Сразу хочу предупредить: в тексте ниже не идет речи о цифровой трансформации любого бизнеса вообще. Вероятно, есть пределы возможностей диджитализации. К примеру, небольшой фирме изготавливающей кухни на заказ или ИП занимающемуся частным извозом нет смысла полностью делать бизнес в цифре. Хотя имеются и такие кейсы.
Вообще, кажется, что цифровая трансформация — это больше про средний и крупный бизнес, а для малого она заключается лишь в выборе правильных продуктов хороших вендоров, решающих их конкретные задачи. Впрочем, многие со мной здесь не согласятся.
Хайп или неизбежность?
Впервые термин «цифровая трансформация» появился на страницах популярных бизнес-изданий примерно в 2015 году. Кризис уже вовсю бушевал, но в целом апокалипсиса не произошло. Средний и крупный бизнес не оказался на грани выживания. Еще были деньги на изменения. Незадолго до того о трансформации заговорили на различных около интернетовских и маркетинговых конференциях, как о чем-то неизбежном, что коснется всего бизнеса без исключения.
Сам термин, обозначающий ничто иное, как перевод бизнес-процессов в цифровой и преимущественно облачный формат, с соответствующей трансформацией продуктов и клиентского опыта, казался не конкретным. Но менеджмент в целом ощутил необходимость как-то двигаться в сторону освоения новых технологий – более продвинутых чем офисные приложения, почтовые сервисы и службы каталогов.
Вдохновленный акционер
Акционер некой компании, владелец типичного среднего бизнеса в сфере коммуникаций, как раз вернулся с крупной международной конференции переполненный идеями о цифровой трансформации. Он готов был идти на некоторые сравнительно большие расходы, чтобы сделать деятельность компании эффективнее и требовал порядка в том, что происходит. Это была хорошая идея, поскольку незадолго до того наш бизнес потерял почти $1 млн на внедрении системы управленческого учета, которая «не взлетела».
Он придумал прекрасную идею: объединил экспертов из нескольких департаментов в одну команду под условным названием «R&D Team». В ней не было руководителя, но был неформальный лидер – директор по IT. Каждые две недели мы собирались на рабочую группу с нашим акционером и придумывали, как будем трансформировать наше крупное рекламное агентство. Далее мы уже все вместе придумали регулярное мероприятие для рассмотрения новых инициатив: проектный комитет, который на основании подробного рассмотрения презентации проекта принимал решение о выделении бюджетов или отказе.
Много позже я обнаружил похожий порядок в МТС.
Работа закипела, но...
Это был 2015 год. У российского бизнеса оставалось еще 5 лет на то, чтобы измениться по своей инициативе, поскольку в 2020 году меняться заставила уже сама ситуация. Мы внедряли одну систему за другой. Полностью перешли на облачную офисную и почтовую инфраструктуру. Сколотили команду сильных разработчиков для создания нескольких продуктов в сфере медиазакупок ТВ и наружной рекламы. Однако, несмотря на примерно десяток успешно запущенных проектов, процесс трансформации, в общем и целом, через год-два застопорился, а накануне пандемии практически встал.
Акционер отошел от дел и больше не участвовал в заседаниях проектного комитета, а менеджмент не понимал зачем тратить деньги на то, что не принесет очевидных доходов в дальнейшем. Эффективность бизнеса все менее воспринималась руководством как доходная статья. В то же время старая бизнес-модель, основанная на медиадоходах и агентской комиссии с больших рекламных бюджетов, хорошо работала и несмотря на некоторые просадки приносила чистую прибыль в достаточных объемах для того, чтобы бизнес считался эффективным и без «трансформации».
В откровенных разговорах, мы на полном серьезе спорили, что будет дешевле на тот момент: купить/разработать систему за несколько миллионов рублей или нанять N ассистентов, которые выполнят ту же работу за свое жалование.
Команда R&D в конечном итоге распалась, заседания проектных комитетов прекратились, команда разработчиков и менеджеров, включая автора этих строк и IT-директора – разбежались за год-два.
Черный лебедь 2020 года: не до трансформации
Потом был черный лебедь-2020, необходимость аврального перехода не просто в облачную почту, но и на виртуальные рабочие места. А потом снизились рекламные бюджеты. Компании уже всерьез оказались в ситуации необходимости сокращения бюджета, с обнулением всех непроизводственных расходов и инициатив.
В общем уже совсем не до цифровизации процессов стало. Те, кто успел трансформировать свой бизнес только в 2020-м глобально начали пожинать плоды начатых 3-5 лет назад изменений, если они, конечно, были доведены до конца.
Февраль 2022: испытание для цифровых компаний
Потом наступил февраль 2022. Произошедшее можно охарактеризовать как второе за два года серьезное испытание для компаний, называвших себя цифровыми. Массовый отказ в приеме платежей, уход транснациональных IT-гигантов, аннулирование лицензий и контрактов, кибератаки и многие другие наложившиеся негативные факторы.
Конечно, это все отразилось самым негативным образом на неподготовленных к такому развитию событий компаниях. Оказалось, что цифровая трансформация должна быть проведена правильно, с учетом геополитических, санкционных и прочих рисков.
При этом нельзя однозначно утверждать, что нас совсем не предупреждали о возможности отключения западных решений. Предупреждали с 2014 года. Как и сейчас предупреждают о возможном уходе крупнейших IT-компаний и полных блокировках привычных операционных систем и мобильных устройств. И готовиться к этому надо прямо сейчас.
Что отличает хорошую digital-компанию от остальных
Понимание разницы между доведенной до конца и оборванной в нерешительности цифровой трансформации, приходит, когда сталкиваешься с компаниями прошедшими этот путь. В подобных компаниях тоже примерно в 2015-2016-х годах осознали, что «так дальше жить нельзя», необходимо что-то поменять. Что именно – не сразу стало понятно. В некоторых из них были запущены проектный и продуктовый комитеты. Причем первый был строго в контуре IT, а второй строго в контуре бизнеса.
В крупных корпорациях в рамках цифровой трансформации запускались десятки, сотни проектов, новые платформы и информационные системы. Нанимались разработчики, архитекторы, аналитики, либо переходили вследствие поглощений других компаний. Не все инициативы, на которые были потрачены миллионы рублей, стали успешными. Часть проектов вероятно пришлось закрыть с убытками. Однако, примерно через год-два отважные компании действительно обрели некоторые черты digital.
Когда я говорю о крутой digital-компании, я имею в виду совершенно конкретные вещи, которые восхищают всех, кто с ними соприкасается. Здесь я обозначу только самые базовые из них.
1. Виртуальное рабочее место
Прежде всего новый сотрудник получает в пользование полностью виртуальное рабочее место, которое доступно ему из любой точки мира и практически на любом железе. Это удивительно, когда ты приходишь в корпоративный коворкинг в другом городе и залогинившись на компьютере, который видишь впервые в жизни получаешь полностью готовое рабочее окружение, как будто ты только что вышел из-за своего компьютера в Москве налить чашечку кофе и вернулся за него в Санкт-Петербурге просто убрав заставку.
2. Все процессы цифровизированы
Все процессы, связанные практически с любой частью бизнеса в таких компаниях цифровизированы. Чем бы вы не занимались: продажи, цифровые продукты, маркетинг, HR, PR, финансы, закупки, обучение сотрудников, юридические вопросы, безопасность, съемки сериалов – практически для любой деятельности у вас обязательно есть своя информационная система, либо (в последнее время это тренд) – часть большой информационной системы, которая автоматизирует львиную долю ваших действий и сохраняет все данные.
В digital-компаниях подобный подход уже привычен и вошел корпоративную культуру. Мы знаем, что для того, чтобы выполнить тот или иной процесс, нужно зайти в ту или иную нашу систему, сделать определенные действия для достижения результата. Процесс согласования документов – полностью оцифрован. Никаких перекидываний электронными письмами. Есть четкий срок согласования рецензентами, ты сразу видишь кто тебе какие комментарии оставил по документу, отрабатываешь их и получаешь заветную «зеленую визу».
3. Ресурсы компании в корпоративном облаке
Для сотрудника dgital-компании абсолютно в порядке вещей при запуске нового проекта получить ресурсы в корпоративном облаке автоматически. Они выдаются на 3-6 месяцев. Если проект выстрелит – за счет защищенных на продуктовом комитете денег долг по ресурсам закрывается. Если не выстрелит, ресурсы возвращаются.
4. Наличие коммунальных сервисов
А еще есть коммунальные сервисы, которых несколько десятков от корпоративного таск-трекера и базы знаний до систем мониторинга серверов и BI. Абсолютно обыденная BigData с DataLake, со стандартами каталогизации и описания данных. Корпоративные стандарты разработки и архитектуры, стандарты надежности, платформы для связи множества сервисов между собой.
В общем, много всего хорошего сделано такими компаниями за прошедшие 6-7 лет.
Выводы
Сейчас мы воспринимаем digital как само собой разумеющееся. Это рутинный инструмент для жизни и бизнеса. Digital перестал быть фетишем менеджмента или высокой целью. Он стал реальностью нашей работы. Мы работаем с помощью digital и во многом внутри него. А быть не digital – это уже как-то странно.
Да, средний и крупный бизнес имеют колоссальные различия в плане доступных ресурсов. Крупные компании могут (или могли) себе позволить вливать любые, практически ничем не ограниченные средства в проекты, которые могут «не взлететь». Средний и малый бизнес всегда вынужден экономить. Но важно другое. Ставим ли мы фразу «быть digital» условием существования нашего бизнеса или воспринимаем цифровизацию как 5-7 лет назад, в качестве модного слова с конференций.
Процесс цифровой трансформации компании занимает в среднем 3-5 лет. В 2015 году у всех они были. У многих еще были ресурсы. Но далеко не все смогли правильно воспользоваться этими возможностями. Некоторые вообще ничего не делали, считая диджитализацию неким хайпом. Некоторые начали, но не завершили процесс оставшись практически при своем. Кто-то сумел выжать максимум из имевшегося в распоряжении времени и подошли к пандемии и нынешним событиям, решив все основные задачи digital-трансформации. Это очень хороший урок.
Вопросы, которые можно задать всем желающим изменить свой бизнес я вижу примерно такими:
- Принял ли высший менеджмент, а еще лучше – акционеры – цифровую трансформацию как стратегическую цель развития компании на ближайшие 3-5 лет?
- Удерживается ли компания эти 3-5 лет в рамках избранной стратегии или, пугаясь первых же неудач, поворачивает назад?
- Самое главное: верят ли менеджмент и акционеры в успех начатого ими дела?
Уверен, что после честных ответов на эти вопросы любой предприниматель или менеджер, читающий эти строки, приблизит успешную цифровую трансформацию своего бизнеса.
Читайте также:
Да ну что вы! Было никак, стало как-то это ведь уже прогресс!
Просто всегда умиляют подобные рассуждения! Как будто люди не знают, как реально работает СЭД в огромном количестве российских организаций?
Кто-то не видел, как документ из СЭД печатается, правится карандашом, визируется ручкой, сканируется и отправляется в ответ инициатору согласования? Или как документ присылают в виде фото, затем печатают, сканируют, распознают и уже дальше обрабатывают?
И если лично у кого-то такого нет - пусть зайдёт на сайт Правительства и скачает оттуда только что опубликованное Постановление, которого ещё нет в юридических базах и по которому уже нужно работать. И оценит уровень цифровизации в целом по стране.
Тон в Цифровой Трансформации задает Налоговая, система Одного окна, многие банки тоже успевают трансформироваться, телеком, многие компании тоже подтягиваются - это точно. Вот это и делает Россию одной из первых в плане Цифровой Трансформации.
Меня лично удивило, что такую статью написал , как он представляется в заголовке, сотрудник компании, которую относят к телекому, цифре и медиа.
Пейте пиво "Алдерис", будете как Балдерис - если мы о Риге и реальности? Да, помню, болел.
Точно. Помню, летал. Даже на обсуждаемом Ан-24, обычно минут по 40. Эта авиакомпания, вроде бы, и сейчас есть. Неплохо сохранилась.
Позвольте пока на этом остановиться.
ЭЭ чего? Что входило в методику расчета? Как показатели аварийности могут не быть связаны с типом ВС?
Так мы добежали до Change Management. Как без него, если речь идет о смене модели развития компании. Но это отдельная деятельность.
Куда там ... Я пока не видел департаменты IT, которые разбираются в нюансах (!) бизнеса компании. Да и зачем бы им это? И кто их будет с таким знакомить и снабжать настолько конфиденциальной информацией?
Хотя то, что касается используемых систем и вокруг них, IT обычно известно совсем неплохо. Возможно, не буквально всем сотрудникам.
С этим просто. Решение принимается на нужном уровне. Решение о смене модели бизнеса компании принимается топ-менеджментом. Это большой серьезный документ с правильными словами и необходимым количеством важнейших деталей, включая имена. Затем по ходу проекта будет много других решений на разных уровнях.
Я бы не искал дно, если мы и так на мелководье.
Что тут неправильно? Поставщик - товары и телегу со своими табличками, Бухгалтерия проверяет по списку и выдает свой набор. Главное - вовремя покрывать лаком, чтобы не намокли. Так они и жили.
Показатели аварийности обязательно связаны с типом ВС - как же иначе?
Но если перемещение ВС с одних линий на другие происходит внутри одной компании, которая к тому же обязуется обеспечить одинаково высокую безопасность независимо от типа ВС, то аварийность как характеристику ВС можно исключить из расчетов, приняв ее равной для всех типов.
Правильные деревянные дощечки, разного размера, цвета, которые складываются в определенном порядке, реально могут быть моделью вычислительного устройства с памятью и сигнальной системой.
Они могут быть более приспособлены к быстрой и точной работе персонала в популярном ресторане Сеула со множеством посетителей, чем даже сигнальная система MacDonalds. А какое может быть облегчение работы для бухгалтера :), когда дощечки правильно сложены столбиками, по названиям заказанных посетителями блюд, и так их легче пересчитать и сделать отчет за день?
Я согласен с вами:
1. За последние 10 лет в РФ сделан глобальный шаг в сфере автоматизации и цифровизации.
2. Россия находится на одном из первых мест в мире в данном направлении. Особенно это видно на примере финтеха и госуслуг.
НО!
Следует понимать, что сейчас в российском обществе, и более узко, на трудовом рынке, наиболее чётко видны 3 поколения: 60е, 80е и (90е+2000е).
Соответственно организации, в которых поколение 60х доминирует будут демонстрировать "имитацию цифровизации", о которой я говорил выше. Добавим к этому отток молодёжи из "дальних регионов" в города-милионники и получим, что у нас могут формироваться целые регионы-имитаторы.
Эта ситуация изменится, но говорить о том, что у нас "внедрил СЭД = автоматизировал процесс" категорически не верно.
Да вроде человек раньше в разработке работал.
Все верно, правил нет и спора нет. Но исходя из причин провалов, приведенных выше, важна менеджерская функция сопровождения изменений
Возможно мы говорим о немного разных процессах, давайте приземлим к упрощенному практическому примеру по внедрению BI-системы в компании (это не ЦТ конечно, но все таки цифровизация работы с данными).
Собственник компании решил, что для еще более успешного развития компании, необходимо внедрить BI-систему, которая позволит оперативно получать сотрудникам информацию, все сотрудники будут оперировать информацией в единой системе и это позволит компании принимать управленческие решения - обоснованно, оперативно и возможно эффективно.
Команда умников и умниц внутри компании собралась и все красиво разработало (как полагается документ с отв. сроками и т.д.) , для реализации выбрали - стороннего подрядчика (все по проектной технологии с отв. и сроками).
Все успешно внедрели, сроки все соблюдены, в бюджет уложились - в целом все прекрасно.
НО пользоваться системой не стали, сотрудники за годы работы наработали свои оперативные отчеты в 1С и Exel, что им неудобно пользоваться BI и они не видят в этом смысла.
Собственник посыпал голову пеплом и взял на себя отв. за провал.
P.S. Система взлетела через 5 лет, но это уже другая история.
В моём понимании, должен быть отв. человек , который бы изначально собственнику сказал бы, что компания не готиова сейчас и нужно начать с других процессов.
И если по вашему утверждению управление изменениями - это другое, то как собственнику нужно было поступить на Ваш взгляд.
Так вот все помашут ручкой, что они свою часть работы выполнили согласно документам и т.п. - но спросить то с кого за итоговый результат? Если все прекрасно, то сопричасных будет сотни и тысячи, а если провал - то пальцем покажут на кого-то одного. Так размазанная отв. и будет. Лидеров - очень мало, а еще меньше не боящихся нести отв. за принятие решений - неудобных, нестандартных и неоднозначных.
Можно - директивно - обязать обеспечить отсутствие аварий, хорошую погоду и вообще всё, что угодно. Но реальность нас поправит.
В Аэрофлоте был хоть один тип ВС с нулевой аварийностью? О чем мы говорим?
Если автор расчета обнуляет один из негативных факторов в формуле, то реальные данные неизбежно покажут худшие результаты по сравнению с желаемым.