты, которые могут «не взлететь». Средний и малый бизнес всегда вынужден экономить. Но важно другое. Ставим ли мы фразу «быть digital» условием существования нашего бизнеса или воспринимаем цифровизацию как 5-7 лет назад, в качестве модного слова с конференций.
Процесс цифровой трансформации компании занимает в среднем 3-5 лет. В 2015 году у всех они были. У многих еще были ресурсы. Но далеко не все смогли правильно воспользоваться этими возможностями. Некоторые вообще ничего не делали, считая диджитализацию неким хайпом. Некоторые начали, но не завершили процесс оставшись практически при своем. Кто-то сумел выжать максимум из имевшегося в распоряжении времени и подошли к пандемии и нынешним событиям, решив все основные задачи digital-трансформации. Это очень хороший урок.
Вопросы, которые можно задать всем желающим изменить свой бизнес я вижу примерно такими:
- Принял ли высший менеджмент, а еще лучше – акционеры – цифровую трансформацию как стратегическую цель развития компании на ближайшие 3-5 лет?
- Удерживается ли компания эти 3-5 лет в рамках избранной стратегии или, пугаясь первых же неудач, поворачивает назад?
- Самое главное: верят ли менеджмент и акционеры в успех начатого ими дела?
Уверен, что после честных ответов на эти вопросы любой предприниматель или менеджер, читающий эти строки, приблизит успешную цифровую трансформацию своего бизнеса.
Читайте также:
А что это поменяет в Ваших ответах? пусть будет 1000 пользователей, из них 10% активно пользуются.
Скажите как должно быть?
Я обозначил: работа в единой системе - единная версия "правды"
Я обозначил риск - не использование системы -как его избежать изначально - какой алгоритм?
Согласен, на простой пример получил тысячу букв, мой диплом состоял всего и- 4-х страниц.
Еще раз что на Ваш взгляд нужно было сделать применительно к приведенному примеру? Все таки если вам не хватает информации то так и напишите, зачем общими словами писать ответ, если ответ не решает поставленный вопрос?
И к чему -это? я указал что это предусмотрено проектной документацией и сделано. Еще раз речь идет о том, что люди привыкли работать по другому. У вас есть совет без общих фраз, как это можно решить на предпроектном этапе: опредлелить что рано еще внедрять BI-систему - речь о BI? если у вас не было в практике опыта внедрения BI-ситсем, то сигнализируйте.
Хорошо пусть будет так, 100 человек из 1000 пользуются, критерий пользования не достигнут, остальные критерии успеха достигнуты
Ну Евгений я сам могу проконсультировать, мы же с вами дискутируем на заданую вами тему.
Вернусь к началу спича:
Я привел статистику провалов ЦТ и конкретный пример провала внедрения цифровизации. Перед этим я отметил важность человека возглавляющего ЦТ и характеристики, которыми ему необходимо обладать. Из ваших ответов следует, что достаточно системности и соблюдения правил - это так, не спорю, но без лидеров на мой взгляд это не работает, как бы все прописано и выполнено не было - человеческий фактор - исключил не возможно.
Если бы Вы могли поделиться советом, как нужно было поступить собственнику в приведенном мною примере - было бы здорово, если вам для этого не хватает доп. информации, то значит получить совет мне не удастся.
Я не работаю в жанре подгонки под ответ и не пытаюсь его угадать. Если хотите чуть серьезнее - давайте, я морально готов. Пойду посмотрю учебные видео про Qlik и вернусь. Они короткие.
Вы внедряли Sense или View? Инсталлируемую версию или SaaS? Если Вы не шутили про 1000 рабочих мест BI - это интересный кейс.
Всё верно! Я ставил СЭД в банках (двух). Внедрение, поразительно, прошло успешно, в срок, с экономией, но в обоих банках не принято к работе. Причина довольно просто - банкиры очень испуганные и недоверчивые люди. Там "бумажка" - индульгенция. Там избегают принятия решения. Я понимаю банкирских руководителей - деньги большие, чужие, куча контролёров, включая ЦБ.
Могу утверждать, что в хороших госучреждениях зачастую СЭД используется гораздо лучше. В тех же московских департаментах. Это стало следствием того, что суды гораздо лояльнее относятся к электронным процедурам. Я как-то пытался заверить у нотариуса электронную переписку, но отказались все, кого я смог посетить. А вот в суде оказалось всё проще: Ваш сервер? Наш. Переписку подтвержадете: Да (на слова "Нет" была бы назначена экспертиза, платная экспертиза).
Какой же замечательный пример! "Ещё одна хорошенькая государственная измена!":
Такие проблемы с обнаружением фальшивых данных быстро и реально решает программа на основе искусственного интеллекта. И это пример задачи для настоящей Цифровой Трансформации.
Уж Яндекс-Такси - дочерняя компания от Яндекса - могла бы давно предусмотреть и использовать такие возможности :( . Здесь даже обычная статистика могла быть на подхвате. Реальная ситуация в городе и на телефонном трафике должна отслеживаться - у Яндекса все эти возможности есть.
И даже курсы у самого Яндекса давно уже есть по AI и матстатистике, и ещё предлагает на своем ресурсе лучшие курсы по информационной безопасности ... - Как часто это бывает - "сапожник без сапог". :(
Евгений, у меня нет ответа на мой вопрос - я это уже прожил. Поэтому возможно были варианты этого избежать, вот таких советов не получил.
Внедряли View, Sense новая версия, но это не принципиально - они все user friendly.
Ну кол-во никто не считал пользователей, доступ был на 300 лиц.
Я все-таки подводил к теме текущей культуры принятия решений в компании и текущего уровня готовности компании к цифровым продуктам. Вы немного переводите в технические аспекты реализации проектов.
Сейчас спустя время я понимаю, что если бы в управленческой практике с сотрудников начали бы требовать оперировать данными, основанными на "единой версии правды" и ввели определенную отчетность, как обязательную и спустя год начали бы запуск проекта, после новвоведений - то вероятность пользования бы возросла. Возможно были другие вари анты.
Вы меня подтолкнули к чтению текстов на тему Qlik Sense Deployment и Mastering Qlik Sense. Увлекательно, но вполне ожидаемо.
https://www.packtpub.com/product/mastering-qlik-sense/9781783554027
Почитаю еще и напишу лично. Мы тут и так оставили несколько страниц, сомневаюсь, что они кому-то еще настолько интересны. Тема достаточно узкая.
Евгений, ну сейчас они свернули деятельность в РФ, но активно развиваются в Средней Азии (Казахстан, Узбекистан и т.д.)...
Если вы в вашей деятельности планируете внедрять BI, то посмотрите российских вендоров, сейчас уже на высоком уровне ряд вендоров, не скажу за всех, но обращ. внимание на следующих: Luxms BI, Visiology, Форсайт, Polymatica и др.
Тема нашей дискуссии совпадает с темой материала - история провала одной цифровизации ))