Зачем лидеру оглядываться на сотрудников

Однажды я была участником дискуссии среди предпринимателей по теме: «Должен ли лидер оглядываться на тех, кто идет за ним». Действительно, должен ли он взять на себя полную ответственность за то, куда ведет последователей? Или он просто идет к своей личной цели, а свита должна делать выбор, следовать за ним или нет?

Каждый раз, когда сталкиваюсь в работе с противостоянием руководителей и сотрудников, вспоминаю эту дискуссию. Вечная дилемма – как соблюсти баланс между личной и бизнес-целью, как найти «своего» сотрудника, как стать истинным лидером команды, а не свадебным генералом. Лидер всегда балансирует на грани добра и зла. Где проходит граница между нормальной человечностью, жесткой авторитарностью и личными тараканами?

Все свое ношу с собой

Я придерживаюсь позиции, что владелец бизнеса изначально лидер, ядро, фундамент бизнеса. Все остальное – надстройка, дополнение. Сотрудники всех уровней только помогают реализовать идею, главную цель.

Я дважды участвовала в антикризисном управлении в салонах красоты. Оба раза главной проблемой становилась «болезненная любовь» владельца к персоналу. Я называю это игрой в «дочки-матери». Мастера благополучно обворовывали салон, однако руководитель продолжала держаться за них мертвой хваткой, потому что боялась остаться в одиночестве. Ничего не напоминает из семейной жизни?

В бизнесе владелец воспроизводит одну и ту же модель взаимоотношений – с сотрудниками, с партнерами, друзьями, клиентами. Роли разные, а внутренние ценности одни и те же. По-другому просто не может быть, поскольку свою личность, эго, самоощущение человек повсюду носит с собой. Когда вы видите, как лидер ведет нечестную игру с партнером, не стоит ему хлопать в ладоши. Точно так же он поступит потом с вами. Дело времени.

С кого начинается нечестная игра

Если исходить из этого, то становятся более чем странными стенания в соцсетях многих предпринимателей на нерадивых сотрудников. Всерьез обсуждается «Как бы платить персоналу меньше и при этом заставить их больше работать». Так с кого начинается нечестная игра?

А давайте вспомним свои мысли и ощущения, когда набираем персонал на работу. На каждого приходящего человека изначально смотрим как на потенциального нарушителя спокойствия. Он еще ничего плохого не сделал по отношению к организации и нам лично. Но уже «виноват». Мы настраиваемся на предстоящую борьбу с лодырями, бракоделами... Напуганные прошлыми проблемами с персоналом, мы неосознанно встаем в глухую оборону против новичков.

В убеждениях руководителей устойчива идея, что все сотрудники априори против. Против «великих» ценностей компании, против дисциплины, против руководителей лично. Стоит ли удивляться, что страхи сбываются? Именно таких людей мы в итоге набираем. Потому что в нашей голове застряла устойчивая мысль «взять лучших из худших». Сама через это проходила.

Великие цели уходят из поля зрения, потому что руководство занято составлением бумаг «как бы нам еще запретить, не пускать, не давать, наказать, потребовать». И все. Ориентиры потеряны. Лидера больше нет. Никто не знает, куда и зачем идти. В итоге получается то, что получается. Суетимся, в режиме аврала прыгаем между мелкими изменчивыми целями. У сотрудников апатия. У владельца выгорание.

И в то же время мы готовы, по каким-то понятным только нам внутренним мотивам, возиться с нерадивыми работниками, перевоспитывать их, уговаривать взрослых людей поработать. Та самая игра в «дочки-матери». Мне нравится фраза Тони Роббинса: «Проблема не в тех, кого мы набираем, а в тех, кого не увольняем».

«Зачем вам это нужно?» – задаю я каждый раз клиентам вопрос о «гнилых» сотрудниках. Ответ только о страхах, неуверенности, непонимании, что с этим делать.

Две стороны одной и той же медали. Взаимоотношения руководителей с сотрудниками. Взаимоотношение с самим собой. В данном случае размер бизнеса неважен.

Делегирование или сброс ответственности

Еще одна проблема, которую я наблюдаю в компаниях разного масштаба, – это сброс ответственности, сверху вниз по иерархической лестнице. Чем больше компания, тем дальше руководство от контактного персонала. Однако именно они работают напрямую с главной ценностью – клиентами.

Возникает логичный вопрос. Если руководитель делегирует нести в массы миссию и ценности людям, к которым нет доверия, то кто в итоге отвечает за проблемы в бизнесе? Лидер заканчивается в тот момент, когда теряет из виду главную цель и сбрасывает на других ответственность за бизнес. Остается просто номинальный начальник, без истинной власти и авторитета.

Чем более проблемная, кризисная ситуация в бизнесе, тем меньше остается контроля со стороны владельца. Полная дезориентация. Он с головой погружается в кучу собственных тараканов. А оттуда сложно стратегически мыслить и видеть причинно-следственные связи. Для связи с реальностью задавайте себе вопросы, которые удержат внимание в нужном направлении.

1. «Зачем мне бизнес?»

Напоминать регулярно себе о стратегических задачах, ценностях и главной цели. Я всегда спрашиваю предпринимателей во время обучения, на консультации: «Зачем вам бизнес?». Отвечают все по-разному. Ради денег, самореализации или «очень хочется создать лично для себя место комфортной работы, когда сам себе начальник». Любой ответ правильный. Для конкретного бизнесмена. Но за этим следует все остальное – концепция, культура, стиль управления, взаимоотношения с клиентами, партнерами и сотрудниками... Можно написать сотни инструкций для персонала, но они, как дети с родителей, будут считывать со своего босса реальное поведение, отношение к людям.

В качестве примера. Проводила аудит по поводу пустующего без клиентов салона красоты. За три дня проверки я появлялась в салоне в гордом одиночестве. При этом мастера вовсе не горели желанием обслужить единственную клиентку. Личные дела были в приоритете. После  глубокого анализа ситуации мы с хозяйкой салона пришли к выводу, что сотрудники точно повторяют ее действия. Она сама сбросила салон на управляющую и занялась личными делами. Без контроля, задач и целей со своей стороны.

2. «Какую задачу я хочу решить?»

Как только посетит какая-то идея и вам захочется вдохновить сотрудников на ее реализацию. Можете ли вы ясно и четко объяснить, что вы хотите? Какой результат вы ожидаете? Я, например, всегда сначала формулирую идею на бумаге для самой себя. Все пазлы сходятся, и я вижу четкую картинку того, что хочу. Если я могу записать в одно-два предложения суть задачи, значит, ее можно успешно решить.

Как я делаю: по схеме «дано – найти – решение»:

  • Записываю, что я имею сейчас – «дано» (например: есть много типов целевой аудитории).
  • Записываю, какую задачу хочу решить – «найти» (хочу значительно сократить целевую аудиторию и выбрать две самые перспективные).

Отсюда логично рождается «решение» (алгоритм действий):

  • Анализируем все типы целевой аудитории по определенным критериям.
  • Выставляем оценку каждому типу.
  • Оставляем две ЦА с наивысшими баллами.
  • Теперь решаю, кто это будет делать на практике. Делегирую или никому не доверю это важное действо? Если делегирую – четко объясняю сотруднику готовый план действий. Хотя это зависит от профессионализма персонала. Возможно, они сами придумают план лучше.

Если компания большая, тем более важна абсолютная ясность задачи/цели. Представляете, в каком виде задача дойдет до непосредственного исполнителя? Вспомните детскую игру «Сломанный телефон».

Как-то с клиентом мы провели такой эксперимент. Руководитель сообщил устно администратору объявление о предстоящем собрании. Только три простых предложения. Тема, дата, время и «явка обязательна». Далее, по цепочке администратор – сотрудники, новость должна передаться слово в слово. Казалось бы, что здесь можно переиначить? Народ был потрясен полученным результатом на последнем сотруднике. Ничего общего с исходником. Попробуйте сами проделать этот эксперимент в своей команде.

Я помню об этом и теперь тоже отслеживаю: как мои цели /задачи поняты непосредственными исполнителями. Можно закрутить гайки, можно намудрить с KPI, наладить отчетность и одарить сотрудников премиями-подарками. Однако неясность, куда и зачем идем, приводит только к потере ориентиров и мотивации у исполнителей. А самое главное, у самих руководителей.

3. «Что важно именно сейчас?»

Как часто мы заваливаем персонал мнимой многозадачностью? Надеемся решить все дела одновременно. Благо, есть кому поручить реализацию своих задумок. Но ведь «на двух стульях не усидишь». Расставлять приоритеты в задачах все же придется. И что еще важно – не делать то, что делать не нужно. Научиться самим и научить сотрудников.

Говорю из своего личного опыта, когда старалась «догнать и перегнать». Старалась все успеть узнать, научиться, сделать, проконтролировать. Пока не загнала сама себя в эмоциональное выгорание и глубокий кризис. Теперь жестко фильтрую идеи, задачи, просьбы. В голове постоянно держу главную цель. Все, что к ней не ведет – убираю.

Мой бизнес – мои правила

Начала я чистить, фильтровать свое бизнес-пространство с себя. Это просто и логично. Это хорошо делать периодически, один-два раза в год, даже если в бизнесе все прекрасно. Вы удивитесь, насколько вы изменились сами, как изменились ваши жизненные приоритеты. То, что раньше грело в работе, сейчас вызывает тоску и депрессию? Значит, пришло время пересмотреть цели. Возможно, теперь они вам покажутся чужими, неистинными, навязанными социумом.

С чего я начинаю стратегический пересмотр главной цели:

  • Пишу лично мой SWOT-анализ.
  • Добавляю к нему списки «Хочу – Могу – Надо». «Хочу» – это мои мечты и желания. «Могу» – это мои знания, опыт, навыки. «Надо» – что нужно обществу, потенциальным клиентам.
  • Записываю мои ценности. Из этого списка получается другой: на что я никогда не соглашусь. Если хотите, мое кредо.
  • Написала SWOT-анализ для бизнеса, который учитывает мои «Хочу».
  • А теперь SWOT-анализ для идеального сотрудника. Это значит, что я настраиваюсь мысленно на поиски лучшего из лучших. Потому что именно этот человек мне нужен в качестве помощника и транслятора моих ценностей. Это мой «спецназ». Я не пытаюсь судорожно кем-то заполнить пустые вакансии в штатном расписании. Я ищу того, кто сможет лучше помочь в реализации цели. Действие одно и то же, фокус внимания разный.

Понятно, что не всегда есть возможность терпеливо искать лучшего из лучших. В конце концов, мы можем ошибиться в своем выборе. Но важно поменять внутренний посыл: не обороняться от сотрудников в безысходности, а осознанно выбирать нужного человека. Не воспитывать того, кто никак не вписывается в ваши ценности. Каждый имеет право быть таким, какой есть. Просто это не ваш человек. Отпустите. И уж точно это в наших силах: управлять своими мыслями.

Кстати, я всегда спрашиваю у потенциальных сотрудников при найме «Хочу – Могу – Надо». Мне важно, чтобы мое «Надо» было взаимосвязано с его «Хочу». Вообще, я ощущаю бизнес как «мою комфортную территорию, дом». Вы бы хотели, чтобы чужые вам люди копались в ваших вещах, наводили свои порядки в ваших шкафах? Я не хочу. Поэтому мой дом, мой бизнес – мои правила, мои цели и люди. Все просто.

Мне нравится ясная простая модель взаимоотношений в бизнесе и в жизни, когда каждый в команде действительно четко понимает, чего от него ждут, и знает, чего ждать от остальных. 

Вывод

Лидер – это не только тот, кто идет впереди:

  • Лидер точно знает, куда идет. Его заботит: кто идет следом за ним и что от них ожидать. Поддержат они в трудную минуту или предадут?
  • Кто эти люди? Их мотивация, ценности, личные цели. Почему они захотели присоединиться к вашей команде? Что ожидают?

И за всю эту процессию ответственность лежит все же на лидере. Ваш бизнес зависит только от вас, ваших целей, ценностей, убеждений, психологического настроя. Все остальное, как отражение в зеркале: что внутри, то и снаружи. Что снаружи, то и внутри.

Фото: instagram.com


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Менеджер, Саранск
Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Да, пожалуй надо писать )). 

Обязательно надо писать. С этим вопросом надо разобраться. Надо понять, что не надо требовать от руководителя, чтобы он был лидером. И сам руководитель не должен мучиться от мысли, что он не лидер. Руководитель вообще может стоять в сторонке и только время от времени что-то подсказывать и корректировать. Как, например, тренер футбольной команды во время матча.

В общем, ждем статью. Не затягивайте с этим делом. Я готов аргументированно отстаивать свою точку зрения на лидерство. И уверен, что моих сторонников будет больше. Можно ли будет после этого меня назвать лидером? Выясним и этот вопрос.

Консультант, Москва
Рушан Авасов пишет:
Я готов аргументированно отстаивать свою точку зрения на лидерство. И уверен, что моих сторонников будет больше. Можно ли будет после этого меня назвать лидером? Выясним и этот вопрос.

Браво, Рушан ))

Собственно, я не вижу сильных у нас с вами противоречий. Возможно разница в использовании терминологии. Разберемся ). 

Генеральный директор, Москва

Проблема в том, что лидерами не становятся, ими рождаются. Бывает и бизнес свой и масштабы уже выросли, а лидера как не было так и нет. Есть жлоб с мышлением продаца из ларька

Консультант, Москва
Михаил Шепелёв пишет:
лидерами не становятся, ими рождаются

Да, Михаил, соглашусь с вами. Человек по своей сути либо ведущий, либо ведомый. И тот и другой могут выполнять разные роли в социуме - быть как владельцем бизнеса, так и работником по найму. 

Менеджер, Саранск
Михаил Шепелёв пишет:

Проблема в том, что лидерами не становятся, ими рождаются. Бывает и бизнес свой и масштабы уже выросли, а лидера как не было так и нет. Есть жлоб с мышлением продаца из ларька

Интересно у вас получается. Кто-то создал бизнес и развил его до определенных масштабов. И как же он смог это сделать "с мышлением продавца ларька"? И почему это у продавца ларька плохое мышление, по-вашему?

От рождения можно стать только лидером дворовой компании. Чтобы стать лидером чего-то серьезного, надо именно становиться. Без становления никак не обойтись.

Менеджер, Саранск
Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Михаил Шепелёв пишет:
лидерами не становятся, ими рождаются

Да, Михаил, соглашусь с вами. Человек по своей сути либо ведущий, либо ведомый. И тот и другой могут выполнять разные роли в социуме - быть как владельцем бизнеса, так и работником по найму. 

А я не соглашусь. Суть человека - это "черный ящик". И никто еще не разгадал, что там в "черном ящике" и как он работает. Люди, конечно, разные. И характеры у них разные. И способности разные. Но однозначно заявлять, что все предопределено природой, я думаю, все же нельзя. Нельзя, потому что корректно доказать это невозможно. Лидером можно стать даже вопреки природе. Но и последнее утверждение тоже недоказуемо. И как нам теперь быть? А никак не быть. Каждому оставаться при своем мнении. Или поспорим? Давайте, я не против.

Генеральный директор, Москва
Рушан Авасов пишет:
Михаил Шепелёв пишет:

Проблема в том, что лидерами не становятся, ими рождаются. Бывает и бизнес свой и масштабы уже выросли, а лидера как не было так и нет. Есть жлоб с мышлением продаца из ларька

Интересно у вас получается. Кто-то создал бизнес и развил его до определенных масштабов. И как же он смог это сделать "с мышлением продавца ларька"? И почему это у продавца ларька плохое мышление, по-вашему?

От рождения можно стать только лидером дворовой компании. Чтобы стать лидером чего-то серьезного, надо именно становиться. Без становления никак не обойтись.

Рушан. Вы и правы и не правы одновременно. Становление лидера необходимо. Но становление в этом случае - получение знаний и навыков человеком у которого есть врожденный лидерские качества. Да и про лидеров дворовых компаний Вы зря так уничижительно. Просто данную энергию не всегда жизнь поворачивает в нужное русло.

То что человек создал собственный бизнес, еще не говорит о том что он лидер. Разные бывают условия. 99% случаев у владельцев среднего и крупного бизнеса они были сверхблагоприятные. Административный ресурс, первоначальный капитал, возможность быстро заработать на серых схемах. Вот совсем неполный их перечень. Не надо путать "фортануло" и тяжелый труд по выстраиванию собственного дела. Вот так ларечники и становятся миллионерами. 

Консультант, Москва
Рушан Авасов пишет:
Суть человека - это "черный ящик".

Рушан, ну почему же черный ящик? Человек складывается из: ведущий-ведомый, интроверт-экстраверт, какие были взаимоотношения в семье, в школе в детстве, воздействие социума. Одного можно сломать легко. Другой поднимется, как бы его не кидало по жизни. Разнообразий человеческих судеб не счесть. 

 

1. Настоящий лидер, по внутренним качествам (!), всегда им останется. Независимо, будет ли он бизнесменом или ограничится дворовой командой. Зависит от его способностей, целей и амбиций. Но ничем лидерство (именно как качество) из него не выбить. Если окружение совсем дурное, то он может стать "волком-одиночкой". Но ведомым по сути, не по должности - никогда. 

Он даже в работе по найму будет стремиться вносить свои идеи, будет иметь свое мнение и т.д. 

Будет ли этот человек хорошим безнесменом? Не сразу. Но будет. Поскольку ему присуще идти вперед, достигать, познавать, испытывать, созидать. Своим примером, поведением, ценностями он по настоящему (не в приказах) будет заряжать, мотивировать коллектив. Ему нужна команда "своих" людей. 

Опять-таки, от воспитания зависит, куда он направит свою энергию. Природный лидер может стать и Вдохновителем и Злым гением. Кем он сам себя определяет? Какова его самооценка. И низкая, и высокая самооценка может сделать из него Харизматичного лидера или Монстра. 

Когда такой человек становится руководителем, получает реальную власть, деньги и ресурсы в свои руки, результат чаще бывает грандиозным. Или в плюс, или в минус.

 

2. Другое дело лидерство, как роль в бизнесе. Мы априори считаем руководителя лидером. Раз руководит, значит лидер. И только время и его действия покажут - формальный это лидер или истинный.  

Профессиональный думающий управленец вполне может научиться эффективным приёмам управления и воздействия на людей. Он в состоянии организовать успешный бизнес, систему, процессы. Можно научиться правильно давать задания, делегировать, считать KPI и даже управлять финансами по бизнес-плану. Сотрудники будут уважать руководителя за профессионализм. Вроде как лидер состоялся, сделал себя сам. Это реально достойно уважения.

Но это всё "техническая" сторона бизнеса. А внутренне он продолжает оставаться "ведомым". Настоящему лидеру не нужно чужое мнение. Он имеет своё. Он просто идёт к своей цели. Плохой ли, хорошей. 

Руководитель (ведомый) всегда будет сверять свои действия с другими. Как персонал отреагировал на ту или иную мотивацию? Не слишком ли он закрутил гайки в последней стычке с сотрудником? Кто в доме хозяин - я или они? Я начальник - ты дурак.

Хорошо это или плохо? Ни то, ни другое. Это просто реальность. Ведущих, лидеров от природы, существенно меньше. Поэтому основная масса предпринимателей состредоточена на "технических" знаниях, навыках, опыте. И отрицают важность мышления, личных ценностей и мотивации при создании бизнеса. Отсюда большая проблема с культурой организации. А по себе и сотрудников набирают. 

"Ведущие" и "ведомые" имеют своих тараканов, но они существенно отличаются. Поэтому я всегда с ними работаю по-разному. 

Кстати, труднее всего приходится менеджерам и управляющим)). С одной стороны от них требуется быть ведущим, лидером по отношению к сотрудникам, а с другой стороны - абсолютно ведомым (делай, что сказали и никакой самодеятельности) по отношению к владельцам бизнеса.

Рушан, опять я написала ответ на целую статью )). Как вам это удаётся? ))

Менеджер, Саранск
Михаил Шепелёв пишет:
Рушан. Вы и правы и не правы одновременно. Становление лидера необходимо. Но становление в этом случае - получение знаний и навыков человеком у которого есть врожденный лидерские качества.

Невозможно одновременно быть и правым и не правым. Это неправильная фраза. Но эта шаблонная фраза. Так говорят, когда нельзя дать однозначный ответ. Мол, с одной стороны так, но с другой стороны иначе. Так-то оно так, но... А дальше начинаются рассуждения, в итоге ничего не проясняющие.

На эту тему можно говорить бесконечно. Какие-то качества, конечно, нужны. Совсем уж без качеств нельзя. Но не надо думать, что руководитель должен быть лидером с какими-то особыми качествами, которыми не обладают другие. Все это несколько преувеличено и оторвано от реальности. Руководитель должен обладать определенными знаниями, навыками, компетенциями. То есть быть таким крепким профессионалом. На все руководящие должности лидеров, как говорится, не напасешься.

Михаил Шепелёв пишет:
Да и про лидеров дворовых компаний Вы зря так уничижительно. Просто данную энергию не всегда жизнь поворачивает в нужное русло.

Ничего уничижительного про дворовые компании я не сказал. Дворовые компании возникают и формируются в детстве. В детско-подростковой среде свои законы, неписаные. А во взрослой жизни люди живут по строгим законам и правилам. И не станет человек лидером-руководителем, не пройдя определенный профессиональный путь. Это называется карьерной лестницей. А когда человек занимает какую-то руководящую должность, люди ему подчиняются, потому что такие правила. И не нужны руководителю какие-то особые лидерские качества. Ему нужны профессиональные знания и опыт.

Михаил Шепелёв пишет:
То что человек создал собственный бизнес, еще не говорит о том что он лидер.

А зачем ему быть каким-то лидером? Вот этого я не могу понять. Зачем лидером-то ему надо быть? Зациклились некоторые на этом лидерстве. Человек создал бизнес. Смог это сделать. При чем тут лидер он или не лидер? Зачем так ставить вопрос?

Михаил Шепелёв пишет:
Не надо путать "фортануло" и тяжелый труд по выстраиванию собственного дела. Вот так ларечники и становятся миллионерами. 

А я и не путаю. Но при чем тут лидерство? А ларечник может стать миллионером только в результате тяжелого труда. Иного способа для него стать миллионером нет. Или вы станете говорить, что у ларечника есть какой-то административный ресурс? Такого ресурса у ларечников не бывает. Такие ресурсы у других людей.

Менеджер, Саранск
Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Рушан, ну почему же черный ящик? Человек складывается из: ведущий-ведомый, интроверт-экстраверт, какие были взаимоотношения в семье, в школе в детстве, воздействие социума. Одного можно сломать легко. Другой поднимется, как бы его не кидало по жизни. Разнообразий человеческих судеб не счесть. 

Да, люди разные, я с этим не спорю. Но все люди сотканы из одних и тех же качеств. И комбинаций этих качеств очень много. Никакая формула комбинаторики не подсчитает количество комбинаций. А сломать можно любого человека. Это смотря как ломать. Есть, конечно, сильные люди. Но суперменов нет. А если и есть, то это единицы.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
1. Настоящий лидер, по внутренним качествам (!), всегда им останется.

Да, это так. Психологи утверждают, что характер человека изменить нельзя. А татарская пословица гласит, что нинди алтыда, шундый алтмышта. То есть какой в шесть лет, такой и в шестьдесят. С этим, конечно, можно спорить. Нельзя говорить, что человек не меняется. Меняется он, но что-то глубинное в нем остается все же неизменным. По-моему, англичане говорят, что природа сильнее воспитания. И я согласен с этим. В экстремальных ситуациях в нас проявляется именно природа.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Другое дело лидерство, как роль в бизнесе. Мы априори считаем руководителя лидером. Раз руководит, значит лидер. И только время и его действия покажут - формальный это лидер или истинный.  

Почему это мы руководителя считаем лидером? Руководитель он и есть руководитель. Никто больно-то не старается определить, лидер он или не лидер, формальный или неформальный. В обычной ситуации, когда роли всех участников процесса строго определены, никакого лидерства не надо, и проявиться оно не может. Лидерские качества могут проявиться и проявляются в экстремальных ситуациях. Например, при пожаре. Шутка. А может, и не шутка. Скорее, все же не шутка.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
"Ведущие" и "ведомые" имеют своих тараканов, но они существенно отличаются. Поэтому я всегда с ними работаю по-разному. 

Конечно, ведущие и ведомые отличаются друг от друга. Но дело в том, что нет в чистом виде ведущих и ведомых. Или это исключительные случаи. Да, один может быть с железной волей, а другой совершенно безвольным. Но это крайности. Таких среди нас единицы.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Кстати, труднее всего приходится менеджерам и управляющим)). С одной стороны от них требуется быть ведущим, лидером по отношению к сотрудникам, а с другой стороны - абсолютно ведомым (делай, что сказали и никакой самодеятельности) по отношению к владельцам бизнеса.

Никакой проблемы я в этом не вижу. Да и нет ее на самом деле. Это вы выдумываете. Нормальный человек понимает, что есть иерархия. Кто-то выше на управленческой лестнице, кто-то ниже. Но есть и ненормальные люди, которые не могут подчиняться, не могут быть подчиненными. Но это их проблема, их беда. Им тяжело приходится в жизни. А вы как думаете, такие люди могут быть лидерами? Или только такие люди и могут быть настоящими лидерами?

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Рушан, опять я написала ответ на целую статью )). Как вам это удаётся? ))

Это потому что я лидер. Умею заставить людей делать то, что мне надо, что я хочу. Вот и вас спровоцировал на полемику. Шутка.

А ответ ваш я прочитал внимательно и с интересом. Но не со всем вами сказанным могу согласиться. Считаю, что вопрос лидерства сильно преувеличен. Как говорится, не боги горшки обжигают. Поэтому хорошим менеджером может стать обычный человек, без особых лидерских качеств. Таково мое мнение.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.