3 скрытых мотива, которые мешают вам управлять

Почему некоторые руководители принимают рискованные решения, а другие избегают перемен? Почему одни компании процветают, а другие, несмотря на ресурсы и талант, не могут преодолеть внутренние барьеры? Когда речь идет о принятии решений, лидеры часто сталкиваются с вопросами, которые выходят за рамки традиционных бизнес-показателей. Ответы на эти вопросы могут лежать в области психоанализа, а именно — в скрытых мотивах лидеров.

Что такое скрытые мотивы?

Когда речь идет о принятии решений в бизнесе, мы часто думаем о логике, данных и стратегиях. Однако за этими рациональными аспектами могут скрываться более глубокие психологические процессы, которые влияют на то, как лидеры принимают решения. Эти процессы называются скрытыми мотивами.

Скрытые мотивы — это внутренние желания, страхи, убеждения и предубеждения, которые могут не осознаваться руководителем, но оказывают существенное влияние на поведение и решения. В отличие от явных мотивов, которые легко определить, скрытые мотивы действуют на подсознательном уровне, влияя на действия, выбор и взаимоотношения в команде. Если говорить про источник, то они могут возникать из личного опыта, воспитания, культуры или даже из корпоративной среды. 

Психоанализ со времен Фрейда изучает влияние бессознательного на человеческое поведение. В контексте бизнеса это означает, что лидеры могут быть движимы силами, которые не всегда очевидны для них самих. Когда мы говорим о роли лидера в компании, важно понимать, что его влияние распространяется абсолютно на все аспекты бизнеса, включая культуру, ценности и стратегическое развитие. Это означает, что любые ограничения или предубеждения, которые существуют у лидера, неизбежно окажут влияние на весь бизнес.

В моей практике был случай, когда собственник бизнеса получал зарплату последним, руководствуясь негативным убеждением «а себе что осталось», и что так на самом деле правильно. Нужно ли продолжать, что в основе убеждения лежал комплекс «плохого родителя»?

Какие скрытые мотивы влияют на принятие решений

Скрытые мотивы влияют на принятие решений по-разному, и их проявления могут быть едва заметными, но чрезвычайно значимыми. Например, под их влиянием привести к непоследовательным решениям, которые противоречат долгосрочным целям компании. Рассмотрим три типа скрытых мотивов и их роль в принятии решений.

1. Личные выгоды

Лидер, который стремится извлечь как можно больший профит для себя, может обосновывать свои решения «на благо компании». Хотя на самом деле ищет способы подчеркнуть и укрепить свой статус или обеспечить себе дополнительные привилегии. Чаще всего влиянию этого мотива подвержены руководители нарциссического стиля управления, а проявляться могут через:

  • Фокус на видимых успехах — лидер может концентрироваться на проектах, которые приносят ему непосредственное признание, даже если они не приносят долгосрочной выгоды компании. В то время как рационально это может выглядеть как «успешное достижение целей», скрытый мотив может заключаться в том, чтобы укрепить свою репутацию.
  • Препятствование другим — руководитель может подавлять инициативы других сотрудников или коллег, чтобы они не выделялись на его фоне. Подобное поведение часто оправдывается поддержанием порядка или централизацией управления.

2. Страх ошибки или неудачи

На первый взгляд, кажется удивительным, что страх неудачи может присутствовать у лидеров, привыкших к рискам и ответственности. Однако, руководители — обычные люди, со своими непринятыми внутренними страхами и оттого спрятанными глубоко в подсознании. Высокий уровень стресса, давление инвесторов, ответственность перед партнерами и командой — когда эти элементы сходятся, страх неудачи может выйти на первый план, заставляя лидера действовать осторожно, избегать рисков или даже саботировать собственные проекты. 

Руководители, которые боятся ошибок или отрицательных последствий, чаще прибегают к консервативным решениям и отсутствию инноваций. Например, в управлении проявляются характерные «симптомы»: 

  1. Излишняя осторожность — руководитель отказывается от инновационных проектов или новых инициатив, которые могут быть рискованными, но перспективными. Это часто оправдывается как сохранение стабильности, но на самом деле это страх выхода за пределы зоны комфорта.
  2. Отсутствие доверия к команде — лидер считает, что только он способен принять правильное решение. Это приводит к микроменеджменту и подавлению инициативы, что, в свою очередь, демотивирует сотрудников.
  3. Прекращение проектов на ранней стадии — быстрый отказ от проектов при первых признаках трудностей. 

3. Желание власти

Желание власти может показаться естественным для лидера: ведь кому, как не ему, определять курс компании и держать все под контролем? Однако когда это желание перетекает в авторитарный стиль управления, последствия могут быть отрицательными для развития бизнеса, особенно если речь идет о масштабировании.

Лидеры, стремящиеся к тотальному контролю, часто придерживаются жесткого управления, где их мнение считается единственно правильным. Такой подход может показаться эффективным — он обеспечивает быстрое принятие решений и минимизирует хаос. Однако в долгосрочной перспективе авторитарный стиль управления сильно замедляет рост, а команду превращает в безынициативных лентяев.

За желанием быть главным в своем мини-королевстве часто скрывается страх потери контроля, который проявляется через:

  • Микроменеджмент и постоянное вмешательство — лидер может настаивать на том, чтобы все решения, даже самые мелкие, принимались через него. Это не только замедляет процесс принятия решений, но и демотивирует сотрудников, которые чувствуют, что им не доверяют. 
  • Дефицит инициативы в команде — когда лидер диктует каждое решение, сотрудники перестают проявлять инициативу. Они понимают, что любые идеи, отличные от видения руководителя, не будут поддержаны. Это подавляет креативность и делает компанию менее конкурентоспособной.
  • Отсутствие гибкости — авторитарные лидеры часто сопротивляются переменам, поскольку считают, что их способ управления единственно верный. Это может препятствовать адаптации к новым условиям рынка или внедрению изменений, которые необходимы для роста.

Как выявить скрытые мотивы: три инструмента

Определение скрытых мотивов может быть сложной задачей, поскольку они работают на уровне подсознания и не всегда очевидны даже для самих лидеров. В психоанализе используются различные методы для раскрытия подсознательных процессов. Хотя эти методы часто применяются в терапевтическом контексте, они также могут быть полезны в бизнесе для понимания глубинных причин поведения и принятия решений.

  1. Свободные ассоциации. Этот метод предполагает выражение любых мыслей, которые приходят в голову, без фильтрации или цензуры. В бизнесе этот подход может быть полезен во время мозгового штурма или в процессе стратегического планирования, когда лидеры позволяют себе размышлять без ограничений. Анализ этих ассоциаций через вопрос: «А на что еще это похоже?», — может выявить скрытые мотивы или опасения, которые могли быть неочевидны.
  2. Анализ сновидений и визуализаций. В психоанализе сновидения считаются «дорогой в бессознательное». В бизнес-контексте лидеры могут использовать техники визуализации или медитации, чтобы погрузиться в свои мысли и чувства, а затем к полученному материалу задать вопрос: «Что это означает для меня?». Дальнейший анализ ответов может помочь выявить скрытые страхи или желания, которые влияют на решения.
  3. Рефлексия и самонаблюдение. Методы предполагают осознанный анализ своих мыслей, эмоций и поведения. В помощь любые инструменты для отслеживания своих реакций в различных ситуациях — дневник, «банка эмоций», заметки в телефоне и т. д. Анализируя записи, можно выявить паттерны поведения, которые указывают на скрытые мотивы. Чаще всего в разных ситуациях с разными людьми как будто происходит одно и то же.

Как работать со скрытыми мотивами: 4 стратегии

Выявление скрытых мотивов — только начало. Чтобы эффективно работать с ними, необходимы стратегии, которые помогут преобразовать мотивы в позитивные действия. Вот несколько из них:

1. Регулярный анализ решений:

  • Почему я принял это решение? Разбор мотивации, стоящей за каждым решением, помогает понять, были ли там скрытые мотивы.
  • Что меня беспокоит в этой ситуации? Этот вопрос может выявить скрытые страхи или беспокойства, которые могут влиять на принятие решений.
  • Какие чувства я испытываю в отношении этого проекта или команды? Эмоции могут быть важным сигналом о том, что происходит на подсознательном уровне.
  • Есть ли в моих действиях элементы контроля или страха? Если да, то стоит исследовать, что вызывает эти чувства, и как они могут влиять на решения.
  • Как моя история или прошлый опыт могут влиять на мои решения сейчас? Этот вопрос может помочь выявить, какие события из прошлого могут оказывать влияние на нынешнее поведение.

2. Развитие эмоционального интеллекта. Это важно для управления скрытыми мотивами, так как часто они возникают из эмоциональных реакций. Эмоциональный интеллект позволяет распознавать и управлять своими эмоциями, а также считывать эмоции других.

3. Создание культуры открытой обратной связи. Лидеры могут обнаружить свои скрытые мотивы через взаимодействие с командой. Создание рабочей среды, где ценится открытость и приветствуется честная обратная связь также помогает снизить влияние этих мотивов на решения.

4. Делегирование полномочий и доверие команде. Делегирование также помогает лидерам переориентировать внимание с мелких деталей на стратегическое видение. Что не только снимает напряжение, но и создает пространство для роста и инноваций. 

Вместо выводов: вопросы для обсуждения

  • Что вы думаете о скрытых мотивах в вашем бизнесе или команде?
  • Как вы выявляете скрытые мотивы в своей организации?
  • Что помогает вам принимать решения, которые отражают истинные интересы компании?

Ваша точка зрения может стать источником вдохновения для других, а совместное обсуждение поможет найти эффективные способы выявить скрытые мотивы. Поделитесь своими мыслями и опытом в комментариях.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Эрнст Мальцев пишет:
Ему же лично ничего практически не нужно?

Возможно, психиатр.

Эрнст Мальцев пишет:
Это ужасно - равносильно больным людям, не чувстующим боли.

См. чуть выше. Система без обратной связи долго не живет. К биологическим системам это тоже относится. 

Эрнст Мальцев пишет:
Ах, как иногда, не хватает гения, который просто все разложит и даст оценки участникам по степени их непонимания!

Я бы добавил легкую порку и другие телесные наказания, но это дискуссионный вопрос. Заодно проверяется, как человек реагирует на боль.

Консультант, Москва
Евгений Равич пишет:
Я бы добавил легкую порку и другие телесные наказания, но это дискуссионный вопрос. Заодно проверяется, как человек реагирует на боль.

Замечательно! И еще вот такое: как правило, "все сразу" редко получается, ну как задумано. И здесь возможны перекосы. Например,  подавлен корыстный стимул, а остальные - еще нет. Что на выходе? А вот что: бесстрашный, без всяких тормозов властолюбец и карьерист! Или, подавлена сначала воля к власти, а другие два скрытых мотива еще "в работе", получаем... отчаянного, бесстрашного корыстолюбца. И т.д. - тут немало колоритных вариантов. Без гения - не обойтись!

Генеральный директор, Москва
Эрнст Мальцев пишет:
Евгений Равич пишет:
Я бы добавил легкую порку и другие телесные наказания, но это дискуссионный вопрос. Заодно проверяется, как человек реагирует на боль.

Замечательно! И еще вот такое: как правило, "все сразу" редко получается, ну как задумано. И здесь возможны перекосы. Например,  подавлен корыстный стимул, а остальные - еще нет. Что на выходе? А вот что: бесстрашный, без всяких тормозов властолюбец и карьерист! Или, подавлена сначала воля к власти, а другие два скрытых мотива еще "в работе", получаем... отчаянного, бесстрашного корыстолюбца. И т.д. - тут немало колоритных вариантов. Без гения - не обойтись!

Да уж. Глубоко копаете.

Но бесстрашный ( = без тормозов) властолюбец и карьерист - это уже на грани или за гранью криминала. Тут уже психоанализом не обойдешься, приглашайте правоохранителей, можно вместе с гением. Лишь бы не было слишком поздно.

Что-то наверняка нарушено. Вдруг корысть не подавилась полностью. 

Аналитик, Нижний Новгород

Мне всегда казалось, что необходимо более однозначно понимать некоторые определенияю Например, что такое "скрытые мотивы"?

Цитата: "Скрытые мотивы — это внутренние желания, страхи, убеждения и предубеждения, которые могут не осознаваться руководителем, но оказывают существенное влияние на поведение и решения. В отличие от явных мотивов,..."

А если мотивы явные, не подсознательные, но по каким либо причинам руководитель не может их озвучивать? Как назовём? Ясно-неявные? Или наоборот?

Цитата: "В моей практике был случай, когда собственник бизнеса получал зарплату последним, руководствуясь негативным убеждением «а себе что осталось», и что так на самом деле правильно". 

Так всё-таки скрытые мотивы, судя по примеру, в основном осознанные.

Цитата: "Чаще всего влиянию этого мотива (личная выгода) подвержены руководители нарциссического стиля управления,..."

Здесь бы я вставил расхожее клише дешёвых критиков "вот это поворот". Мне кажется не только не близко, а совершенно не попали. Для нарцисов главное как он (руководитель) будет смотреться, а не сколько ему капнет на карман. Скорее это будет расчётливый, рациональный человек владеющий методами манипуляций. Надо ведь быть убедительным, возможно нахальным, умеющим встраивать свой интерес через интересы лояльных сотрудников. 

Цитата: "Отсутствие доверия к команде — лидер считает, что только он способен принять правильное решение.

Страх ошибки или неудачи провоцирует недоверие к команде и узурпацию всех решений? Помилуйте, как это вообще соотносится? Это личное наблюдение автора или Фрейд подсказал? Тогда я с Фрейдом категорически не согласен.

Да, руководитель опасающийся неудач будет консервативен, проверять-перепроверять, легко отказываться от любого мало-мальски крупного проекта, но никак не взять ответственность за все решения. Слабо представляю, что такой руководитель может выжить в условиях, когда требуется реализация маркетинговых проектов. Чтобы существовать, наоборот, он должен превратиться в критика любого инициатора проекта, может даже разумного критика. Но его существование зависит от таких инициаторов. Удобная позиция всегда сказать - а я же предупреждал. 

Психологический портрет, который рисует автор материала, наоборот блокирует любую инициативу. Что-то типа собаки на сене. Такие могут существовать в компаниях, без острой необходимости что-то менять, в период стабильности.

Здесь надо заметить, что анализ организационного поведения не может рассматриваться отдельно от стадии развития компании, от характера производственных процессов. Например, иногда нужен руководитель "опасающийся", а иногда властный консерватор. Даже потенциальный меркатильный несун может оказаться полезным на начальном этапе, когда иницатива по результату перевешивает возможные потери. На старте векторы личных интересов руководителя и предприятия могут совпасть. 

Партнер, Белгород
Николай Сычев пишет:
Интересно, зачем руководителю искать свои скрытые мотивы? Какой мотив может побудить его заняться этим?

Николай, здравствуйте. Благодарю за содержательный комментарий. Я с Вами соглашусь, что поисками ответов внутри себя будет заниматься не каждый.  Что касается мотивов искать скрытые мотивы их может быть множество, например:
- выгорание (как эмоциональное, так и профессиональное), выражаясь русским литературным языком все обрыдло и даже некогда любимое детище тоже;
- потеря смысла, когда уже забыл зачем начинал или мотив "ради денег" уже не мотив, в этом случае можно идти или через поиск положительной мотивации или тех же скрытых мотивов (как вторичных выгод);
- достижения потолка, особенно когда другие растут и по рынку видно, что есть куда расти, а не получается;
- конфликты или любые повторяющиеся сценарии, например, вырастил сотрудника до управленца, он ушел и еще базу клиентов прихватил;
- нет удовлетворения от результатов, сделано много, а получено мало, что происходит неспроста.

Есть ситуации, когда в принципе все хорошо, но хочется еще лучше, развития, покорения новых горизонтов и т.д. 
Я как-то отрабатывала технику для поиска скрытых мотивов: почему человек открыл свой бизнес, как он это себе "рассказыал" (рациональный мотив) и почему на самом деле открыл (бессознательный мотив) и когда оба мотива подружились, конфликт разрешился. 

Поиск своих скрытых мотивов - это не просто "поковыряться в себе", а серьезный шаг, чтобы понять, что происходит и с тобой, и с твоим бизнесом. Вот почему руководитель может захотеть разобраться в своих мотивах, в том числе и скрытых.

 

Партнер, Белгород
Сергей Лозинский пишет:

Тема очень важная, и она конечно заслуживает более глубокого и системного раскрытия. 

А что еще хотели бы почитать на эту тему?

Руководитель группы, Москва
Галина Гончукова пишет:
Сергей Лозинский пишет:

Тема очень важная, и она конечно заслуживает более глубокого и системного раскрытия. 

А что еще хотели бы почитать на эту тему?

Хотелось бы увидеть более глубокое и структурированное описание этой темы.

Партнер, Белгород
Сергей Корчанов пишет:
не обладает собственным интеллектом и не способна принимать решения.

Сергей, здравствуйте. Вы затронули важный аспект, благодарю. 
Действительно, компания не обладает интеллектом в привычном нам понимании (ум), но если говорить про способность принимать решения, то здесь не все так однозначно. 

Компания - это группа людей, причем каждый превносит в нее часть рациоанального (свои навыки, компетенции, цели) и часть иррационального (бессознательные страхи, незакрытые потребности, нереализованные амбиции ). Совокупность рациональных и иррациональных процессов внутри компании создают питательную среду и для роста, и для стагнации. Оказывает эта среда влияние на принятие решений лидера? Еще как. 

Тот же пример, когда отдел в компании хронически не выполняет плановые показатели. Да, здесь могут быть рациональные причины, почему так происходит, а есть иррациональные - та же пассивная агрессия коллектива в виде саботажа, случайных ошибок, повышенной конфликтности в коллективе и т. д. Когда руководитель имеет в виду лишь рациональные фактры, но не обращает внимание на иррациональные, его решения будут однобокими. Он знает, неизвестную Х, но не знает неизвестую Y. 

Есть отдельное направление в психологии, которое занимается изучением групповых динамик, если будет интересно, могу скинуть авторов, очень занимательно. 

Партнер, Белгород
Александр Тимошин пишет:
Описываются три мотива, которые по смыслу статьи также можно отнести к бессознательному.С другой стороны формулировки этих мотивов, на мой взгляд, вполне осознаваемы.

Александр, здравствуйте. Бладарю за внимание к статье. Формулировки осознаваемые, потому что я из озвучила, т.е. вывела на рациональный уровень. Если взять тот же мотив власти, там есть свои нюансы. Приведу утрированный пример, каждый понедельник руководитель собирает команду и в прямой или непрямой форме дает им понять, какие они беспросветные лентяи. Есть ли тут мотив власти? Вполне. Только он кривой, потому что направлен на самоутверждение за счет принижения других и пользы от этого не будет. 

Другой вариант мотива власти - это создать такой продукт, которым будут пользоваться, если не все, то многие. Так это сделал в свое время Гейтс. Он сделал свою операционную систему предметом первой необходимости. Но заявлял ли он напрямую, что хочет "захватить мир"? Нет. Поэтому это проявление скрытого мотива власти в к конструктивной форме. 

Партнер, Белгород
Евгений Равич пишет:
Кто-то уже доказал несомненную практическую пользу идей фрейдизма, неофрейдизма и смежных концепций и методов для бизнеса?

Если интересно, то могу рекомендовать из российских экспертов профессора Андрея Россохина, из западных Манфреда Кетс де Вриса.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
В продолжении темы вакцинации от короновируса наткнулся сегодня на статью Вскрылась "афера века" ...
Все дискуссии
HR-новости
Аналитики назвали размер средней зарплаты в сфере IT

Рост зарплат в этой сфере составил в среднем 12,5% за год.