Российские программисты – это по-прежнему востребованный товар на Западе. Так было и так будет, утверждают специалисты. «Мозги» продолжают утекать из страны, а вот возвращаться никто не спешит, даже сделав карьеру. Как и чем живет IT-индустрия в России? Об этом, а также о бизнесе, руководителях и достоинствах и обидных недостатках отечественных менеджеров Executive.ru беседовал с Борисом Щербаковым, вице-президентом Oracle, генеральным директором Oracle Hardware в СНГ.
Executive.ru: Отовсюду слышится, что сегодня российскому рынку не хватает профессионалов. Как обстоят дела в сфере IT? Специалистов каких профессий не хватает? Почему? И соответствует ли сегодня подготовка IT-специалистов требованиям рынка?
Борис Щербаков: Рынок в нашей области делится на две большие части. Первая – это разработчики, администраторы баз данных, прикладные IT-специалисты, а вторая – это профессионалы продаж, маркетинга, поддержки продаж, организации бизнеса. Они равновелики примерно. Я могу сказать про ту часть, которой я больше занимаюсь, – профессионалов, связанных с продвижением продукции. Машина советского образования, слава богу, по-прежнему инерционно работает и производит технологических специалистов достаточно высокого качества. Это не только мы здесь чувствуем, но и наши коллеги за рубежом. Есть такое понятие «утечка мозгов». Так вот, если бы не было качественного образования, никакой «утечки мозгов» бы не было, я вас уверяю. Всем известно, что русские более креативны в решении задач, они более предрасположены к неординарным решениям, но при этом справляются и с монотонной административной работой. Из-за этого их ценят во всем мире.
Российских компаний, которые занимаются разработкой или созданием аппаратных комплексов, почти нет, все равно это компонентная компиляция. Рынок начался с продвижения западных технологий. Рынка в Советском Союзе, как известно, не было, а с конца 80-х годов он возник за счет проникновения грандов тогдашней IT-индустрии – IBM, HP, Digital, Microsoft и пр. И начался огромный спрос на людей, которые могли бы здесь обеспечить продвижение технологий и продаж, маркетинг и поддержку. Рынок начал формироваться всего 23-24 года назад. И сегодня на нем не хватает профессионалов.
Большая часть российского персонала IT-компаний занимается продажей и продвижением. Вот их и не хватает. Могу сказать, что нет в основном специалистов, знакомых с технологиями западного маркетинга, западного менеджмента. Этому не учат или учат очень мало, а в институтах, университетах все-таки в основном учат техническим аспектам, реже прикладным специальностям. Если посмотреть на спектр занятости в IT-индустрии, то чьих выпускников вы здесь только не увидите – от сельхозакадемии до академии ракетных войск и артиллерии. И эти ребята вынуждены реадаптироваться, вынуждены переобучиваться для того, чтобы работать на IT-рынке. Они очень технологически грамотны, но им не хватает базового экономического образования, базовых административных знаний, навыков управления, иностранного языка, навыков работы в крупных западных компаниях, а это достаточно специфический рынок.
Специалистов каких именно профессий не хватает мне сказать трудно, как правило – все хотят хороших продавцов. Могу сказать честно, самое болезненное звено – это грамотные квалифицированные продавцы и управленцы следующего за ними уровня. Для меня – это два самых ключевых звена. Этому тоже нигде не учат, этому люди обычно учатся сами. Знания и умения приходят с опытом, ни в одном институте вы такой тематики не найдете. А если она и будет в программе вуза, то она, скорее всего, будет оторвана от IT. Технарей готовят многие, а вот из технаря сделать правильного продавца – это никто не делает.
Executive.ru: Как ваша компания решает эту проблему?
Б.Щ.: Примерно, так же как все остальные, тут нет волшебных приемов. Мы берем людей с хорошими базовыми техническими знаниями, способных к обучению, трансформации. И либо воспитываем специалиста с нуля – бывает и такое, но редко, либо берем с рынка людей, которые уже прошли первый этап становления. По сути, мы создаем эту профессию продавца совместно с другими крупными компаниями.
У нас лет пять-шесть назад работала программа инкубатора: мы брали людей с институтской скамьи, с последних курсов, человек десять в общей сложности. В принципе, программа работает, можно так делать. Но она по определению не дает большого результата. Из десяти человек достаточно случайной выборки, очевидно, что не больше 10-20%, то есть два человека, могут захотеть остаться в компании, и при этом они должны еще представлять интерес для самой компании. Так что система выборки через инкубатор хороша, но для крупных компаний. Нам логичнее идти по своему пути – метод практической селекции за счет широкого невода. Мы осуществляем последние несколько месяцев очень интенсивный набор, интервьюируем десятки людей, я сам провожу два-три собеседования в неделю… Это единственный инструмент правильного отбора – нужно с людьми встречаться, нужно интервьюировать. За руководителя этого никто не сделает, это он должен делать сам.
Executive.ru: Продавец – это навыки или склад характера?
Б.Щ.: Базис должен быть, безусловно, склад характера должен быть. Но на моей памяти продавцами работали очень разные люди – экстраверты, интроверты… И нельзя сказать, кто будет более успешен – клиенты тоже относятся к разным психотипам, и потому нужны разные люди, чтобы успешно с ними со всеми работать. Есть очень сложные клиенты, и для них как раз полезно иметь не менее сложного контрагента со своей стороны. Где-нибудь в глубинке , заказчики не будут разговаривать с денди в накрахмаленной рубашке, например. Поэтому адекватность продавца среде, обстоятельствам очень важна. Изначально сказать, что этот будет успешен, а это нет – я, например, не могу. Зависит от бизнес-среды во многом.
Executive.ru: Если вы берете людей с рынка, уже имеющих опыт, скажите, насколько различаются требования и стандарты работы компаний, приходится ли переучивать специалистов?
Б.Щ.: Требования компаний различаются не сильно, различаются люди, работающие в этих компаниях. Разные руководители строят под себя разные типы команд. Где-то это более формализованный типаж менеджмента, по немецкому сценарию, там обращают внимание на одни вещи – дисциплина, точность исполнения, репортинг и прочее; где-то больше обращают внимание на интеллектуальную составляющую, на поиск креативного решения, на человеческие отношения как фактор. Просто люди отличаются, мы берем под себя, мы создаем команду, которая будет работать эффективно в нашем климате, в нашей среде. Команды отличаются, безусловно. «Он ушел со своей командой» − это очень трудно представить в IT-индустрии, в частности в западных компаниях. Я себе этого не представляю. Если и возможен в бизнесе такой транспонентный подход – взять и перенести группу людей из одной компании в другую, то у нас такого механистического подхода нет, здесь все-таки акцент на индивидуальность, акцент на способности каждого человека, при, безусловно, командной игре.
Executive.ru: Вы сами проводите интервью. На что вы обращаете внимание, что для вас важно?
Б.Щ.: Я, может быть, не показатель. У меня за тридцать лет работы с персоналом сложились какие-то свои критерии отбора, для меня существенные, а для других, может быть, не очень. Для меня лично важен лишь один критерий – интеллект человека, его способность вести себя адекватно ситуации. Адекватность – медицинский термин, никаких отрицательных смыслов в нем нет. Это реактивность человека, его нормальная реакция на внешние раздражители. По сути, соответствие ожиданиям « нормальности» для моей среды. На этой основе я уже делаю выводы, способен ли кандидат развиваться, способен ли принять правильное решение, способен ли вписаться и эффективно работать в команде… Все исходя из оценки интеллекта. Поверьте, интеллект просматривается взглядом. И пяти-десяти минут хватает, чтобы понять, что дальше ожидать от человека. Ошибки бывали, конечно, но редко. Чтобы перепроверить себя, я никогда не останавливаюсь перед звонком проверенному источнику для рекомендаций, если дело доходит до приема на работу. И многие кандидаты недооценивают этот фактор отбора, недооценивают влияние репутации, а мир ведь ох как тесен.
Executive.ru: Много говорят о том, что кандидаты научились отлично себя презентовать…
Б.Щ.: Со мной это не проходит. С западными коллегами – прекрасно проходит. Культуры разные, и ни француз, ни немец – нисколько не умаляя их интеллектуальных достоинств – не может понять культурный контекст: как положено, как нужно работать в культурно-экономической российской среде. Его этому не учили, и он, по большому счету, и не должен это понимать. Прекрасный рекрутер из любой другой страны может провести только первичную оценку кандидата – способность к говорению, презентации, более-менее может проверить послужной список и то не всегда. Научились и врать, и скрывать, бывает и глупости пишут, которые у меня при первом же прочтении вызывают улыбку, а у западных рекрутеров нет. Они просто не знают. Приведу пример. Приходит человек из российской компании, дошли до обсуждения пакета. И он говорит: «У меня там company car…» Я не знаю ни одну российскую компанию, в которой была бы company car policy. Это не принято. Вот штрафная система, это принято. (При проверке оказывается, что на предыдущем месте работы кандидат мог по записи воспользоваться одной из двух разъездных машин…) А повесить лапшу на уши кандидаты всегда рады, а западные коллеги верят. Или еще пример. Приходит человек и начинает рассказывать историю жизни и работы, которая у меня тоже вызывает улыбку – потому что она нереальна. В 1985 году, дескать, поехал я в Швецию поработать, попал в посольство, должность была свободна. (При этом образование у кандидата сугубо техническое, и на дворе, напомню, середина восьмидесятых!) . И, кстати, подобные истории кандидатов – показатели адекватности. Может такой человек работать в компании? Я считаю, что нет, не может. Единожды соврав, даже в мелочи, кредит доверия потерял. Поэтому я и ставлю барьер адекватности.
Ну и язык должен быть рабочим, это вовлеченность в международную сферу. Ты должен взять трубку и позвонить незнакомому человеку на другой конец света и решить свой вопрос. Для меня язык – жесткое правило. Если его нет – ты будешь менее эффективен в этой команде, это сразу минус 20-30%. Потому что завтра тебя вызовут на конференц-колл, и десять человек будут задавать тебе вопросы, а ты не сможешь ответить – ты слабый в языке, ты их боишься. Это минус в профессиональном плане. И этому не учат, к сожалению, и это надо в себе воспитывать.
Executive.ru: У иностранцев с этим проблем нет…
Б.Щ.: Нет, иностранцы не бояться делать ошибки, в отличие от нас. И виной тому некий комплекс неполноценности, который в нас воспитывали 70 последних лет. А в начале 1990-х гг. не все его перебороли, потому что не у всех появились большие деньги, чтобы перебороть его совсем. В этом есть некая генетическая предрасположенность российского человека. Если посадить в одну комнату несколько человек разных национальностей, то, скорее всего, по итогам какого-то заседания русские не зададут ни одного вопроса, турки зададут два-три вопроса, американцы, наверное, зададут десять.
Executive.ru: А где еще проявляется этот комплекс?
Б.Щ.: В профессиональном плане у нас люди все технически очень хорошо подготовлены, а вот в межличностных навыках, коммуникативных навыках эта скованность и вылезает. Большая замкнутость, люди способны работать, но имеют склонность к замкнутому существованию. Для них понятие командности вводить нужно специально, и то не всегда получается. В западных обществах команды быстрее формируются, людей обучают этому, видимо, с малолетства.
Также важен тот факт, что западный мир был более гомогенным с точки зрения экономического уровня и развития. Там можно было из любой страны в любой момент уехать в Америку, а из Москвы до 1988 года это сделать было просто невозможно. Даже из Ирака (пример привожу потому, что я там в те годы работал просто) можно было уехать заграницу, там не было никаких ограничений, а мы-то были отрезаны от всего мира, поэтому не было никакой интеграции, была боязнь того, что за стеной. И генетически эта обособленность осталась на подсознательном уровне, и она психологически мешает. Я заставляю людей это преодолевать, просто заставляю брать трубку и звонить, брать инициативу в решении вопросов дистанционно.
И у молодых специалистов те же самые проблемы. Та же боязнь. Не нужно питать никаких иллюзий. Все надеялись, что придет новое поколение, и у них все будет по-другому, они будут менее зависимы от старых комплексов… А так не случилось. Корень совсем не отрежешь, видимо, это существует на генетическом уровне. Люди, которые съездили на запад, там поучились, поработали, преодолели это в себе, потому что иначе там невозможно. Но таких не так много. Кто сюда возвращается?
Мы все ждали, что вот пошла волна – все сейчас едут туда, но потом они вернуться… Это тоже иллюзия. Никто сюда массово не возвращается. Хотя по логике вещей: ты сделал там карьерный виток, вышел на какую-то европейскую позицию – пусть по цветному катриджу, но ты специалист уровня всей EМЕА, приезжай в Россию, становись коммерческим, генеральным директором подразделения! Никто не возвращается. Тоже странно. Не тянет в родные пенаты. Пока время, наверное, не пришло. В Индии тоже же был подобный процесс – уезжали и уезжали, потом стали потихоньку возвращаться. В Китае было также. Мы пока до этого не дошли. И потом нынешняя российская среда не предполагает, что возвращение будет легким. Жизнь здесь по-прежнему сложна, видимо, поэтому и не стремятся назад. Но ничего, пройдет время, в России тоже станет лучше экономико-социальная среда и начнут возвращаться. Начат недавно проект «Сколково», вот такие проекты, между прочим, и должны стать подготовкой для массового возврата мозгов. Но сразу это вряд ли произойдет, нужны, все-таки, на мой взгляд, более глубокие институциональные изменения всей среды. Поживем − увидим.
Executive.ru: Чем сегодняшние молодые менеджеры отличаются от менеджеров вашего поколения?
Б.Щ.: Глобальных отличий нет, я не склонен брюзжать и говорить, что раньше было лучше. У нас и инструменты были другие, и возможностей для карьерного роста было неизмеримо меньше, и мир был не так открыт. Сегодняшнее поколение отличается только тем, что живет в эту эпоху, и поэтому взгляд у них менее зашоренный. Возможностей у них больше, и дороги все открыты. Для тех, кто хочет. Как всегда хочет какая-то небольшая часть, хочет и инвестирует в себя. Остальные ходят и говорят, дескать, «что-то меня не двигают, карьера не растет, денег мне мало дают…». Большая часть людей − инерционна, страдает патерналистским взглядом на мир и карьеру, не хочет двигаться вперед. Но обвинять, по большому счету, их в этом нельзя, потому как для построения карьеры и энергетика нужна особая, и особое отношение к рискам. Статистически, как бизнесом способны заниматься всего 3-4%, как известно, так и карьерно расти может лишь ограниченная часть людей, может быть процентов 10-15% , не более. А остальным это и не надо вовсе, им комфортнее без пресловутого «challenge», без дополнительной нагрузки и рисков. В незапямятные теперь времена у нас и компьютеров не было, если кто забыл… А карьеру строили, успеха достигали. Сам по себе iPad интеллекта не добавляет… Главное интеллект, когнитивные способности , то есть собственно мозги – а как ими воспользоваться , каждый учится сам.
Executive.ru: Говорят, что надвигается вторая волна кризиса, а ваша компания активно нанимает сотрудников…
Б.Щ.: Мы двигаемся по прогнозируемой научной кривой развития – если нет впереди очевидной пропасти, а ее нет, то зачем останавливаться? Надо развиваться. Надо инвестировать. Нам не дано знать, что будет. На мой взгляд, кризис никуда не девался, как разразился он в 2008 году так и продолжается. Отскоки рынка носят тактический характер, в глобальной перспективе кризис идет, мы чувствуем по рынку. Можно ли работать в кризис? Можно и нужно, просто надо внимательнее регулировать свои расходы, продумывать действия и, самое главное, – не надеяться на чудо. А многие надеются. Если есть развитие, то почему в него не инвестировать? Например, есть Белоруссия. Очевидно, что кризис будет пройден – да, сейчас там жесткая фаза, но рынок огромный, страна большая, промышленность большая, существует огромная потребность в информационных технологиях. Никакого принципиального отличия, кроме размера, конечно, от других рынков нет: и банки есть, и телеком, и госсектор, и промышленность развитая. И нужно всем этим хозяйством управлять. А управлять без компьютеров, без софта невозможно, и это все понимают. Реструктуризация, кстати, тоже требует инвестиций в IT, даже снижение темпов экономического роста компании зачастую требует резкой модернизации. И что же забыть про Белоруссию? Через год-два этот рынок выстрелит. И когда надо инвестировать? Сегодня.
В России уверенный, стабильный развивающийся рынок, хотя и сильно зависимый от цен на нефть, от состояния мировой экономики. Но даже 4-5% роста ВВП, которые прогнозируются всеми, – это совсем не так плохо, и это не кризис. И потом независимо от фазы развития рынка спрос на IT- решения остается, меняются только объемы, и продукты. Так что, условий для оптимизма более чем достаточно.
Executive.ru: Вы достаточно долго занимаете руководящие должности в Oracle. Что вас мотивирует?
Б.Щ.: Правильнее, наверное, сказать, что Oracle притягивает. Это магнетическая компания, на самом деле это так. В ней чувствуется ядерный двигатель,и это притягивает. Постоянное развитие не оставляет равнодушным никого. Люди к нам приходят, начинают заниматься одним видом продукции, через пять лет смотришь – они в совершенно другом месте, занимаются другим продуктом, и это их не останавливает. Они развиваются внутри компании.
Меня лично мотивируют две вещи. Первое − я делаю то, что мне нравится. Это всегда самое главное, управляю людьми – это то, что я умею делать, и мне это, безусловно, нравится. Уже почти 30 лет J И второе – я достигаю поставленных результатов, у меня ощущение успеха. Это тоже очень важно, это ощущение самореализации.
Executive.ru: И как вы мотивируете ваших подчиненных-«долгожителей»? Основная проблема в мотивации человека, долго занимающего свой пост?
Б.Щ.: У нас в российском Oracle есть люди, работающие по 14-15 лет. В зарубежном Oracle есть люди, работающие и 25-26 лет. Специальной программы для них нет, есть постоянный процесс работы с персоналом, развития его, управление талантами, как сейчас говорят. Но если не за что зацепиться – то бесполезно мотивировать, а если есть за что, то человек, как правило, сам даст тебе понять, как бы ему хотелось развиваться в компании. Возможности перемещения и карьерного роста всегда открыты, перед каждым. Заработная плата – это не самое главное, поверьте мне. Принадлежность бренду – да, важно, это многие чувствуют. Принадлежность к глобальной компании – это ощущение зачастую нельзя купить. Естественно, что мы предлагаем совершенно конкурентоспособные пакеты, без этого невозможно привлекать людей.
Западная компания к тому же предлагает огромный набор инструментов для развития и достижения целей – зачастую даже слишком много, но если правильно все спланировать, соединить собственные задачи с возможностями компании, то все работает. И лучше пусть будет много, чем ничего: постоянные тренинги способствуют развитию людей, как личностному, так и профессиональному.
Любой, даже чисто психологический тренинг полезен для развития личности, он дает стимул к рассуждению на тему «Правильно ли я поступаю, как мне работать с подчиненными, где их мотивационные точки»… Это открытие психологической воронки в себе. У меня она так устроена, а давайте посмотрим, как она устроена у рядом находящихся людей, может быть, по-другому. Изначально проблемы возникают из-за того, что вы пытаетесь человека, напротив вас сидящего, в свою веру обратить. Все конфликты из-за этого. Я тебе сказал, а ты не сделал. А нужно понять, почему люди разные, и принять это как данность. И научиться понимать, что именно мотивирует другого. Поэтому я считаю, что и такие тренинги полезны для компании, а не только те, которые напрямую связаны с бизнес-задачами. Тем, кто хочет, это помогает развиваться, а тем, кто не хочет, ничего не поможет.
Но важно правильно распределять тренинги. Лично я рекомендую психологические программы проходить не раньше, чем в 30-40 лет. Тут и опыт есть, можно уже отсечь ненужное, и примерно представляешь, что ты будешь делать в следующие 20 лет профессиональной работы. В 20 лет еще рано проходить такие тренинги, обучаться нужно базисным вещам. До 30 лет нужно ходить в школу, институт, на курсы повышения квалификации – приобретать базисные навыки. А уже от 30 до 40 можно отрабатывать навыки более высокого уровня, какие-нибудь мотивационные приоритеты.
Executive.ru: Бизнес – это больше технологии или люди?
Б.Щ.: Бизнес – это люди, конечно. Бизнес – это психология, а психология – это люди. Технологии психологией не обладают.
Executive.ru: В кризис многие компании обнаружили у себя огромное количество «лишнего» персонала и, избавившись от него, успешно пережили кризис. Сегодня компании опять начали активно нанимать сотрудников. Пересмотрели ли работодатели принципы найма или опять заполняются «лишние» позиции?
Б.Щ.: Когда идет серьезный рост, вполне очевидно, что ресурсов требуется больше. Все это понимают, и никто не прогнозирует падение до того момента, пока это не произойдет. Все прогнозируют рост. Для поддержки этого роста необходимы ресурсы, иногда нужны и избыточные ресурсы для того, чтобы уловить следующий этап роста. Но в западных компаниях не бывает, как правило, безудержного найма персонала, у нас все жестко регулируется, во-первых, внутренними экономическими показателями, во-вторых, корпорация достаточно жестко все контролирует: невозможно нанять ни одного лишнего человека, заключить ни одного контракта, если не будет одобрения следующей управленческой инстанции. А его можно получить только, пояснив подробно, зачем и почему вам нужны люди. Без рационального объяснения, бизнес-кейса, никаких наймов у нас никогда не было.
Западные компании все похожи друг на друга, как счастливые семьи. Про российский бизнес ничего не могу сказать. Единственное, кого увольняли все, я думаю в этом нет никакого секрета, – это людей, не выполнявших плана на протяжении достаточно длительного периода времени. Но это не массовое сокращение. Это качественная подгонка коллектива. На их место часто брали новых людей.
Executive.ru: Руководитель высокого ранга по сути должен «служить» и нашим, и вашим – и начальству, и подчиненным. И это абсолютно разные задачи, разный взгляд на вещи. Как научиться грамотно совмещать это? Ваши советы и наблюдения.
Б.Щ.: Соблюсти баланс очень легко: как только ты сильно уходишь в какую-то одну стороны – ты сразу же теряешь позицию. Поэтому человек, находящийся на этой позиции, вынужден держать баланс.
А вот способы у каждого свои. Ничего нового под луной нет – руководитель находится между небом и землей, между молотом и наковальней. Те, кто умеют это делать, обучаются этому в течение всей своей жизни. Научить этому невозможно, можно даже не пытаться, никаких секретов здесь нет. Только интеллект. Есть голова на месте – все получится, нет головы – ничто не спасет. Либо будешь как курица-наседка опекать свою паству и вместе с ней уйдешь на дно, либо перейдешь на сторону небожителей, и твои подчиненные перестанут воспринимать тебя. И ты опять уйдешь на дно. Но это относится только к западным компаниям, в российских компаниях все немножко по-другому. Больше неопределенности, микро-администрирования, больше дистанция власти и прочие признаки российской культурной среды. Вот почему, кстати, я скептически отношусь к менеджерам, которые из западных компаний переходят в отечественные. Как правило, у них ничего не получается на новом месте, они не могут наладить бизнес-процессы, удачных примеров – единицы. Но эти последние, скорее всего, по моему мнению, не принадлежали к западному культурному пласту, он изначально был им чужд, они покрутились там положенные пять лет и ушли туда, где им комфортно. А среди тех, кто давно работает в западных компаниях, таких удачных примеров переходов нет. И, кстати говоря, обратный обмен тоже невозможен. Не сочетаются культуры.
Слепки западной управленческой культуры, просто наложенные на российские компании, не работают, потому что зачастую большее значение имеют совсем другие рычаги – административный ресурс, кумовство, знакомства, жесткость и пр., включается российская культура и все – система не работает. Все, конечно, стараются внедрить и гордо декларируют это, но воспроизвести западную модель невозможно, непременно начнется противодействие со стороны российской культуры и действительности.
Executive.ru: Если модели не работают, то почему их с таким упорством внедряют?
Б.Щ.: Выдают желаемое за действительное. Вы наймите себе дорогого консультанта, заплатите ему тысяч двести долларов за совет – а потом попробуйте этот совет не воплотить в жизнь, а я на вас посмотрю. Все это маркетинг. Все консультанты западных фирм, давая советы, исходят из идеальной среды, но ее нет, да и разные они все, среды. И мало кто из консультантов учитывает многофакторность российской среды, когда дает свои советы. Они ее учитывают только тогда, когда компания на IPO выходит – вот там все риски и выплывают в проспекте: и экономические, и политические. Вам нарисуют красивые слайды, vision-mission, правильную иерархическую пирамиду, или матрицу, сегментируют рынок и скажут, что и как, в принципе, надо делать. Но как в реальности достичь желаемого, советчики не скажут. Потому что, если они начнут честно описывать все риски бизнеса и слабые места, то заказчик услышит, что ему нужно много чего перед внедрением желаемой модели поменять не только у себя в корпорации, но и «в консерватории». И почти в 100% случаев этот заказчик скажет, что допуска в консерваторию у него нет.
Поэтому, на мой взгляд, попытки внедрения западной модели обречены по определению, ибо нет у нас западной модели экономики и общественного устройства. У нас российская модель, и что тут собственно еще внедрять? Использовать западные наработки – можно, лучший опыт – можно, системы мотивации – можно. Но вся система мотивации тут же рушится, как только вводится система штрафов. Вы слышали, чтобы подобная система была бы хоть в одной западной компании? Нет! Вот вам и пример. Или, когда стратегия на второй неделе внедрения меняется – это уже не стратегия. В западном мире это невозможно, в российском – сплошь и рядом, такой элемент ручного управления. Но это не значит, что западная модель управления абсолютно идеальна, нет, там тоже и глупостей много, и переборов, и избыточности, и трата времени огромная, но просто лучшего ничего не придумали за всю историю корпоративного управления.
Интервью отражает тот факт, что господин Щербаков мало что понимает в том, чем занимается, и о процесссах, происходящих в его компании. Взять хотя бы тот факт, что при наступлении кризиса 2008-го года Oracle решил начать увольнения с консалтинга - именно те силы, которые бегали по клиентам и содействовали внедрению. Спустя два года ошибка была понята и ситуацию отыграли - людей стали нанимать заново. За это время Oracle много чего проиграл, так как Microsoft и IBM свой пресэйловый консалтинг не трогали - глупо резать курицу, несущую золотые яйца.
По поводу car policy тоже необходимо более аккуратно высказываться (утверждалось, что нигде в росии нет car policy). Все компании, которые расположены в Крылатских холмах (Microsoft, CISCO) предоставляют car policy и каждому консультанту предоставляется автомобиль. В компании Oracle car policy сохранилась лишь для менеджеров уровня M3 и выше. Компенсационный пакет Oracle сильно проигрывает другим компаниям (competitors) на равнозначных позициях, с этим и связаны проблемы привлечения достаточного количества профессионалов.
Если у человека навык печати на клавиатуре 140 знаков в минуту против ваших 30, значит он за то же время напечатает в 5 раз больше текста чем вы. При условии конечно ... что у вас наберется мыслей на те же 3000 слов в посте.
Респект Николаю за позицию.
Вопрос, скорее, не в ''чистом'' интеллекте, или качестве образования, а в мотивации (сотрудников, руководителей)... Как сказал наставник монахам небезызвестного китайского монастыря: ''я учу вас состоянию духа, а приемы вы придумаете сами''. Есть желание самореализоваться - есть все.