Эдуард Стак – известный европейский специалист в области корпоративного коучинга и наставничества, психосоциолог, основатель мультинациональной консалтинговой компании «100 WAYS». За последние 20 лет он подготовил огромное число специалистов в области коучинга. Его методология отрабатывалась на основе постоянного участия в проектах по совершенствованию менеджмента как в транснациональных компаниях (Microsoft, Mars, Hewlett Pacard, Renault, Accor, EADS, Martell и др.), так и на локальных предприятиях Франции, России, Великобритании, Германии, Китая, Бельгии, Италии, Турции, Швейцарии, Польши.
Executive.ru: В своей книге «Коучинг на предприятии» вы говорите, что в ближайшие годы компаниям предстоит пересмотреть собственный стиль жизни, а у менеджеров будет происходить дальнейшее смещение баланса между личной и профессиональной жизнью. Почему это произойдет и в каком направлении?
Эдуард Стак: Здесь присутствует несколько факторов, которые накладываются друг на друга. Если мы посмотрим на европейские предприятия, которые существуют вот уже 20-30 лет, то до недавнего времени изменения там происходили медленно и поступательно. Цикл жизни продукта был достаточно длительным – например, потребители меняли машины через каждые 4-5 лет. С той же периодичностью люди переходили с одного места работы на другое. Сейчас вы меняете свой мобильный телефон каждые полгода, максимум - раз в год. И каждые полгода появляется новый компьютер, в два раза мощнее предыдущего. Это приводит к тому, что компаниям жизненно необходимо включаться в игру на глобальном рынке и уже там вести конкурентную борьбу.
Соответственно, этот фактор влияет на баланс между личной и профессиональной жизнью тех менеджеров, которые работают на этих предприятиях. Раньше разделение этих двух сфер было достаточно четким. Если мы возьмем за точку отсчета 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, то еще какое-то время назад мы действительно проводили на работе 40 часов в неделю. И даже если менеджер работал больше, у него так или иначе оставалось время, которое он мог свободно проводить со своей семьей или просто посвящать своей личной жизни. Ну а сегодня менеджеры, работающие в глобальных корпорациях, и особенно в сфере IT и телекоммуникаций, все семь дней в неделю тем или иным образом связаны со своей профессиональной жизнью. Благодаря вот этой вещи (достает ноутбук), они все свое предприятие как бы везде носят при себе, в том числе – забирают с собой домой.
Для топ-менеджера количество электронных сообщений 100-150 в день – норма, поэтому все они работают с 7 утра до 22 вечера и в выходные дни, не выпуская из рук ноутбук. Граница между личной и профессиональной жизнью стирается, и в их реальном времени взаимодействия с предприятием получается, что с работой в общей сложности связано 80-90 часов в неделю. Личное время – это время на сон. Хотя есть некоторые руководители, которые и спать уже не успевают, потому что им приходится переезжать из одной точки мира в другую в течение одной недели. Многие из них истощены, «выгорели», потому что, конечно, вся эта безумная бесконечная суета не может не выматывать...
Executive.ru: Звучит довольно пессимистично… Существует ли выход из этой ситуации?
Э.С.: Сама ситуация, к сожалению, не изменится. Она будет только усложняться. Индия и Китай уже вошли в мир глобальной конкуренции, Бразилия и Россия также готовы к вступлению на мировую арену. Российским менеджерам необходимо постоянно совершенствовать свои предприятия, если они хотят, а они хотят и будут выходить на внешние рынки, невольно становясь участниками этой «свалки». Поэтому русским управленцам, если они не желают умереть в 40 лет от разрыва сердца, необходимо тренировать себя как будущих чемпионов, учиться управлять своим жизненным балансом, чтобы сохранять профессиональную эффективность. Они должны быть боеспособны как самураи, мудры как монахи дзен и обладать быстротой реакции пилота истребителя. То есть менеджер должен становиться сверхчемпионом. И самая главная и самая лучшая новость состоит в том, что это возможно!
Я уже 40 лет тренирую людей, и иногда достаточно нескольких часов, чтобы передать им те инструменты, которые способны помочь им не только выжить, но и становиться успешными. Это можно сравнить с программным обеспечением, которое вкладывается в голову - оно должно быть полностью интегрировано, чтобы создавать определенные рефлексы в работе. Есть множество упражнений, позволяющих сконцентрироваться на самом себе. Например, одно из упражнений состоит в том, чтобы закрыть глаза и медленно-медленно дышать. И за пять минут вы получите то, что получаете в 30 минутах сна. Это те минуты, в которые спортсмен или артист обращается сам к себе, прежде чем выйти к публике. Менеджеру надо этому учиться, потому что ему тоже необходимо очень быстро открываться и своим клиентам и своим сотрудникам для того, чтобы с самого начала выстраивать с ними позитивные, конструктивные и мотивированные отношения…
Executive.ru: Вы говорите о том, что каждый менеджер обязан быть коучем. Что же такое тогда коучинг для управленца, с вашей точки зрения: обязанность, компетенция или один из видов soft skills?
Э.С.: Это ни то, ни другое, ни третье в отдельности, а все три этих аспекта сразу. Менеджер всегда несет ответственность за результат своей работы – и чаще всего при этом мы имеем в виду финансовый результат. И ради этого ему доверяют человеческие ресурсы. Если речь идет только о менеджере как организаторе и координаторе этих ресурсов, он и получит результат определенного уровня. Но если одновременно с организацией человеческих ресурсов он будет заниматься и креативностью своих сотрудников, формированием их мотивации и командного духа, он тем самым сможет способствовать формированию у них новых компетенций. Этот процесс можно сравнить с восхождением на гору. И если вы хотите создать достаточно крутую кривую восхождения вверх, необходимо заниматься продвижением и развитием компетенций сотрудников, тогда с теми же самыми ресурсами этот подъем будет происходить гораздо быстрее. Конечно, первая обязанность менеджера – это достижение результата. Но именно умение управлять и быть коучем своих подчиненных позволит ему достигать наивысшей собственной эффективности.
Здесь недалеко есть гостиница сети Novotel, которая входит в группу Accor, так вот я могу сказать на примере этой компании, что все ее лучшие достижения были реализованы в сотнях отелей по всему миру именно благодаря людям. В этих отелях работает 120 тыс. человек, и создатель этого предприятия как-то сказал, что он хочет, чтобы его наемные работники были счастливыми и тогда они смогут сделать счастливыми клиентов и акционеров. И в этой компании менеджеры не только отличаются чувством ответственности, но и несут ответственность за развитие других…
Executive.ru: Если каждый менеджер будет коучем, означает ли это, что отпадет необходимость в приглашенных внешних консультантах-коучах? Или это разные роли?
Э.С.: Представьте себе медицинских работников, которые обучают детей в школе принципам гигиены, то есть занимаются предупреждением болезней. Но это же не убивает профессию врача-специалиста. Я приведу пример из промышленности. Для того чтобы поддерживать в рабочем состоянии оборудование завода, существует отдел технического обслуживания, и тем не менее нередко компаниям приходится обращаться и к внешним службам технической поддержки.
То же самое и в отношении коучинга. Чем больше менеджер-коуч будет заниматься со своими сотрудниками, развивать и продвигать их, тем выше будут общие результаты компании. Но тем не менее всегда будет сохраняться потребность в коучах-консультантах высокого уровня, способных проводить необходимые тренинги, чтобы развитие затрагивало все ступени организации, и внутренние коучи тоже постоянно развивались.
Executive.ru: Как вы сами отметили, современный менеджер не испытывает недостатка в работе и ответственности. В связи с этим нет ли опасности, что необходимость еще и коучинга своих подчиненных будет восприниматься управленцами как сомнительная трата времени и, соответственно, постоянно отодвигаться на задний план?
Э.С.: Вы знаете, я видел менеджеров, которые были настолько заняты, что не заметили, как выросли их дети, и, конечно, потом они в этом раскаялись. Когда вы покупаете зеленые растения для своего дома, а затем не находите время, чтобы их поливать, они очень быстро засохнут. Поэтому сотрудник, развитием которого никто не занимается, со временем непременно начнет стагнировать. То же постепенно будет происходить и со всей организацией в целом. Те же компании, которые осознали необходимость иного подхода, становятся лидерами глобального рынка. Продуктивность этих компаний, если перевести ее в расчет на одного человека, – в два, три и даже четыре раза выше, чем в компаниях-конкурентах. Я хочу этим сказать, что очевидные выгоды коучинга становятся заметны очень быстро, и тогда уже нет необходимости постоянно доказывать, что он стоит времени управленца.
Executive.ru: Как и когда, с вашей точки зрения, можно и нужно заниматься коучингом сотрудников?
Э.С.: Сегодня во многих компаниях проводятся ежегодные личные встречи руководителей с каждым сотрудником, на которых оценивается их эффективность за год. То есть анализируется, какой результат достигнут по тем целям, которые были поставлены перед сотрудником в прошлом году. На этой же встрече, как правило, формулируются цели и на будущий год. И если мы примем во внимание не только тот факт, достиг он поставленной цели или нет, но и то, как именно он это делал, какие сильные и слабые стороны проявил в течение года, то на основании этих данных можно скорректировать следующие задачи конкретно для этого человека, чтобы как можно эффективнее задействовать его сильные стороны и дать возможность развиваться слабым. Эти же встречи выявляют необходимость сотрудника в тренингах и обучении, чтобы подтянуть те самые недостающие компетенции. У нас это называется «план прогресса». Разумеется, почва для такой оценки должна подготавливаться в течение всего года. На это можно отвести несколько часов в месяц. И если нам при этом удается повысить производительность сотрудника на 20, 30 и даже 40%, то эта деятельность, согласитесь, заслуживает внимания. И для нее нельзя оставаться всегда слишком занятым…
Executive.ru: Кого из известных управленцев вы могли бы назвать действительно талантливым коучем?
Э.С.: Одно из имен напрашивается само собой - Джек Уэлч. Хотя он и несколько жестковат для идеального коуча, однако ему удалось очень многое в этой области. Например, Уэлч способствовал созданию учебных центров и корпоративных университетов при GE и стимулировал сотрудников компании идти и учиться в этих университетах. Или вот менее известный пример - президент группы Accor, которую я уже упоминал, Поль Дюбрюль - ему также удалось создать культуру предприятия, в которой нашлось место многим талантливым менеджерам-коучам. И мне кажется, что новый глава Renault – Карлос Гон, который в рекордные сроки смог не только возродить, но и превратить Nissan в одну из самых прибыльных автомобилестроительных компаний мира, тоже ведет себя как хороший коуч, потому что он стимулирует чувство ответственности у своих людей и помогает им становиться успешными.
Фото: edouardstacke.fr
Executive.ru благодарит Бизнес-Центр «Восток-Запад» за помощь в организации интервью
