3 скрытых мотива, которые мешают вам управлять

Почему некоторые руководители принимают рискованные решения, а другие избегают перемен? Почему одни компании процветают, а другие, несмотря на ресурсы и талант, не могут преодолеть внутренние барьеры? Когда речь идет о принятии решений, лидеры часто сталкиваются с вопросами, которые выходят за рамки традиционных бизнес-показателей. Ответы на эти вопросы могут лежать в области психоанализа, а именно — в скрытых мотивах лидеров.

Что такое скрытые мотивы?

Когда речь идет о принятии решений в бизнесе, мы часто думаем о логике, данных и стратегиях. Однако за этими рациональными аспектами могут скрываться более глубокие психологические процессы, которые влияют на то, как лидеры принимают решения. Эти процессы называются скрытыми мотивами.

Скрытые мотивы — это внутренние желания, страхи, убеждения и предубеждения, которые могут не осознаваться руководителем, но оказывают существенное влияние на поведение и решения. В отличие от явных мотивов, которые легко определить, скрытые мотивы действуют на подсознательном уровне, влияя на действия, выбор и взаимоотношения в команде. Если говорить про источник, то они могут возникать из личного опыта, воспитания, культуры или даже из корпоративной среды. 

Психоанализ со времен Фрейда изучает влияние бессознательного на человеческое поведение. В контексте бизнеса это означает, что лидеры могут быть движимы силами, которые не всегда очевидны для них самих. Когда мы говорим о роли лидера в компании, важно понимать, что его влияние распространяется абсолютно на все аспекты бизнеса, включая культуру, ценности и стратегическое развитие. Это означает, что любые ограничения или предубеждения, которые существуют у лидера, неизбежно окажут влияние на весь бизнес.

В моей практике был случай, когда собственник бизнеса получал зарплату последним, руководствуясь негативным убеждением «а себе что осталось», и что так на самом деле правильно. Нужно ли продолжать, что в основе убеждения лежал комплекс «плохого родителя»?

Какие скрытые мотивы влияют на принятие решений

Скрытые мотивы влияют на принятие решений по-разному, и их проявления могут быть едва заметными, но чрезвычайно значимыми. Например, под их влиянием привести к непоследовательным решениям, которые противоречат долгосрочным целям компании. Рассмотрим три типа скрытых мотивов и их роль в принятии решений.

1. Личные выгоды

Лидер, который стремится извлечь как можно больший профит для себя, может обосновывать свои решения «на благо компании». Хотя на самом деле ищет способы подчеркнуть и укрепить свой статус или обеспечить себе дополнительные привилегии. Чаще всего влиянию этого мотива подвержены руководители нарциссического стиля управления, а проявляться могут через:

  • Фокус на видимых успехах — лидер может концентрироваться на проектах, которые приносят ему непосредственное признание, даже если они не приносят долгосрочной выгоды компании. В то время как рационально это может выглядеть как «успешное достижение целей», скрытый мотив может заключаться в том, чтобы укрепить свою репутацию.
  • Препятствование другим — руководитель может подавлять инициативы других сотрудников или коллег, чтобы они не выделялись на его фоне. Подобное поведение часто оправдывается поддержанием порядка или централизацией управления.

2. Страх ошибки или неудачи

На первый взгляд, кажется удивительным, что страх неудачи может присутствовать у лидеров, привыкших к рискам и ответственности. Однако, руководители — обычные люди, со своими непринятыми внутренними страхами и оттого спрятанными глубоко в подсознании. Высокий уровень стресса, давление инвесторов, ответственность перед партнерами и командой — когда эти элементы сходятся, страх неудачи может выйти на первый план, заставляя лидера действовать осторожно, избегать рисков или даже саботировать собственные проекты. 

Руководители, которые боятся ошибок или отрицательных последствий, чаще прибегают к консервативным решениям и отсутствию инноваций. Например, в управлении проявляются характерные «симптомы»: 

  1. Излишняя осторожность — руководитель отказывается от инновационных проектов или новых инициатив, которые могут быть рискованными, но перспективными. Это часто оправдывается как сохранение стабильности, но на самом деле это страх выхода за пределы зоны комфорта.
  2. Отсутствие доверия к команде — лидер считает, что только он способен принять правильное решение. Это приводит к микроменеджменту и подавлению инициативы, что, в свою очередь, демотивирует сотрудников.
  3. Прекращение проектов на ранней стадии — быстрый отказ от проектов при первых признаках трудностей. 

3. Желание власти

Желание власти может показаться естественным для лидера: ведь кому, как не ему, определять курс компании и держать все под контролем? Однако когда это желание перетекает в авторитарный стиль управления, последствия могут быть отрицательными для развития бизнеса, особенно если речь идет о масштабировании.

Лидеры, стремящиеся к тотальному контролю, часто придерживаются жесткого управления, где их мнение считается единственно правильным. Такой подход может показаться эффективным — он обеспечивает быстрое принятие решений и минимизирует хаос. Однако в долгосрочной перспективе авторитарный стиль управления сильно замедляет рост, а команду превращает в безынициативных лентяев.

За желанием быть главным в своем мини-королевстве часто скрывается страх потери контроля, который проявляется через:

  • Микроменеджмент и постоянное вмешательство — лидер может настаивать на том, чтобы все решения, даже самые мелкие, принимались через него. Это не только замедляет процесс принятия решений, но и демотивирует сотрудников, которые чувствуют, что им не доверяют. 
  • Дефицит инициативы в команде — когда лидер диктует каждое решение, сотрудники перестают проявлять инициативу. Они понимают, что любые идеи, отличные от видения руководителя, не будут поддержаны. Это подавляет креативность и делает компанию менее конкурентоспособной.
  • Отсутствие гибкости — авторитарные лидеры часто сопротивляются переменам, поскольку считают, что их способ управления единственно верный. Это может препятствовать адаптации к новым условиям рынка или внедрению изменений, которые необходимы для роста.

Как выявить скрытые мотивы: три инструмента

Определение скрытых мотивов может быть сложной задачей, поскольку они работают на уровне подсознания и не всегда очевидны даже для самих лидеров. В психоанализе используются различные методы для раскрытия подсознательных процессов. Хотя эти методы часто применяются в терапевтическом контексте, они также могут быть полезны в бизнесе для понимания глубинных причин поведения и принятия решений.

  1. Свободные ассоциации. Этот метод предполагает выражение любых мыслей, которые приходят в голову, без фильтрации или цензуры. В бизнесе этот подход может быть полезен во время мозгового штурма или в процессе стратегического планирования, когда лидеры позволяют себе размышлять без ограничений. Анализ этих ассоциаций через вопрос: «А на что еще это похоже?», — может выявить скрытые мотивы или опасения, которые могли быть неочевидны.
  2. Анализ сновидений и визуализаций. В психоанализе сновидения считаются «дорогой в бессознательное». В бизнес-контексте лидеры могут использовать техники визуализации или медитации, чтобы погрузиться в свои мысли и чувства, а затем к полученному материалу задать вопрос: «Что это означает для меня?». Дальнейший анализ ответов может помочь выявить скрытые страхи или желания, которые влияют на решения.
  3. Рефлексия и самонаблюдение. Методы предполагают осознанный анализ своих мыслей, эмоций и поведения. В помощь любые инструменты для отслеживания своих реакций в различных ситуациях — дневник, «банка эмоций», заметки в телефоне и т. д. Анализируя записи, можно выявить паттерны поведения, которые указывают на скрытые мотивы. Чаще всего в разных ситуациях с разными людьми как будто происходит одно и то же.

Как работать со скрытыми мотивами: 4 стратегии

Выявление скрытых мотивов — только начало. Чтобы эффективно работать с ними, необходимы стратегии, которые помогут преобразовать мотивы в позитивные действия. Вот несколько из них:

1. Регулярный анализ решений:

  • Почему я принял это решение? Разбор мотивации, стоящей за каждым решением, помогает понять, были ли там скрытые мотивы.
  • Что меня беспокоит в этой ситуации? Этот вопрос может выявить скрытые страхи или беспокойства, которые могут влиять на принятие решений.
  • Какие чувства я испытываю в отношении этого проекта или команды? Эмоции могут быть важным сигналом о том, что происходит на подсознательном уровне.
  • Есть ли в моих действиях элементы контроля или страха? Если да, то стоит исследовать, что вызывает эти чувства, и как они могут влиять на решения.
  • Как моя история или прошлый опыт могут влиять на мои решения сейчас? Этот вопрос может помочь выявить, какие события из прошлого могут оказывать влияние на нынешнее поведение.

2. Развитие эмоционального интеллекта. Это важно для управления скрытыми мотивами, так как часто они возникают из эмоциональных реакций. Эмоциональный интеллект позволяет распознавать и управлять своими эмоциями, а также считывать эмоции других.

3. Создание культуры открытой обратной связи. Лидеры могут обнаружить свои скрытые мотивы через взаимодействие с командой. Создание рабочей среды, где ценится открытость и приветствуется честная обратная связь также помогает снизить влияние этих мотивов на решения.

4. Делегирование полномочий и доверие команде. Делегирование также помогает лидерам переориентировать внимание с мелких деталей на стратегическое видение. Что не только снимает напряжение, но и создает пространство для роста и инноваций. 

Вместо выводов: вопросы для обсуждения

  • Что вы думаете о скрытых мотивах в вашем бизнесе или команде?
  • Как вы выявляете скрытые мотивы в своей организации?
  • Что помогает вам принимать решения, которые отражают истинные интересы компании?

Ваша точка зрения может стать источником вдохновения для других, а совместное обсуждение поможет найти эффективные способы выявить скрытые мотивы. Поделитесь своими мыслями и опытом в комментариях.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Специалист, Новосибирск

Скрытые мотивы — это то, что движет человеком и определяет его поведение.

Главный скрытый мотив большинства людей, в том числе руководителей, — это нежелание думать. Думать — это самая сложная работа на свете. Поэтому люди часто руководствуются уже готовыми решениями и установками, самые сильные из которых — это скрытые мотивы.

Интересно, зачем руководителю искать свои скрытые мотивы? Какой мотив может побудить его заняться этим? Такая деятельность требует высокого уровня развития человека, и вряд ли у современных руководителей есть на это время и силы.

Мне бы очень хотелось познакомиться с такими людьми.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Самый простой скрытый мотив, который в той или иной степени присутствует  всех, это опасение подвоха.

Руководитель группы, Москва

Тема очень важная, и она конечно заслуживает более глубокого и системного раскрытия. 

Консультант, Новосибирск
  • Что помогает вам принимать решения, которые отражают истинные интересы компании?

У компании не может быть истинных интересов, она не субъектна, не обладает собственным интеллектом и не способна принимать решения. Какие истинные интересы могут быть у автобуса? Или у банковского терминала?

Интересы (в том числе и "скрытые") могут быть только у ее заинтересованных сторон, в том числе - у владельцев и сотрудников.

Понимаю, что придираюсь к бантику на локомотиве, но не смог удержаться )))

Управляющий партнер, Москва

Прочитал статью и возникло непонимание того, что изложил автор.
С одной стороны есть ссылка на Фрейда и бессознательное.
Описываются три мотива, которые по смыслу статьи также можно отнести к бессознательному.
С другой стороны формулировки этих мотивов, на мой взгляд, вполне осознаваемы.

Например, личная выгода. Один из самыз распространныеных встречных вопросов. Что я получу/буду иметь, если сделаю ....?

Или желание власти.

В  чем заключается трудность с их осознаванием?

Генеральный директор, Москва

В психоанализе используются различные методы для раскрытия подсознательных процессов. Хотя эти методы часто применяются в терапевтическом контексте, они также могут быть полезны в бизнесе для понимания глубинных причин поведения и принятия решений.

Кто-то уже доказал несомненную практическую пользу идей фрейдизма, неофрейдизма и смежных концепций и методов для бизнеса?

Кто должен выступать в роли терапевтов для корпоративных менеджеров?

Как быть, если акционеры, собственники и регулятор предпочитают психоанализу бихевиоризм?

Аналитик, Москва
Сергей Корчанов пишет:
  • Что помогает вам принимать решения, которые отражают истинные интересы компании?

У компании не может быть истинных интересов, она не субъектна, не обладает собственным интеллектом и не способна принимать решения. Какие истинные интересы могут быть у автобуса? Или у банковского терминала?

Интересы (в том числе и "скрытые") могут быть только у ее заинтересованных сторон, в том числе - у владельцев и сотрудников.

Понимаю, что придираюсь к бантику на локомотиве, но не смог удержаться )))

Очень неаккуратно подобрали загодловок статьи.

"3 скрытых мотива, которые мешают вам управлять" - так в заголовке.


"скрытые мотивы, как они формируются и почему мешают вам и вашей компании расти?" - так в первом абзаце у автора.

"Как выявить скрытые мотивы, мешающие вам развиваться" - так в титле.

Согласитесь, коллеги, что совершенно разные смыслы.

Researcher, Москва
Евгений Равич пишет:
Кто должен выступать в роли терапевтов для корпоративных менеджеров?

Никто.
Людям и особенно корпоративным менеджерам НЕ стоит НЕдооценивать необходимость посвящать себя духовной работе, чтобы их основная работа приносила эффект и не наносила им же самим ущерба. It must, как говорится, находить время для неё.

Для духовной работы не нужны другие -- будь то священники, психологи, кураторы, коучи и прочие инфоцыгане. Любое постороннее присутствие вносит помеху и нарушает тонкий баланс, к обретению которого эта духовная работа и призвана приводить.

Генеральный директор, Москва
Сергей Средний пишет:
Евгений Равич пишет:
Кто должен выступать в роли терапевтов для корпоративных менеджеров?

Никто.
Людям и особенно корпоративным менеджерам НЕ стоит НЕдооценивать необходимость посвящать себя духовной работе, чтобы их основная работа приносила эффект и не наносила им же самим ущерба. It must, как говорится, находить время для неё.

Для духовной работы не нужны другие -- будь то священники, психологи, кураторы, коучи и прочие инфоцыгане. Любое постороннее присутствие вносит помеху и нарушает тонкий баланс, к обретению которого эта духовная работа и призвана приводить.

Помоги себе сам. Сомневаюсь насчет самопсихоанализа - как пишет автор, 

Определение скрытых мотивов может быть сложной задачей, поскольку они работают на уровне подсознания и не всегда очевидны даже для самих лидеров.

Не уверен, что понял Вас в части духовной работы и тонкого баланса. Что Вы практикуете? 

Консультант, Москва

Ну вот хорошо, победили мы в неком менеджере его скрытые мотивы, согласно перечню в статье. Как? Неважно - или путем психоанализа (сеансы и прочее) или путем "духовной работы" или коуч помог (а я знаю, что даже на данном ресурсе встречаются такие коучи -  это "какие надо коучи!") или реализовали рекомендуемые в статье стратегии работы со скрытыми мотивами (про стратегии не буду вещать - я в них не верю). И что в итоге должно случиться с менеджером ("исправленным"):

1. Личные выгоды побеждены? "Что воля, что неволя" - все равно? Этим персонажем можно как-то управлять в рамках действующего законодательства? Ему же лично ничего практически не нужно?

2. Страх ошибки или неудачи подавлен. Это ужасно - равносильно больным людям, не чувстующим боли. Что можно доверить такому деятелю? И чем он ответит? Премией своей копеечной?

3. Желание власти вытравлено. Это будет менеджер или кто?

Мне статья понравилась. Эти вопросы - просто от неполноты картины, что ли! Уверен, что профессионалы на данном ресурсе полностью их разъяснят и мне и другим, не особо понявшим. Ах, как иногда, не хватает гения, который просто все разложит и даст оценки участникам по степени их непонимания!

 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
Я слышал мнение, что было важно не то, что вкалывают, а оцифровка населения, то есть QR-код кажд...
Все дискуссии
HR-новости
40% россиян предпочитают работать летом удаленно с дачи

Мужчины реже, чем женщины, выбирают дачу в качестве локации для удаленной работы.

Сколько россияне планируют потратить на летний отпуск

Наибольшую сумму на летний отпуск планируют потратить работники автомобильного бизнеса.

Только 16% россиян довольны своей зарплатой

Больше половины опрошенных россиян хотели бы зарабатывать в полтора раза больше, чем сейчас.

40% крупных компаний усилят развитие своего HR-бренда

Главной задачей HR-бренда специалисты считают удержание сотрудников, а также оптимизацию стоимости подбора кандидатов