Когда мы говорим о проблеме российского IT-бизнеса как бизнеса на основе разработанных новых технологий, а не просто сервисов для соцсетей, то где лежит корень этой проблемы? В отсутствии надлежащей бизнес–среды? В людях-специалистах (а значит и в образовании)? Почему у нас нет своих Стив Джобсов, Microsoft, Dell или просто сотен маленьких, но конкурентоспособных компаний (как в США, Германии, Израиле), занимающихся разработкой новых операционок, телекоммуникационных сетей, гаджетов?
Executive.ru решил задать эти вопросы самым успешным представителям российского IT-бизнеса. Наш первый собеседник – Станислав Протасов, старший вице-президент Parallels.
Executive.ru: Где наши IT-лидеры?
Станислав Протасов: В России есть мы, есть Acronis, ABBYY, Касперский и еще несколько компаний с оборотом в сотни миллионов долларов, которые известны по всему миру.
Exeutive.ru: И все? Это очень мало для рынка.
С.П.: Но надо понимать, что у американских и вообще западных компаний была временная фора. Они появились намного раньше. Другая проблема – сложность ведения бизнеса в России. Если посмотреть специальные рейтинги простоты ведения бизнеса по разным странам, Россия не входит даже в первую сотню. Создание инновационного бизнеса само по себе – это очень рискованное предприятие. В США и Европе из 100 стартапов в среднем выживают только три. Если увеличить им сложность ведения бизнеса, выживших не останется вообще. В России простота ведения бизнеса является огромной проблемой: коррупция, несовершенство законодательства, карательная практика правоприменения и т.п. Это существенно усложняет ситуацию.
Executive.ru: Может быть, проблема в недостатке инвесторов для таких технологичных стартапов? Если да, то почему?
С.П.: Проблема с инвесторами и инвестициями существовала, но сейчас ситуация быстро меняется к лучшему. Появляются инвестфонды, нацеленные на технологические стартапы (RunaCapital, AlmazCapitalPartners). Но полностью решенной эту проблему назвать нельзя. Количество таких фондов недостаточно, и недостаточно денег, которые эти фонды инвестируют в технологические стартапы. Если в стране 100 фондов, и каждый фонд инвестирует в 100 проектов в год, получится 10 тыс. технологических стартапов. Если фондов пять, таких статрапов будет всего лишь 500. Вопрос – не в деньгах, а в количестве проектов, которые могут «окучить» инвестфонды.
В России венчурные инвесторы стали появляться в последние 5-7 лет. Сейчас их все равно недостаточно, чтобы человеку с хорошей идеей, ясным видением и светлой головой было бы просто получить финансирование под свой проект.
Executive.ru: Проблема есть и в образовании. Когда, на ваш взгляд, произошел, и из-за чего, сбой в подготовке программистов в России?
С.П.: Проблема с российскими программистами состоит в том, что их мало. Рынок IT-персонала в России не очень большой. У нас страна сама по себе не очень большая по количеству населения. Существенно хуже то, что полный цикл создания продукта обеспечивают не только программисты и инженеры. Это еще и маркетологи, продакт- и программ-менеджеры. Главная сложность в чем? Даже если увлечь программистов идеей какого-то продукта, платить адекватную зарплату и прочее, то они, скорее всего, сделают продукт для программистов. А нужны продукты для простых людей! Чтобы такой продукт получился, нужны программ- и продакт-менеджеры, которые знают, что нужно потребителям продукта. Таких людей в России практически нет. Компании вынуждены их выращивать сами, тратя время и учась на своих ошибках.
Что с этим можно сделать – не очень понятно. Чтобы таких людей учить, нужны преподаватели, которые имеют практический опыт. Таких преподавателей тоже нет. Наверное, лучше запастись терпением и ждать. Компании тренируют таких людей, такие люди постепенно появляются.
Executive.ru: Может быть, проблема и в отсутствии надлежащего менеджмента в практике фирм-разработчиков?
С.П.: Менеджмент – тоже проблема, потому что чем больше становится организация, тем большую роль играет слаженность и отточенность процессов, в которых живут люди и создается продукт. Мысль о том, что можно взять тысячу талантливых людей, посадить в одном месте, в течение долгого времени посыпать деньгами и в результате получить прорывной продукт, обречена на провал. Менеджмент процессов связан с образованием – у нас нет такого рода подготовленных людей. Да, есть книжки, их можно прочитать. Но книжка воспринимается по-разному, в зависимости от уровня конкретного человека. Нужны люди, у которых есть опыт, которые понимают, что из процессов важно, а что нет. Такие люди только появляются. Даже крупнейшие технологические компании России по численности персонала редко превосходят пару тысяч. А в одном только Microsoft работает около 100 тыс. сотрудников. Поэтому отсутствие по-настоящему больших компаний, в которых менеджмент процессов играл бы определяющую роль, – это тоже сдерживающий фактор.
Executive.ru: Хотя мы знаем, что в России программы писались еще в НИИ и пишутся сейчас… Можно ли вообще говорить о российском рынке IT- технологий?
С.П.: Рынок IT-технологий существует, даже если страна называется Сомали и если в страну компьютер привозят на рыбацкой лодке. Рынок России, конечно же, существует. Он достаточно хорошо развит. Но он все равно значительно меньше, чем рынок США, и представляет собой примерно 1% мирового рынка.
Executive.ru: Как тогда должен работать продвинутый рынок IT-продуктов сегодня?
С.П.: Рынок должен работать так, как он работает – на то он и рынок. Другое дело, что в любой стране мира существует государственное вмешательство в этот рынок. Тут нужен баланс. Если присутствие государства слишком слабо, многие толковые вещи остаются нереализованными. Сильное вмешательство приводит к тому, что на свет производятся «потемкинские деревни». С моей точки зрения, государство должно сделать такую модель, в которой IT-компании будут больше ориентированы на то, чтобы находить клиентов самостоятельно и таким образом зарабатывать. Но для этого в стране должно быть достаточно много мелких и средних бизнесов.
Допустим, я стартап. Мне предстоит продать какому-то крупному государственному конгломерату свою недоделанную идею. У меня ничего не получится. А вот небольшая компания может купить мой продукт, попользоваться им, рассказать мне, что ей не понравилось, и таким образом позволить мне улучшить продукт. У нас малый и средний бизнес – это 25% от ВВП. В Европе и США – более 50%. Небольших компаний довольно много, рынок для продуктов старапов шире, поэтому стартапам проще пробивать себе путь.
Идеи создавать национальные поисковики, национальные мобильные телефоны, национальные операционные системы заставляют стартапы искать лазейки, чтобы вписаться в эти проекты. Проблема заключается в том, что вписаться могут только «знакомые» стартапы (не факт, что лучшие) – количество их очень ограничено. Поэтому на выходе получаются «потемкинские деревни», либо колоссальное расходование средств и получение очень слабого результата.
Чрезмерная централизация российской экономики мешает стартапам развиваться. Когда экономика слишкои централизована, технологические компании теряют смысл. Лучше просто закупать за рубежом хорошие решения.
Executive.ru: Примеры приведите…
С.П.: Один наш сотрудник перешел в компанию, которая делает ПО для наземного обеспечения работы аэропортов. В России всего две или три компании, которые такое ПО производят. Узнав, как там работают, он был шокирован. Для него было странно видеть, что в процессах компании отсутствуют какие-то базовые вещи. Например, sourcecode для разных аэродромов хранится в разных директориях. Кто-то из программистов потерял часть кода для конкретного аэродрома. Компания стояла на ушах. Невозможно было даже исправить ошибки в ПО (которые были известны), потому что не было кода, куда эти исправления нужно было вносить. Это напрямую влияет на безопасность гражданской авиации. А почему так происходит? Потому что этой компании эффективность процессов не важна. Она становится важна только тогда, когда ищут «стрелочника», виноватого в недостаточной безопасности полетов.
Executive.ru:Три шага, которые должны сделать российские IT-компании, чтобы стать конкурентоспособными?
С.П.: Во-первых, ориентироваться на глобальный рынок, потому что российский рынок – это всего 1% от глобального. Глобальный рынок хорош еще тем, что на нем приходится конкурировать с реальными людьми. Это же как в боксе. Можно приходить в спортшколу и лупить на ринге 15-летних подростков. А можно поехать к Майку Тайсону и стать его спарринг-партнером. Если хочешь стать лучшим, второй вариант более предпочтителен.
Во-вторых, тратить больше усилий на создание продакт- и программ-менеджмента организации. Одна из основных ошибок стартапов – они слишком поздно узнают о реальных нуждах и требованиях своих пользователей. Отслеживать потребности пользователей – задача программ- и продакт-менеджеров.
В-третьих, надо стараться налаживать процессы разработки, используя самый лучший доступный опыт. Чтобы процессы работали, как автомат Калашникова. Да, и не забыть запастись огромным терпением и настойчивостью.
Программисты все-таки не строители. Сложный вопрос, кто виноват. Может общий уровень резко снизился в 90-е. Появились новые языки и инструменты программирования, которые создали определенную эйфорию. Продолжая аналогию, сегодня строитель берет Архикад или чего попроще и предлагает заказчику «проект», или заказчик сам чего-нибудь «лепит». Без расчетов, без архитектурной культуры, без грамотного дизайна. Когда заказчики поймут наконец, что деньги и труды выброшены, можно сказать, зря и строение не стоит материалов, на него затраченных, то ситуация измениться. Повторю, мы общество, лишенное правого полушария, с недоразвитым левым. Только, если в советское время понимали, что нам учиться и учиться, то сейчас больше говорят про «кирдык» для учителей.
Здравствуйте уважаемые господа,
несколько слов насчет ''пренебрежения менеджерами исследованием потребительских интересов''и к чему это приводит....
это не спам, и не реклама чего либо , я просто решил написать в обсуждении этой статьи свои комментарии.
Я не ИТ специалист, скорее я могу идентифицировать себя как представитель Заказчика, имея опыт работы в структурах разного калибра в качестве сотрудника коммерческих служб и участника управления и мониторинга коммерческой деятельности, а впоследствии перейдя к методологии всех сопутствующих управлению процедур, могу сказать, что я вижу насколько отличается у людей понимание того, что предлагается рынку компаниями как ИТ решение по автоматизации и то, что необходимо на самом деле бизнесу и каждому человеку для систематизации своей деятельности. Собрать все потребности бизнеса в одном месте и работать над стратегическими вопросами развития компаний не оглядываясь на лоскутами сшитую инфраструктуру вероятно является тайной несбыточной мечтой каждого, кто сталкивался с вопросами интеграции разных платформ и жесткой автоматизации бизнес процессов, реализованных в системе автоматизации с применением программного кода. А как же иначе? Альтернативы то нет....
подсознательно следуя принципу - не браться за то что не исследовано самим, в 2011 году я провел систематизацию потребностей юридических и физических лиц с целью определения свободной ниши рынка спроса и существующих предложений, поиска универсальной методологии, позволяющей выявить проблемы, создать проект автоматизации и реализовать проект Заказчику. Цели были сугубо практичные и благородные - начать собственный бизнес, имея за плечами методологию и решения, позволяющие доводить проект до этапов эксплуатации и повторения цикла PDCA для непрерывных улучшений.
Результаты изучения того, что предлагается на рынке и того что необходимо в действительности привели меня к конфигурации универсальной системы требуемой Заказчику.
Появилась конфигурация системы автоматизации, позволяющей на первый взгляд немыслимое:
разовая автоматизация систем управления и управления бизнес процессами (ERP с интеграцией в неё BPMS) без применения программного кода путем настройки пользователем необходимой в нужный период нужной конфигурации системы, будь этот пользователь физическим лицом, либо организацией как малого бизнеса, так и крупного вертикально интегрированного холдинга с территориально распределенной системой автоматизации.
Собирая информацию в интеллектуальную карту стало понятно, что теоретически это возможно.
Так возникли контуры информационной модели, позволяющей реализовать эту идею.
По масштабу реализации и применения модели проекта получается, что мы говорим о Единой точке входа с возможностью работы в системе одновременно как физических так и юридических лиц с исполняемыми в них бизнес процессами и участниками не одной организации в бизнес процессе (как это принято сейчас), а множества отдельных пользователей системы.
Функционал модели позволяет говорить о том, что только что начавшийся век социальных и деловых сетей подошел к завершению и начинается новый этап построения саморазвивающихся деловых сетей, позволяющих формировать спрос и предложение в одной системе и исполнять мультиагентные сделки Сторон. Как следствие вся аналитика и формируемая отчетность становятся доступными каждому пользователю, имеющему необходимый набор полномочий.
Более того, стала ясна модель ценообразования на используемый функционал системы, не несущая в себе высоких первоначальных и текущих инвестиций для пользователей будущей системы.
Дело осталось за малым, найти способы регистрации авторских прав и представления модели сообществу для реализации в далеком будущем когда появятся технологии для реализации такого проекта))) Не тут то было.
Публикуя недавно материалы здесь же на E-xecutive (http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1588313/) о последовательности формирования спроса на функционал этой системы модели мне стало ясно, что модель реализуема в настоящее время с технической точки зрения. Не на тех продуктах которые приводились в качестве примеров при описании исследования.
Существующие в РФ способы рассмотрения венчурными компаниями и разными фондами вендоров не позволяют им не только рассматривать, но даже вчитываться в подобные материалы, предпочитая увидеть решение с готовым прототипом решения. Попросту говоря все ищут краткосрочные инвестиции путем сопровождения и финансирования проектов, способных быстро окупить вложенный ими капитал. Такой подход конечно может принести прибыль, но так же как и сам инвестируемый ими проект, эта прибыль будет получена в краткосрочном периоде и размеры этой прибыли ничтожны по сравнению с долгосрочными проектами и вероятностью последующей капиталлизации таких проектов.
Резюме:
Куда идти из ''гаража''?
Могу я просить у Вас рекомендаций о способах предоставления модели на обсуждение людям, способным понять и реализовать проект подобного масштаба не потеряв своей роли и прав при реализации проекта?
Возвращаясь к теме опубликованной и обсуждаемой здесь статьи про руссских Биллов Гейтцев = можно поставить вопрос иначе = как заниматься дальнейшей разработкой прототипа, если я не обладаю знаниями ИТ специалиста а тем более способностью самостоятельных инвестиций в такой проект??? Есть множество и других подобных вопросов, но в общем ситуация такова, что ''обладающие возможностями'' ищут ''других'', но не дают возможности к ним подступиться, а ''другие'' ищут тех кто ''обладает возможностями'' первых. Парадокс однако.
сделаете вы свой майкрософт и потом будете бежать в Лондон и Америку, чтобы сохранить капитал? да кому это нужно делать в России - все русские, кто могут, уводят деньги из страны или начинают стартапы в других странах. В ИТ такие же проблемы, как и у всех других индустрий - сначала нужна смена власти.