На многих российских предприятиях производительность труда в разы ниже, чем в развитых странах. Причин здесь много, однако основная причина – это катастрофически низкий уровень организации труда. В корпоративном управлении широкое распространение получил процессный подход. Этот метод управления известен давно. Достаточно вспомнить труды Адама Смита о первых мануфактурах и разделении труда, работы Фредерика Тейлора, Эдвардса Деминга, Уолтера Шухарта, Алексея Гастева.
Вице-президент рейтинговой компании Gartner, Джанель Хилл считает, что «…В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству производства изменили судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь». В настоящее время предприятия и организации находятся в начале новой эры процессного мышления – периода, который, по мнению Gartner, будет характеризоваться процессами, адаптирующимися к меняющимся внешним условиям.
По результатам исследований Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP International), процессный подход к решению управленческих задач становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века.
Управление производственными и административно-хозяйственными процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере осознания, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на повышение эффективности процессов, а не функциональных подразделений, оборудования и других активов.
Организация, не уделяющая должного внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.
Производительность – далеко не единственный показатель эффективности компании. Не менее важна конкурентоспособность. Этот вопрос постоянно занимает умы руководителей как крупных, средних, так и малых предприятий. Особое место занимает вопрос конкурентоспособности на мировом рынке. Конкурентоспособность должна постоянно отслеживаться, как наиболее важный показатель компании. Конкурентоспособность пропорциональна операционной эффективности бизнес-процессов. Вот почему знание эффективности процессов так важно для любой компании.
Интегральная операционная эффективность складывается из ряда ключевых показателей эффективности (КПЭ), таких как:
- Производительность.
- Уровень качества продукции.
- Время выполнения процессов и процедур.
- Уровень загрузки ресурсов.
- Себестоимость и другие.
Для любой компании под эффективностью понимается взвешенная сумма частных показателей эффективности. Выбрав для компании определенный сбалансированный набор весовых коэффициентов, можно оценить интегральную эффективность компании.
Главная причина низкой эффективности – это низкий уровень операционной организации бизнеса, то есть плохо проработанные бизнес-процессы. Для гарантированного повышения эффективности необходимо иметь интегрированную систему нормирования, планирования, построения, мониторинга и анализа операционной эффективности компании. То есть необходимо иметь точную, полную, цифровую процессную модель компании операционного уровня. Создание такой модели в разумные сроки и с разумными издержками – сложная, амбиционная задача для любой компании, которая связана с рядом особенностей.
- Каждое предприятие является уникальной системой с определенной организационной структурой, ресурсами, участвующими в процессах достижения установленных целей, и множеством ограничений, задаваемых действующими нормативами.
- Ресурсы предприятия (трудовые, материальные, машинные, информационные) одновременно задействованы во множестве параллельных процессов, операций, проектов и программ.
- Добиться высокой эффективности использования ресурсов возможно только на основе глубокого понимания происходящих на предприятии процессов, правил взаимодействия и способов распределения ресурсов.
Такое понимание может обеспечить комплексная интегрированная, операционная, имитационная бизнес-модель предприятия, объединяющая модели организационно-штатной структуры, бизнес-процедур, бизнес-операций, бизнес-процессов, выполняемых проектов и программ. Для ее построения используются системы под названием «Аналитические комплексы управления бизнес-процессами» (Intelligent Business Process Management Suites – iBPMS).
В отчете за 2017 год Gartner определяет iBPMS как комплексный набор взаимодействующих программных продуктов, которые координируют и интегрируют в единую систему связи сотрудников, оборудования и автоматов. В первую очередь система поддерживает взаимодействие людей как в ходе нормирования и планирования операций и процессов, так и в ходе фактического выполнения. Осуществляется это через мобильный и облачный доступ к схемам бизнес-процессов и к их интеграции к подсистеме краудсорсинга.
Функционал iBPMS – это и развитая аналитика, мониторинг фактической деятельности в реальном времени для принятия управленческих решений и интеллектуальной координации и управления взаимодействием участников процесса. В соответствии с материалами Gartner, программное обеспечение iBPMS должно поддерживать полный жизненный цикл управления бизнес-процессами компании, начиная с этапа разработки процессов, их анализа, верификации и внедрения, и заканчивая мониторингом и оптимизацией. При этом существует нацеленность развития систем iBPMS в область аналитики и искусственного интеллекта.
Система iBPMS должна представлять собой интеграционную платформу для применения накопленного цифрового опыта (программных систем) компании и сотрудников в практику, путем подключения клиентов и партнеров к бэк-офисным операциям и системам поставщиков посредством стандартизованных протоколов и интерфейсов взаимодействия.
В отчете Gartner явно прослеживается тренд на развитие функциональности Adaptive Case Management (ACM), а также управление процессами на базе анализа событий, происходящих в реальном времени. Конечно, упоминается интернет вещей (Internet of Things – IoT) как техническая парадигма, которая будет интегрирована с технологией iBPMS. В отчете Gartner упоминаются классические технологии Complex Event Processing (CEP) и Business Activity Monitoring (BAM), которые применяются с целью непрерывного мониторинга и управления процессами, а также отслеживания аномалий или исключений.
Новые архитектурные парадигмы, такие как сервисно-ориентированная архитектура (SOA), делают реальные бизнес-процессы более адаптивными. Еще больше повышают адаптивность такие подходы, как программное обеспечение как услуга (SaaS) и облачные вычисления.
BPM-системы обеспечивают соответствие между компонентами ПО и бизнес-требованиями к процессам.
Для построения точной, полной, динамической цифровой модели необходима база знаний об операционном устройстве компании. Источник этих знаний – сотрудники. Известно четыре способа извлечения этих знаний:
- Интервьюирование. Традиционный и наиболее распространенный метод сбора данных. Он используется практически при применении любых известных BPMS. Однако он и наиболее затратный, требует привлечения внешних консультантов. Вопросы интервью обычно не стандартизованы. Состав вопросов и их содержание зависит от тех, кто их задает, поэтому и результаты моделирования не всегда предсказуемы и зависят от консультантов.
- «Бумажное» анкетирование. Отличается определенным формализмом и результаты могут быть более предсказуемы. Однако низкий уровень ответственности анкетируемых в отношении ответов, трудности, связанные с представлением последовательности выполняемых операций, часто требуют проведения повторного выборочного анкетирования или интервьюирования. Кроме того, необходима длительная техническая обработка полученных анкет.
- Метод Process Mining. Суть его заключается в автоматизированном извлечении исходных данных о процессах из логов автоматизированных систем операционного уровня. Чтобы воспользоваться этим методом, необходимо иметь на предприятии системы управления операционного уровня, причем этими системами должны быть охвачены большинство сотрудников. Такого практически нигде нет, поэтому применение этого метода ограничено.
- Автоматизированное анкетирование. Обладает всеми положительными качествами «бумажного» анкетирования и свободно от его недостатков, так как автоматическая система помогает корректно отвечать на вопросы. Собранные в результате автоматизированного анкетирования данные обладают формализмом и позволяют автоматически создавать кросс-функциональные и сквозные бизнес-процессы.
Системы, ориентированные на методику Process Mining и технологию автоматизированного анкетирования, позволяющие быстро, детально и качественно автоматически генерировать модели бизнес-процессов, не представлены в отчете и квадранте Gartner. Возможно, это произошло из-за того, что таких систем пока очень мало. Тем не менее, исследования и разработки в этом направлении ведутся в Нидерландах, Италии и России.
Один из авторов цикла PDCA Эдвардс Деминг утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса, что он делает, значит, он не знает, что делает». Действительно, каждый сотрудник, проработавший определенное время в компании, точно знает, что он делает и как он выполняет свою работу. А совокупные знания всех работников в деталях определяют, как устроено предприятие, и как оно работает. Для создания модели остается только собрать эти знания и преобразовать их в модель.
Для решения задачи генерации модели на основе технологии автоматизированного анкетирования необходим механизм передачи знаний сотрудников в базу формализованных данных об устройстве компании. Другими словами, система должна трансформировать знания сотрудников в базу знаний компании. Это можно реализовать в ходе полного формализованного автоматизированного анкетирования сотрудников. Причем, достаточно поместить в базу данные о деятельности всей совокупности ролей компании. Вот почему эта система получила название «Система ролевого моделирования».
Такой подход по сравнению с традиционным интервьюированием позволяет повысить точность и полноту модели. Время моделирования по сравнению с традиционным подходом сокращается с 1-1,5 лет до 1-1,5 месяцев, то есть приблизительно в десять раз. При этом отпадает необходимость привлечения дорогостоящих внешних консультантов.
Подобная система на основе автоматизированного анкетирования сотрудников создает в автоматическом режиме бизнес-модель предприятия, включая имитационные модели кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов, а в планах и имитационные модели проектно-процессной деятельности. Более чем десятикратное сокращение сроков моделирования достигается за счет комплексного подхода к процессу создания модели, а именно за счет:
- Четкого следования событийному (по Гартнеру) определению бизнес-процесса.
- Простого и понятного инструментария создания организационно-штатной структуры предприятия.
- Хорошо структурированного набора вопросов для анкетирования сотрудников.
- Автоматизации процесса сбора данных в ходе анкетирования сотрудников.
- Исключения из процесса создания модели предприятия работ по интервьюированию сотрудников предприятия внешними консультантами.
- Минимального набора символов языка BPMN 2.0 (десять базовых символов) для графического представления бизнес-процедур (workflow).
- Высокой степени разделения труда и распараллеливания работ в ходе анкетирования (на вопросы, имеющие отношение к деятельности определенной роли (должности), отвечают сотрудники, занимающие именно эту должность, поэтому общее время создания базы знаний предприятия не превысит максимального времени описания своей работы отдельным сотрудником).
- Автоматической генерации кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов.
Следует особенно подчеркнуть, что скорость построения модели, а, следовательно, и изменения внутренней организации бизнеса в ходе оптимизации бизнес-процессов чрезвычайно актуальна в связи с тем, что современная бизнес-среда весьма изменчива и компаниям просто жизненно необходимо иметь инструменты для быстрой, свободной от рисков, уверенной трансформации операционной деятельности.
Краудсорсинговая iBPMS может занять ключевое место и в системе бережливого производства компании. Все виды потерь, которые снижают эффективность, могут быть в явном виде описаны в операционной модели предприятия, а вероятности их возникновения может быть выявлена в результате мониторинга фактической деятельности средствами системы iBPMS.
Более двух веков назад экономист Адам Смит в своей книге «Исследования о природе и причинах богатства народов» привел пример повышения производительности труда в 240 раз только за счет правильной организации бизнес-процесса изготовления булавок. В современном мире производятся, выполняются и предоставляются миллионы наименований товаров, работ и услуг. Опрометчиво думать, что все процессы производства этих продуктов оптимальны. На наш взгляд, краудсорсинговая система iBPMS способна в кратчайшие сроки оптимизировать и существенно повысить операционную эффективность компании включая производительность.
Автор пишет:
Бизнес-процессы.... это действительно важно..... для четвертого технологического уклада. Однако сделать экономический рывок на бизнес-процессах уже не выйдет (Make "процессный менеджемент" Great Again?)
Да, оптимизация и автоматизация влияет на повышение эффективности организации. Но меня настораживает посыл, что это актуально для всех предприятий и отраслей. Большинству предприятий, живущих в реалиях пятого экономического уклада, BPMS не повысит эффективности, а скорее наоборот. Автору стоило бы указать на ту когорту предприятий, для которых тема с iBPMS актуальна. Например, там, где есть "многопередельное производство", многоэтапные процессы, в которые вовлечено множество сотрудников и т.п. Но это предприятия "прошлого века" (предыдущего технологического уклада), и ожидать от них высоких показателей "производительности труда" - недальновидно.
"многоэтапные процессы" - Если имеется в виду возможность использовать модель сквозных процессов, тогда да - это часто правильный выбор, и примеры известны ещё по книге Хаммера и Чампи. Но ведь это редкое исключение. И в статье много говорится о производстве, но на практике очень редко дело доходит именно до цехов - занимаются в основном заводоуправлением.
Перечитывал совсем недавно другие дискуссии на темы о процессном подходе, а тема поднимается с удивительной регулярностью )))
Кто нибудь ответит, почему так принято, и это видно в дискуссии и статье, когда не делается разница между процессным подходом и описанием и разработкой новых бизнес процессов, без сквозных, по каким то другим методологиям? Те же программисты будут заниматься подобной задачей совершенно иначе.
Название процессный подход уже занято, а бизнес процессы существовали задолго "до" и часто существуют "сейчас" независимо от процессного подхода.)))
Здесь Вы мне льстите. Так считаю не я, так считает вице-президент авторитетной консалтинговой компании Gartner, Джанель Хилл. Я то считаю, что управление процессами всегда было и всегда будет способно улучшить ключевые показатели деятельности, такие как: производительность, качество, эффективность и множество других. Так, например, 2,5 века назад , только за счет изменения процесса производства Адам Смит умудрился повысить производительность производства булавок в 240 раз. Эти результаты были достигнуты им простыми размышлениями и, конечно, без применения вычислительный техники и программных систем.
Современные системы iBPMS позволяют создавать комплексные интегрированные модели предприятий, в состав которых могут входить различные взаимоувязанные типы моделей, такие, например, как: модели оргструктуры, функциональной модели, процессных моделей, имитационных моделей , стохастических и других моделей. Особенно следует отметить уникальные свойства краудсорсинговой системы моделирования. Применение этого подхода позволяет без существенных издержек найти проблемные места и определить пути решения проблем
1. По поводу четвертого технологического уклада. Вы здесь, мне кажется, очень сильно ошибаетесь. Насколько мне известно, 4-й технологический уклад закончился в 80-х годах прошлого века . В укладах я не очень большой специалист, возможно и пропустил некролог о безвременной кончине четвертого уклада. Могу и ошибиться с датой кончины на десяток лет.
Тем не менее считается, что сейчас эпоха 5-го уклада. А это время бурного развития процессного метода управления.
2. По поводу универсальности методов процессного управления. Любое предприятие - это живой организм, и в нем всегда выполняются процессы. Как только процессы остановятся, предприятие умрет.
Люди уже пишут седьмом и не только в статье по ссылке:
https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/15223...
Есть единичные работающие примеры, повторяющие опыт трёх компаний из работ Давенпорта, Хаммера и Чампи. В дискуссиях упоминались службы "Одного окна" - реально работают в нашей стране. А что ещё реально работает на основе процессного подхода?
Эпоха процессного подхода закончилась в 1995 г. вместе с реинжинирингом по Хаммеру и Чампи, и в статье "Реальность кусается" Давенпорт делает вывод:
Процессный подход - очень конкретная система, попытки использовать которую в системе менеджмента качества на основе стандартов серии ISO 9000 не привело к значительным успехам, скорее позволила заработать консультантам и верхушке этой пирамиды.
Если как пишут эксперты результативность внедрений меньше одного процента? 1% - это где-то на уровне статистической ошибки. И какой процессный подход пытаются использовать? - спецы давно решили, что сквозные процессы неудобно описывать, а их описание - схемы не умещаются на одном листе бумаги. ))) Ладно, обрезали сквозные процессы, но трудности по использованию этого подхода всё- равно остались.
Александр, процессный подход давно ругают, и удивительно, что считаете его на пике популярности - это уже давно не так.
На мой взгляд, давно надо предложить другие названия, которые не вызывают путаницу и более точно отражают сами виды деятельность. Это и имелось в виду, когда говорил, что название "Процессный подход" уже занято, и вряд ли отражает весь спектр деятельности.
Привожу определение 5-го технологического уклада (из Википедии):
Очевидно - это наше время.
Управлять предприятиями реальным управленцам практикам нужно в наше время , а не в будущие времена, описываемые фантастами. Практикам нужны инструменты управления, способные изменить ситуацию в пределах 1 - 3 - х месяцев. О таком инструменте моя статья.
1. По поводу реинжениренга по Хаммеру и Чампи согласен с Вами.
2. Что касается процессного подхода в управлении предприятиями, то методов придумано за историю человека много, включая и не очень удачный реинжениринг. Были, есть и я, надеюсь, будут более удачные методы. Достаточно вспомнить работы: Адама Смита (производительность увеличил в 240 раз), Э. Деминг и У. Шухард (метод PDCA и успехи Японии), метод постепенных, показавших повышение эффективности улучшений. Эти методы положены в основу методики применения предлагаемой в статье системы процессного управления предприятиями.
Попробую ответить по мере поступления вопросов:
1. Процессный подход в управлении предприятиями - это множество различных (иногда диаметрально противоположных) методик и систем управления. Согласен, здесь много было, есть и будет много пены. В каждом конкретном нужно разбираться отдельно. Но процесса на предприятиях - это объективная реальность данная нам в ощущениях и ими очень желательно управлять.
2. Действительно сквозные процессы сложно описывать. Предлагаемая методика и система позволяет это делать за секунды автоматически.
3. Ругают у нас практически всё и процессный подход к управлению, в том числе. Я сам любитель поругать.... Но чаще всего, критиканы не предлагают конструктивные решения проблем. Мы предлагаем методику и систему процессного управления, которые способны доказательно повысить эффективность и производительность процессов.
Александр, я то как раз не ругаю. Система впечатляет своими масштабами )))
Но из текста Вашей замечательной статьи мне показалось, что вы проектируете системы снизу вверх, а это подход программистов. Возможно ли по другому в этой системе по Вашему описанию не понял.
Может быть я пропустил что-то в статье, но кроме названия процессный подход, там нет самого этого подхода - Видно, что можно быстро создавать модели и проектировать бизнес-процессов на основе изучения уже существующих бизнес-процессов в компании. Но причём здесь процессный подход - ПП это вполне конкретная методология. Зачем к нему привязываться в названии, если ПП можно не использовать, а использовать другие методологии?
В своей статье Вы уделили много внимание описанию системы As is, а в ПП многие дано забыли об этом и сразу начинают с модели To be. Как у них это получается ((( - это уже другое дело.
Выше я просто перечислил некоторые признаки того, что в системе на которой работаете можно воспользоваться не только процессным подходом ))). Или ошибаюсь?