Борис Щербаков: «Главное − интеллект, а пользоваться им каждый учится сам»

Российские программисты – это по-прежнему востребованный товар на Западе. Так было и так будет, утверждают специалисты. «Мозги» продолжают утекать из страны, а вот возвращаться никто не спешит, даже сделав карьеру. Как и чем живет IT-индустрия в России? Об этом, а также о бизнесе, руководителях и достоинствах и обидных недостатках отечественных менеджеров Executive.ru беседовал с Борисом Щербаковым, вице-президентом Oracle, генеральным директором Oracle Hardware в СНГ.

Executive.ru: Отовсюду слышится, что сегодня российскому рынку не хватает профессионалов. Как обстоят дела в сфере IT? Специалистов каких профессий не хватает? Почему? И соответствует ли сегодня подготовка IT-специалистов требованиям рынка?

Борис Щербаков: Рынок в нашей области делится на две большие части. Первая – это разработчики, администраторы баз данных, прикладные IT-специалисты, а вторая – это профессионалы продаж, маркетинга, поддержки продаж, организации бизнеса. Они равновелики примерно. Я могу сказать про ту часть, которой я больше занимаюсь, – профессионалов, связанных с продвижением продукции. Машина советского образования, слава богу, по-прежнему инерционно работает и производит технологических специалистов достаточно высокого качества. Это не только мы здесь чувствуем, но и наши коллеги за рубежом. Есть такое понятие «утечка мозгов». Так вот, если бы не было качественного образования, никакой «утечки мозгов» бы не было, я вас уверяю. Всем известно, что русские более креативны в решении задач, они более предрасположены к неординарным решениям, но при этом справляются и с монотонной административной работой. Из-за этого их ценят во всем мире.

Российских компаний, которые занимаются разработкой или созданием аппаратных комплексов, почти нет, все равно это компонентная компиляция. Рынок начался с продвижения западных технологий. Рынка в Советском Союзе, как известно, не было, а с конца 80-х годов он возник за счет проникновения грандов тогдашней IT-индустрии – IBM, HP, Digital, Microsoft и пр. И начался огромный спрос на людей, которые могли бы здесь обеспечить продвижение технологий и продаж, маркетинг и поддержку. Рынок начал формироваться всего 23-24 года назад. И сегодня на нем не хватает профессионалов.

Большая часть российского персонала IT-компаний занимается продажей и продвижением. Вот их и не хватает. Могу сказать, что нет в основном специалистов, знакомых с технологиями западного маркетинга, западного менеджмента. Этому не учат или учат очень мало, а в институтах, университетах все-таки в основном учат техническим аспектам, реже прикладным специальностям. Если посмотреть на спектр занятости в IT-индустрии, то чьих выпускников вы здесь только не увидите – от сельхозакадемии до академии ракетных войск и артиллерии. И эти ребята вынуждены реадаптироваться, вынуждены переобучиваться для того, чтобы работать на IT-рынке. Они очень технологически грамотны, но им не хватает базового экономического образования, базовых административных знаний, навыков управления, иностранного языка, навыков работы в крупных западных компаниях, а это достаточно специфический рынок.

Специалистов каких именно профессий не хватает мне сказать трудно, как правило – все хотят хороших продавцов. Могу сказать честно, самое болезненное звено – это грамотные квалифицированные продавцы и управленцы следующего за ними уровня. Для меня – это два самых ключевых звена. Этому тоже нигде не учат, этому люди обычно учатся сами. Знания и умения приходят с опытом, ни в одном институте вы такой тематики не найдете. А если она и будет в программе вуза, то она, скорее всего, будет оторвана от IT. Технарей готовят многие, а вот из технаря сделать правильного продавца – это никто не делает.

Executive.ru: Как ваша компания решает эту проблему?

Б.Щ.: Примерно, так же как все остальные, тут нет волшебных приемов. Мы берем людей с хорошими базовыми техническими знаниями, способных к обучению, трансформации. И либо воспитываем специалиста с нуля – бывает и такое, но редко, либо берем с рынка людей, которые уже прошли первый этап становления. По сути, мы создаем эту профессию продавца совместно с другими крупными компаниями.

У нас лет пять-шесть назад работала программа инкубатора: мы брали людей с институтской скамьи, с последних курсов, человек десять в общей сложности. В принципе, программа работает, можно так делать. Но она по определению не дает большого результата. Из десяти человек достаточно случайной выборки, очевидно, что не больше 10-20%, то есть два человека, могут захотеть остаться в компании, и при этом они должны еще представлять интерес для самой компании. Так что система выборки через инкубатор хороша, но для крупных компаний. Нам логичнее идти по своему пути – метод практической селекции за счет широкого невода. Мы осуществляем последние несколько месяцев очень интенсивный набор, интервьюируем десятки людей, я сам провожу два-три собеседования в неделю… Это единственный инструмент правильного отбора – нужно с людьми встречаться, нужно интервьюировать. За руководителя этого никто не сделает, это он должен делать сам.

Executive.ru: Продавец – это навыки или склад характера?

Б.Щ.: Базис должен быть, безусловно, склад характера должен быть. Но на моей памяти продавцами работали очень разные люди – экстраверты, интроверты… И нельзя сказать, кто будет более успешен – клиенты тоже относятся к разным психотипам, и потому нужны разные люди, чтобы успешно с ними со всеми работать. Есть очень сложные клиенты, и для них как раз полезно иметь не менее сложного контрагента со своей стороны. Где-нибудь в глубинке , заказчики не будут разговаривать с денди в накрахмаленной рубашке, например. Поэтому адекватность продавца среде, обстоятельствам очень важна. Изначально сказать, что этот будет успешен, а это нет – я, например, не могу. Зависит от бизнес-среды во многом.

Executive.ru: Если вы берете людей с рынка, уже имеющих опыт, скажите, насколько различаются требования и стандарты работы компаний, приходится ли переучивать специалистов?

Б.Щ.: Требования компаний различаются не сильно, различаются люди, работающие в этих компаниях. Разные руководители строят под себя разные типы команд. Где-то это более формализованный типаж менеджмента, по немецкому сценарию, там обращают внимание на одни вещи – дисциплина, точность исполнения, репортинг и прочее; где-то больше обращают внимание на интеллектуальную составляющую, на поиск креативного решения, на человеческие отношения как фактор. Просто люди отличаются, мы берем под себя, мы создаем команду, которая будет работать эффективно в нашем климате, в нашей среде. Команды отличаются, безусловно. «Он ушел со своей командой» − это очень трудно представить в IT-индустрии, в частности в западных компаниях. Я себе этого не представляю. Если и возможен в бизнесе такой транспонентный подход – взять и перенести группу людей из одной компании в другую, то у нас такого механистического подхода нет, здесь все-таки акцент на индивидуальность, акцент на способности каждого человека, при, безусловно, командной игре.

Executive.ru: Вы сами проводите интервью. На что вы обращаете внимание, что для вас важно?

Б.Щ.: Я, может быть, не показатель. У меня за тридцать лет работы с персоналом сложились какие-то свои критерии отбора, для меня существенные, а для других, может быть, не очень. Для меня лично важен лишь один критерий – интеллект человека, его способность вести себя адекватно ситуации. Адекватность – медицинский термин, никаких отрицательных смыслов в нем нет. Это реактивность человека, его нормальная реакция на внешние раздражители. По сути, соответствие ожиданиям « нормальности» для моей среды. На этой основе я уже делаю выводы, способен ли кандидат развиваться, способен ли принять правильное решение, способен ли вписаться и эффективно работать в команде… Все исходя из оценки интеллекта. Поверьте, интеллект просматривается взглядом. И пяти-десяти минут хватает, чтобы понять, что дальше ожидать от человека. Ошибки бывали, конечно, но редко. Чтобы перепроверить себя, я никогда не останавливаюсь перед звонком проверенному источнику для рекомендаций, если дело доходит до приема на работу. И многие кандидаты недооценивают этот фактор отбора, недооценивают влияние репутации, а мир ведь ох как тесен.

Executive.ru: Много говорят о том, что кандидаты научились отлично себя презентовать…

Б.Щ.: Со мной это не проходит. С западными коллегами – прекрасно проходит. Культуры разные, и ни француз, ни немец – нисколько не умаляя их интеллектуальных достоинств – не может понять культурный контекст: как положено, как нужно работать в культурно-экономической российской среде. Его этому не учили, и он, по большому счету, и не должен это понимать. Прекрасный рекрутер из любой другой страны может провести только первичную оценку кандидата – способность к говорению, презентации, более-менее может проверить послужной список и то не всегда. Научились и врать, и скрывать, бывает и глупости пишут, которые у меня при первом же прочтении вызывают улыбку, а у западных рекрутеров нет. Они просто не знают. Приведу пример. Приходит человек из российской компании, дошли до обсуждения пакета. И он говорит: «У меня там company car…» Я не знаю ни одну российскую компанию, в которой была бы company car policy. Это не принято. Вот штрафная система, это принято. (При проверке оказывается, что на предыдущем месте работы кандидат мог по записи воспользоваться одной из двух разъездных машин…) А повесить лапшу на уши кандидаты всегда рады, а западные коллеги верят. Или еще пример. Приходит человек и начинает рассказывать историю жизни и работы, которая у меня тоже вызывает улыбку – потому что она нереальна. В 1985 году, дескать, поехал я в Швецию поработать, попал в посольство, должность была свободна. (При этом образование у кандидата сугубо техническое, и на дворе, напомню, середина восьмидесятых!) . И, кстати, подобные истории кандидатов – показатели адекватности. Может такой человек работать в компании? Я считаю, что нет, не может. Единожды соврав, даже в мелочи, кредит доверия потерял. Поэтому я и ставлю барьер адекватности.

Ну и язык должен быть рабочим, это вовлеченность в международную сферу. Ты должен взять трубку и позвонить незнакомому человеку на другой конец света и решить свой вопрос. Для меня язык – жесткое правило. Если его нет – ты будешь менее эффективен в этой команде, это сразу минус 20-30%. Потому что завтра тебя вызовут на конференц-колл, и десять человек будут задавать тебе вопросы, а ты не сможешь ответить – ты слабый в языке, ты их боишься. Это минус в профессиональном плане. И этому не учат, к сожалению, и это надо в себе воспитывать.

Executive.ru: У иностранцев с этим проблем нет…

Б.Щ.: Нет, иностранцы не бояться делать ошибки, в отличие от нас. И виной тому некий комплекс неполноценности, который в нас воспитывали 70 последних лет. А в начале 1990-х гг. не все его перебороли, потому что не у всех появились большие деньги, чтобы перебороть его совсем. В этом есть некая генетическая предрасположенность российского человека. Если посадить в одну комнату несколько человек разных национальностей, то, скорее всего, по итогам какого-то заседания русские не зададут ни одного вопроса, турки зададут два-три вопроса, американцы, наверное, зададут десять.

Executive.ru: А где еще проявляется этот комплекс?

Б.Щ.: В профессиональном плане у нас люди все технически очень хорошо подготовлены, а вот в межличностных навыках, коммуникативных навыках эта скованность и вылезает. Большая замкнутость, люди способны работать, но имеют склонность к замкнутому существованию. Для них понятие командности вводить нужно специально, и то не всегда получается. В западных обществах команды быстрее формируются, людей обучают этому, видимо, с малолетства.

Также важен тот факт, что западный мир был более гомогенным с точки зрения экономического уровня и развития. Там можно было из любой страны в любой момент уехать в Америку, а из Москвы до 1988 года это сделать было просто невозможно. Даже из Ирака (пример привожу потому, что я там в те годы работал просто) можно было уехать заграницу, там не было никаких ограничений, а мы-то были отрезаны от всего мира, поэтому не было никакой интеграции, была боязнь того, что за стеной. И генетически эта обособленность осталась на подсознательном уровне, и она психологически мешает. Я заставляю людей это преодолевать, просто заставляю брать трубку и звонить, брать инициативу в решении вопросов дистанционно.

И у молодых специалистов те же самые проблемы. Та же боязнь. Не нужно питать никаких иллюзий. Все надеялись, что придет новое поколение, и у них все будет по-другому, они будут менее зависимы от старых комплексов… А так не случилось. Корень совсем не отрежешь, видимо, это существует на генетическом уровне. Люди, которые съездили на запад, там поучились, поработали, преодолели это в себе, потому что иначе там невозможно. Но таких не так много. Кто сюда возвращается?

Мы все ждали, что вот пошла волна – все сейчас едут туда, но потом они вернуться… Это тоже иллюзия. Никто сюда массово не возвращается. Хотя по логике вещей: ты сделал там карьерный виток, вышел на какую-то европейскую позицию – пусть по цветному катриджу, но ты специалист уровня всей EМЕА, приезжай в Россию, становись коммерческим, генеральным директором подразделения! Никто не возвращается. Тоже странно. Не тянет в родные пенаты. Пока время, наверное, не пришло. В Индии тоже же был подобный процесс – уезжали и уезжали, потом стали потихоньку возвращаться. В Китае было также. Мы пока до этого не дошли. И потом нынешняя российская среда не предполагает, что возвращение будет легким. Жизнь здесь по-прежнему сложна, видимо, поэтому и не стремятся назад. Но ничего, пройдет время, в России тоже станет лучше экономико-социальная среда и начнут возвращаться. Начат недавно проект «Сколково», вот такие проекты, между прочим, и должны стать подготовкой для массового возврата мозгов. Но сразу это вряд ли произойдет, нужны, все-таки, на мой взгляд, более глубокие институциональные изменения всей среды. Поживем − увидим.

Executive.ru: Чем сегодняшние молодые менеджеры отличаются от менеджеров вашего поколения?

Б.Щ.: Глобальных отличий нет, я не склонен брюзжать и говорить, что раньше было лучше. У нас и инструменты были другие, и возможностей для карьерного роста было неизмеримо меньше, и мир был не так открыт. Сегодняшнее поколение отличается только тем, что живет в эту эпоху, и поэтому взгляд у них менее зашоренный. Возможностей у них больше, и дороги все открыты. Для тех, кто хочет. Как всегда хочет какая-то небольшая часть, хочет и инвестирует в себя. Остальные ходят и говорят, дескать, «что-то меня не двигают, карьера не растет, денег мне мало дают…». Большая часть людей − инерционна, страдает патерналистским взглядом на мир и карьеру, не хочет двигаться вперед. Но обвинять, по большому счету, их в этом нельзя, потому как для построения карьеры и энергетика нужна особая, и особое отношение к рискам. Статистически, как бизнесом способны заниматься всего 3-4%, как известно, так и карьерно расти может лишь ограниченная часть людей, может быть процентов 10-15% , не более. А остальным это и не надо вовсе, им комфортнее без пресловутого «challenge», без дополнительной нагрузки и рисков. В незапямятные теперь времена у нас и компьютеров не было, если кто забыл… А карьеру строили, успеха достигали. Сам по себе iPad интеллекта не добавляет… Главное интеллект, когнитивные способности , то есть собственно мозги – а как ими воспользоваться , каждый учится сам.

Executive.ru: Говорят, что надвигается вторая волна кризиса, а ваша компания активно нанимает сотрудников…

Б.Щ.: Мы двигаемся по прогнозируемой научной кривой развития – если нет впереди очевидной пропасти, а ее нет, то зачем останавливаться? Надо развиваться. Надо инвестировать. Нам не дано знать, что будет. На мой взгляд, кризис никуда не девался, как разразился он в 2008 году так и продолжается. Отскоки рынка носят тактический характер, в глобальной перспективе кризис идет, мы чувствуем по рынку. Можно ли работать в кризис? Можно и нужно, просто надо внимательнее регулировать свои расходы, продумывать действия и, самое главное, – не надеяться на чудо. А многие надеются. Если есть развитие, то почему в него не инвестировать? Например, есть Белоруссия. Очевидно, что кризис будет пройден – да, сейчас там жесткая фаза, но рынок огромный, страна большая, промышленность большая, существует огромная потребность в информационных технологиях. Никакого принципиального отличия, кроме размера, конечно, от других рынков нет: и банки есть, и телеком, и госсектор, и промышленность развитая. И нужно всем этим хозяйством управлять. А управлять без компьютеров, без софта невозможно, и это все понимают. Реструктуризация, кстати, тоже требует инвестиций в IT, даже снижение темпов экономического роста компании зачастую требует резкой модернизации. И что же забыть про Белоруссию? Через год-два этот рынок выстрелит. И когда надо инвестировать? Сегодня.

В России уверенный, стабильный развивающийся рынок, хотя и сильно зависимый от цен на нефть, от состояния мировой экономики. Но даже 4-5% роста ВВП, которые прогнозируются всеми, – это совсем не так плохо, и это не кризис. И потом независимо от фазы развития рынка спрос на IT- решения остается, меняются только объемы, и продукты. Так что, условий для оптимизма более чем достаточно.

Executive.ru: Вы достаточно долго занимаете руководящие должности в Oracle. Что вас мотивирует?

Б.Щ.: Правильнее, наверное, сказать, что Oracle притягивает. Это магнетическая компания, на самом деле это так. В ней чувствуется ядерный двигатель,и это притягивает. Постоянное развитие не оставляет равнодушным никого. Люди к нам приходят, начинают заниматься одним видом продукции, через пять лет смотришь – они в совершенно другом месте, занимаются другим продуктом, и это их не останавливает. Они развиваются внутри компании.

Меня лично мотивируют две вещи. Первое − я делаю то, что мне нравится. Это всегда самое главное, управляю людьми – это то, что я умею делать, и мне это, безусловно, нравится. Уже почти 30 лет J И второе – я достигаю поставленных результатов, у меня ощущение успеха. Это тоже очень важно, это ощущение самореализации.

Executive.ru: И как вы мотивируете ваших подчиненных-«долгожителей»? Основная проблема в мотивации человека, долго занимающего свой пост?

Б.Щ.: У нас в российском Oracle есть люди, работающие по 14-15 лет. В зарубежном Oracle есть люди, работающие и 25-26 лет. Специальной программы для них нет, есть постоянный процесс работы с персоналом, развития его, управление талантами, как сейчас говорят. Но если не за что зацепиться – то бесполезно мотивировать, а если есть за что, то человек, как правило, сам даст тебе понять, как бы ему хотелось развиваться в компании. Возможности перемещения и карьерного роста всегда открыты, перед каждым. Заработная плата – это не самое главное, поверьте мне. Принадлежность бренду – да, важно, это многие чувствуют. Принадлежность к глобальной компании – это ощущение зачастую нельзя купить. Естественно, что мы предлагаем совершенно конкурентоспособные пакеты, без этого невозможно привлекать людей.

Западная компания к тому же предлагает огромный набор инструментов для развития и достижения целей – зачастую даже слишком много, но если правильно все спланировать, соединить собственные задачи с возможностями компании, то все работает. И лучше пусть будет много, чем ничего: постоянные тренинги способствуют развитию людей, как личностному, так и профессиональному.

Любой, даже чисто психологический тренинг полезен для развития личности, он дает стимул к рассуждению на тему «Правильно ли я поступаю, как мне работать с подчиненными, где их мотивационные точки»… Это открытие психологической воронки в себе. У меня она так устроена, а давайте посмотрим, как она устроена у рядом находящихся людей, может быть, по-другому. Изначально проблемы возникают из-за того, что вы пытаетесь человека, напротив вас сидящего, в свою веру обратить. Все конфликты из-за этого. Я тебе сказал, а ты не сделал. А нужно понять, почему люди разные, и принять это как данность. И научиться понимать, что именно мотивирует другого. Поэтому я считаю, что и такие тренинги полезны для компании, а не только те, которые напрямую связаны с бизнес-задачами. Тем, кто хочет, это помогает развиваться, а тем, кто не хочет, ничего не поможет.

Но важно правильно распределять тренинги. Лично я рекомендую психологические программы проходить не раньше, чем в 30-40 лет. Тут и опыт есть, можно уже отсечь ненужное, и примерно представляешь, что ты будешь делать в следующие 20 лет профессиональной работы. В 20 лет еще рано проходить такие тренинги, обучаться нужно базисным вещам. До 30 лет нужно ходить в школу, институт, на курсы повышения квалификации – приобретать базисные навыки. А уже от 30 до 40 можно отрабатывать навыки более высокого уровня, какие-нибудь мотивационные приоритеты.

Executive.ru: Бизнес – это больше технологии или люди?

Б.Щ.: Бизнес – это люди, конечно. Бизнес – это психология, а психология – это люди. Технологии психологией не обладают.

Executive.ru: В кризис многие компании обнаружили у себя огромное количество «лишнего» персонала и, избавившись от него, успешно пережили кризис. Сегодня компании опять начали активно нанимать сотрудников. Пересмотрели ли работодатели принципы найма или опять заполняются «лишние» позиции?

Б.Щ.: Когда идет серьезный рост, вполне очевидно, что ресурсов требуется больше. Все это понимают, и никто не прогнозирует падение до того момента, пока это не произойдет. Все прогнозируют рост. Для поддержки этого роста необходимы ресурсы, иногда нужны и избыточные ресурсы для того, чтобы уловить следующий этап роста. Но в западных компаниях не бывает, как правило, безудержного найма персонала, у нас все жестко регулируется, во-первых, внутренними экономическими показателями, во-вторых, корпорация достаточно жестко все контролирует: невозможно нанять ни одного лишнего человека, заключить ни одного контракта, если не будет одобрения следующей управленческой инстанции. А его можно получить только, пояснив подробно, зачем и почему вам нужны люди. Без рационального объяснения, бизнес-кейса, никаких наймов у нас никогда не было.

Западные компании все похожи друг на друга, как счастливые семьи. Про российский бизнес ничего не могу сказать. Единственное, кого увольняли все, я думаю в этом нет никакого секрета, – это людей, не выполнявших плана на протяжении достаточно длительного периода времени. Но это не массовое сокращение. Это качественная подгонка коллектива. На их место часто брали новых людей.

Executive.ru: Руководитель высокого ранга по сути должен «служить» и нашим, и вашим – и начальству, и подчиненным. И это абсолютно разные задачи, разный взгляд на вещи. Как научиться грамотно совмещать это? Ваши советы и наблюдения.

Б.Щ.: Соблюсти баланс очень легко: как только ты сильно уходишь в какую-то одну стороны – ты сразу же теряешь позицию. Поэтому человек, находящийся на этой позиции, вынужден держать баланс.

А вот способы у каждого свои. Ничего нового под луной нет – руководитель находится между небом и землей, между молотом и наковальней. Те, кто умеют это делать, обучаются этому в течение всей своей жизни. Научить этому невозможно, можно даже не пытаться, никаких секретов здесь нет. Только интеллект. Есть голова на месте – все получится, нет головы – ничто не спасет. Либо будешь как курица-наседка опекать свою паству и вместе с ней уйдешь на дно, либо перейдешь на сторону небожителей, и твои подчиненные перестанут воспринимать тебя. И ты опять уйдешь на дно. Но это относится только к западным компаниям, в российских компаниях все немножко по-другому. Больше неопределенности, микро-администрирования, больше дистанция власти и прочие признаки российской культурной среды. Вот почему, кстати, я скептически отношусь к менеджерам, которые из западных компаний переходят в отечественные. Как правило, у них ничего не получается на новом месте, они не могут наладить бизнес-процессы, удачных примеров – единицы. Но эти последние, скорее всего, по моему мнению, не принадлежали к западному культурному пласту, он изначально был им чужд, они покрутились там положенные пять лет и ушли туда, где им комфортно. А среди тех, кто давно работает в западных компаниях, таких удачных примеров переходов нет. И, кстати говоря, обратный обмен тоже невозможен. Не сочетаются культуры.

Слепки западной управленческой культуры, просто наложенные на российские компании, не работают, потому что зачастую большее значение имеют совсем другие рычаги – административный ресурс, кумовство, знакомства, жесткость и пр., включается российская культура и все – система не работает. Все, конечно, стараются внедрить и гордо декларируют это, но воспроизвести западную модель невозможно, непременно начнется противодействие со стороны российской культуры и действительности.

Executive.ru: Если модели не работают, то почему их с таким упорством внедряют?

Б.Щ.: Выдают желаемое за действительное. Вы наймите себе дорогого консультанта, заплатите ему тысяч двести долларов за совет – а потом попробуйте этот совет не воплотить в жизнь, а я на вас посмотрю. Все это маркетинг. Все консультанты западных фирм, давая советы, исходят из идеальной среды, но ее нет, да и разные они все, среды. И мало кто из консультантов учитывает многофакторность российской среды, когда дает свои советы. Они ее учитывают только тогда, когда компания на IPO выходит – вот там все риски и выплывают в проспекте: и экономические, и политические. Вам нарисуют красивые слайды, vision-mission, правильную иерархическую пирамиду, или матрицу, сегментируют рынок и скажут, что и как, в принципе, надо делать. Но как в реальности достичь желаемого, советчики не скажут. Потому что, если они начнут честно описывать все риски бизнеса и слабые места, то заказчик услышит, что ему нужно много чего перед внедрением желаемой модели поменять не только у себя в корпорации, но и «в консерватории». И почти в 100% случаев этот заказчик скажет, что допуска в консерваторию у него нет.

Поэтому, на мой взгляд, попытки внедрения западной модели обречены по определению, ибо нет у нас западной модели экономики и общественного устройства. У нас российская модель, и что тут собственно еще внедрять? Использовать западные наработки – можно, лучший опыт – можно, системы мотивации – можно. Но вся система мотивации тут же рушится, как только вводится система штрафов. Вы слышали, чтобы подобная система была бы хоть в одной западной компании? Нет! Вот вам и пример. Или, когда стратегия на второй неделе внедрения меняется – это уже не стратегия. В западном мире это невозможно, в российском – сплошь и рядом, такой элемент ручного управления. Но это не значит, что западная модель управления абсолютно идеальна, нет, там тоже и глупостей много, и переборов, и избыточности, и трата времени огромная, но просто лучшего ничего не придумали за всю историю корпоративного управления.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Но подходит ли это все нам? Вопрос здесь в ином. Подходим ли мы Западу, а не подходит ли Запад нам ? Коль скоро мы сами пытаемся туда внедриться, а не Запад пытается внедрить нас к себе. И ответ в данном случае очевиден. Не подходим мы Западу. И не понимают там поэтому нашего перманентного «мы к вам пришли навеки поселиться». >Так вот, если бы не было качественного образования, никакой «утечки мозгов» бы не было, я вас уверяю. Заверений здесь мало. Как то ни парадоксально, но утечка мозгов в названных областях происходит вовсе не потому, что у нас кого-то еще более или менее качественно готовят. А просто на уровень и темпы современного все более прогрессирующего российского упадка, - уровень и темпы упадка в подготовке специалистов на Западе значительно выше. Поэтому на фоне деградирующего западного образования в т.н. «конкурентных» российских областях, деградация российского образования выглядит менее явной, а специалисты в силу этого оказываются более качественными. Но при этом Россия в областях, затронутых в данной теме, уже очень существенно проигрывает в области образования Китаю, Индии и даже ряду стран Юго-Восточной Азии и Тихоокеанского региона. Так что заверения здесь имеют под собой совсем другую почву, чем некое существенное качество. >Из-за этого их ценят во всем мире. Только тогда и только в тех областях, где такая потребность существует. И главное, - в тот период времени, когда подобная потребность в креативности существует. А не тогда ,когда основной упор делается на сохранение позиций в т.н. внекреативном поле. Что особенно серьезно проявляется в периоды кризисов и экономических спадов. Как сегодня. >Рынок начал формироваться всего 23-24 года назад. И сегодня на нем не хватает профессионалов. 25 лет без малого прошло. И до сих пор не хватает профессионалов ? Причина в другом. Страна как была, так и остается зависимой в данном прикладном секторе от иностранных компаний и рынков. Все эти самые без малого четверть века. И как следствие этого, дело не в отсутствии неких профессионалов или специалистов, - будем уж называть вещи все-таки своими именами, - а в отсутствии самой в них потребности на данном рынке. Страна устойчиво потребляет уже фактически все готовое, с минимальной адаптационной базой. А специалисты в данной области нужны только тогда, когда речь идет о национальных разработках и их продвижении, а также противостоянии иностранным маркам и продукции. В России этих национальных разработок как не было 25 лет назад, так нет и сегодня. А раз их нет, то и специалисты не нужны. >Могу сказать, что нет в основном специалистов, знакомых с технологиями западного маркетинга, западного менеджмента. Этих специалистов не управлять в компании приглашают. И не маркетингом заниматься. Для чего есть специалисты других служб. От них требуются именно те самые технические аспекты, которыми они пока еще владеют. А все лишнее от них отсекается. Поскольку потенциально будет мешать им работать, выполняя вверенные им функции. А кроме них от них ничего не требуется. В чем и заключается основа западного менеджмента, когда каждый должен качественно обслуживать вверенный ему сектор работы, не отвлекаясь ни на что постороннее. В том числе и на маркетинг с управлением. >Специалистов каких именно профессий не хватает мне сказать трудно, как правило – все хотят хороших продавцов. На современном перенасыщенном и товароизбыточном российском рынке, в условиях снижения потребительского спроса и платежеспособности населения, наблюдается очень любопытная в своей парадоксальности ситуация, заключающаяся в том, что нет ровным счетом никакой разницы, кого именно брать на работу, - хорошего или плохо специалиста-продажника. На уровень продаж в условиях нехватки клиентов это все равно никак не повлияет. Поскольку если клиент принимает решение что-то купить, он это купит вне зависимости от того, какой специалист будет его обслуживать. И от усилий продавцов большего числа клиентов в магазин не придет. Приходят лишь те, кому нужно, а не те, кто «все-таки решился», как было еще три-четыре года назад, и за кого как раз и требовалась борьба между продавцами разных магазинов. Все сегодня уже слишком «наелись» электроникой и иными «игрушками» такого рода, чтобы слишком часто соблазняться на новинки. Поэтому, - что подыскивай сегодня кадры в данной области, что не подыскивай, - результат от этого изменится мало. >Технарей готовят многие, а вот из технаря сделать правильного продавца – это никто не делает. И не должен. Технарь должен оставаться теханерм. Он на то и учился. А продажник – продажником. И лон тоже на это учился, а заодно и проходил практический стаж. Пироги должен печь пирожник, а сапоги тачать сапожник. «Каждый будет делать свое дело и все овцы будут целы». А вот если технарь вынужден переквалифицироваться в продажника, а продажник – в технаря, то здесь уже пора кричать «караул!». Тем более, если это происходит массовым образом. Экономика серьезно больна. И нет ничего удивительного в том, что из технарей получаются плохие продажники и наоборот. Люди просто не могут качественно заниматься тем делом, которого не знают, и которым не владеют. И что самое главное, нет никакой возможности спрогнозировать, на какую область их придется переучивать. И стоит ли вообще ставить такую цель или достаточно просто что-то подкрутить в экономики, чтобы все занимались своим делом без переучивания на несвойственную этим людям работу ? >… бывает и такое, но редко, либо берем с рынка людей, которые уже прошли первый этап становления. По сути, мы создаем эту профессию продавца совместно с другими крупными компаниями. Т.е. говоря проще, - компания идет по привычному «легкому» пути, просто переманивая сотрудников у других компаний. А попутно и развращая их, создавая у них видимость востребованности и заинтересованности в них как в специалистах. Формируя все условия для шантажа с их стороны компаний угрозой своего перехода к конкурентам, которые заплатят больше. >Мы осуществляем последние несколько месяцев очень интенсивный набор, интервьюируем десятки людей, я сам провожу два-три собеседования в неделю… За руководителя этого никто не сделает, это он должен делать сам. Два-три собеседования в неделю ? Лично руководитель ? А мухи у него от скуки в офисе не погибают страшной смертью ? Уровень руководителя при реализации подобных программ, конечно, не тридцать собеседований в неделю, но двадцать – вполне. Т.е. на порядок больше. Это обычный режим работы в таких случаях. >Изначально сказать, что этот будет успешен, а это нет – я, например, не могу. Зависит от бизнес-среды во многом. Замечательно. А чем в таком случае руководствуется данное лицо, отбирая себе кадры ? Первоначально осуществляется именно анализ бизнес-среды, под которые требуются кадры. Потому выносятся критерии оптимального уровня таких кадров в подобном бизнес-окружении. И уже затем под эти критерии осуществляется отбор, набор и обучение. С последующими селекцией и отсевом. А иначе – никак. Отбирать некий не проработанный массив в целях извлечения из него кого-то «может быть подходящего» - это пустая трата времени и ресурсов. Но что самое главное, обычно руководитель всегда сам видит то лицо, которое будет успешным применительно к той области, на которую его предполагается ориентировать. Если он этого не умеет, то он оказывается заложником службы работы с персоналом, которая имеет собственные интересы и цели в компании, и подбор кадров с их участием обычно превращается в настоящее испытание для компаний. >«Он ушел со своей командой» − это очень трудно представить в IT-индустрии, в частности в западных компаниях. Я себе этого не представляю. Из некогда созданной им компании «Симантек» фактически ушел Питер Нортон. Вместе со своей командой. И компания западная, и пример характерный. Т.е. даже представлять ничего не нужно. Почему фактически ушел и с ним ушли ? Вопрос интересный и показательный, но выходящий за рамки данной темы. >Для меня лично важен лишь один критерий – интеллект человека, его способность вести себя адекватно ситуации. Интеллект человека и способность вести себя адекватно ситуации являются двумя разными критериями, а не одним. >Все исходя из оценки интеллекта. Поверьте, интеллект просматривается взглядом. И пяти-десяти минут хватает, чтобы понять, что дальше ожидать от человека. Одного интеллекта мало. Этот может быть тот самый уникальный золотой самородок, который в своем текущем виде просто невозможно ни к чему пристроить. А чтобы сделать это, его необходимо обработать. Но в этом случае он утратит всю свою уникальность и ценность. А перестраивать под такого человека все окружение – еще более затратно. Т.е. человек и специалист может быть блестящий, но совершенно не встраиваемый в компанию. Или не подстраиваемый под ее руководство. Или имеющий некие личные качества, которые воспрепятствуют ему в дальнейшем работать в компании. Например, талантливый человек часто бывает очень обидчив, - не капризен, а именно обидчив, - и тем более, зная себе цену. Так что интервьюент здесь допускает серьезную оплошность. >Чтобы перепроверить себя, я никогда не останавливаюсь перед звонком проверенному источнику для рекомендаций, если дело доходит до приема на работу. И многие кандидаты недооценивают этот фактор отбора, недооценивают влияние репутации, а мир ведь ох как тесен. Интервьюент “недооценивает” фактор того, что ему предстоит работать с пришедшим к нему на соискание кандидатом, а не с его бывшим руководителем. От которого вряд ли можно ожидать какой-то пользы в даче адекватной оценки своему бывшему сотруднику. Даже в том случае, если этот руководитель является близким другом интервьюента. Так что здесь налицо серьезная опасность в таком подходе. >Я не знаю ни одну российскую компанию, в которой была бы company car policy. … Это не принято. «Газпром», «Лукойл», «ВТБ», «Сбербанк» и даже «Негосударственный федеральный фонд обязательного медицинского страхования РФ» и тот имеет такую программу. Поэтому «не знаю» - здесь не аргумент. А вот содержание и наполнение подобной программы от компании к компании может действительно быть разным. И это вовсе не означает, что кандидат врет. Наполнение программы разнится весьма существенно. >В 1985 году, дескать, поехал я в Швецию поработать, попал в посольство, должность была свободна. (При этом образование у кандидата сугубо техническое, и на дворе, напомню, середина восьмидесятых!). Совершенно ничего необычного в этом нет. Чистки в МИД-е в тот период, когда уже пришел или только туда еще приходил Э.А.Шеварднадзе были чудовищными. В отдельных случаях действительно на ранее очень «блатные» должности попадали случайные люди. Других просто не было. «Дуриком» люди уезжали. Как по дипломатчиеским специальностям, так и по техническим. Нацменов с Кавказа в тот период действительно в МИД-е и в системе УПДК появилось огромное число. А вот основной состав поредел чудовищно. Правда, в МГИМО, КГИМО и ЛГИМО стало легче поступить в тот период. Так что интервьюент глупость сказал. Даже принимая во внимание то, что на дворе еще тогда был СССР. >Поэтому я и ставлю барьер адекватности. Верный подход. Но в данном случае барьером адекватности следует пренебречь, поскольку интервьюент оценивает ситуацию по принципу «насколько я знаю». А уже на уровне данного интервью “E-xecutive” выясняется, что его знаний, мягко выражаясь, либо недостаточно, либо они не верны. Просто все разбирать нет возможности, - а так пришлось бы буквально к каждому слову в интервью цепляться. >И этому не учат, к сожалению, и это надо в себе воспитывать. Еще одно неверное утверждение. Этому невозможно научиться. Даже если ломать человека, который к этому не приспособлен природой и воспитанием. Просто людей нужно ставить на те должности, на которых они могут проявиться свою эффективность наибольшим образом. И не ставить застенчивых на те должности, на которых им придется много говорить, а не знающих языка - на звонки за рубеж. Или как-то иначе. Это головотяпство руководителя чистой воды. Для этого должны быть компетентные в этой области и уверенные в себе сотрудники. А эти кадры имеют свой талант в другом. И вот пусть его и реализуют там, где им это возможно максимальным образом. Без попыток навязать им в компании то, в чем они слабы или в чем комплексуют. >Б.Щ.: Нет, иностранцы не бояться делать ошибки, в отличие от нас. И виной тому некий комплекс неполноценности, который в нас воспитывали 70 последних лет. Как я уже писал, - данный интервьюент, как и некоторые еще на этом форуме, явно тоже отличается бесстрашием. Его, вероятно, не находили в лифте собственного дома с ножом в спине и он не собирал себя по кускам в мусорных контейнерах по всему городу и окрестностям. В России ответственность за ошибки другая. И пока под эту ответственность до последнего цента человек утраченное не вернет, - ему не жить. Это главное правило работы в России. За рубежом иначе. Даже итальянская мафия сегодня не карает за утрату денег, понимая, что потеряв сегодня в одном месте, можно эти же деньги с прибавкой получить завтра в другом месте. Что современная западная экономика построена по принципу сообщающихся сосудов, и потеря чего-либо носит лишь временный характер. А в России этого нет. И комплекс неполноценности советского периода здесь не при чем. Его по сути и нет вовсе. А вот комплекс ответственности, сформировавшийся в тот же период, о котором почему-то мало кто пишет сегодня, в людях продолжает присутствовать и сегодня. Не говоря уже о завтра. И они поэтому хорошо понимают, что им будет в … ответственность за ошибки. >А в начале 1990-х гг. не все его перебороли, потому что не у всех появились большие деньги, чтобы перебороть его совсем. Глупость. В 90-е те, кто попытался спрятаться за большими деньгами, обычно заканчивали комплексом постоянного страха за свое будущее. >Если посадить в одну комнату несколько человек разных национальностей, то, скорее всего, по итогам какого-то заседания русские не зададут ни одного вопроса, турки зададут два-три вопроса, американцы, наверное, зададут десять. Потому что остальные – не свои. А посади в комнату несколько человек русских – они передерутся, совершенно забыв и о вопросах, и о докладчике, и о всем прочем. Потому что все – свои и стесняться некого. Правда, если в их число посадить кого-то, о ком будет известно, что это – очень влиятельное лицо, данная «полемика» приобретет характер действий, имеющих целью понравиться данному лицу и выслужиться перед ним. По принципу: «авось заметит и что-то предложит». Но что самое главное, в составе общей группы русские не зададут вопросов вовсе не потому, что у них какая-то рабская психология, а из-за того, что прекрасно на уровне той самой подкорки знают, что в ходе реализации и разработки проекта все равно все будет десять раз перекраиваться и меняться. И сейчас говорить о чем-то конкретном бессмысленно. Как и вопросы задавать. Поскольку проект или некая тема еще дальше бумаги не ушли. И поэтому они лишь принимают к сведению, что тема будет такой-то. А все остальное на данном этапе – чисто для информации. Короче говоря, чем дальше, тем больше интервьюент вызывает сомнения в плане компетентности применительно к обсуждаемым темам и задаваемым ему вопросам. >Большая замкнутость, люди способны работать, но имеют склонность к замкнутому существованию. Комплекс личной ответственности. Российско-советский человек готов отвечать за себя лично, но не за других и за их действия. И тем более – брать на себя чужую ответственность. Вот почему с групповой работой в среде российских кадров ситуация обстоит весьма проблематично. А у западных специалистов такого комплекса личной ответственности нет. Отсюда и простота в организации групп и сообществ. Т.е. интервьюент снова неверно видит тему. >Там можно было из любой страны в любой момент уехать в Америку, а из Москвы до 1988 года это сделать было просто невозможно. Москва – это не страна. Ни в годы СССР, ни сейчас. Хотя, в плане некоей аллегории и противопоставления столицы всей остальной территории России, - да, что-то от самостоятельного государства на общем фоне в ней есть. >Люди, которые съездили на запад, там поучились, поработали, преодолели это в себе, потому что иначе там невозможно. Но таких не так много. Кто сюда возвращается? Если оставаться работать там, то они принимают эти правила игры. Но стоит им вернуться в Россию, как все возвращается на круги своя. Комплекс ответственности для страны и ее жителей носит непреодолимый характер. Сколько и где ни учись. >Никто не возвращается. Тоже странно. Не тянет в родные пенаты. Пока время, наверное, не пришло. Ничего странного. Упомянутый комплекс ответственности – страшная вещь. И никто не хочет вновь брать его на себя. А в России без него не прожить. А когда ответственность коллективная, как за рубежом, тогда в этом плане и жить проще. Не говоря уже о вопросах чисто бытового и иного характера, делающих развитые страны мира гораздо предпочтительнее современной России. И уж тем более у людей нет ни малейшего желания работать в стране в высоких должностях. Иначе как получив иностранное гражданство, являющееся защитой от … российской действительности. >Начат недавно проект «Сколково», вот такие проекты, между прочим, и должны стать подготовкой для массового возврата мозгов. «Поле, русское поле … » >И что же забыть про Белоруссию? Через год-два этот рынок выстрелит. На какие деньги он «выстрелит» ? Спасибо, хоть ситуацию удалось стабилизировать сейчас до уровня медленного сползания, а не падения в пропасть, как было до этого. >И когда надо инвестировать? Сегодня. И как раз все потерять. Как было в 1998 году в России. >Но даже 4-5% роста ВВП, которые прогнозируются всеми, – это совсем не так плохо, и это не кризис. Не бывает роста ВВП в 4-5% при инфляции в 7%. В этом случае бывает спад ВВП по экспоненте. Это азбучная истина, которую не знает российское руководство, когда делает различные заявления в по телевидению, но которая тем не менее прописана в учебниках экономической теории и теории финансов. Даже на линейном уровне расчета показателей. >Правильнее, наверное, сказать, что Oracle притягивает. Это магнетическая компания, на самом деле это так. На самом деле, достаточно заурядный бизнес. У руководителей подобных по сути те же функции, что просто «сидеть на трубе». Ничего особенно делать не нужно, все само идет в руки. Важно лишь этим правильно распорядиться. И не нужно ни за что биться и страдать. Такой бизнес – это как вода, которая медленно течением тащит барку по каналам в Голландии, во Франции или в Бельгии. И нужно следить лишь за тем, чтобы за берег не зацепиться. Ничего, - берега постепенно меняются, вода течет, один вид сменяет другой. Вот такой вот и бизнес в этом случае. Кому-то нравится. >А уже от 30 до 40 можно отрабатывать навыки более высокого уровня, какие-нибудь мотивационные приоритеты. Обычно к психоаналитикам ходят с единственным вопросом, - почему все со мной не так, как должно быть согласно программам тренингов и корпоративного обучения ? Бедные люди. >Технологии психологией не обладают. А бизнес-технологии ? А программирование рациональных ожиданий ? Увы. В данном случае, категоричный ответ как раз является полностью ошибочным. >Единственное, кого увольняли все, я думаю в этом нет никакого секрета, – это людей, не выполнявших плана на протяжении достаточно длительного периода времени. Но это не массовое сокращение. Это качественная подгонка коллектива. На их место часто брали новых людей. При том, что гарантии того, что именно эти люди будут выполнять план, при т.н. западной системе подбора кадров в России нет никакой. Более того, те люди, - которых увольняли, - они ведь не всегда не выполняли план. Но в какой-то момент они полностью выработались. Им дали возможность на реабилитацию, а увидев, что они ничего уже не могут, что они «выжаты», - их просто выкинули. Как всегда поступают с отслужившими свое и не нужными больше вещами. Так что в данном случае никакой качественной подгонки коллектива нет. Есть лишь потогонная система работы на износ. В противном бы случае, если бы ее не было, кадры изначально бы подбирались верно, без необходимости их заменять и брать кого-то на место не справляющихся. Интервьюент, похоже, считает, что здесь этого принципа никто не знает. Все остальное по данному вопросу, - известная всем «вода». E-xecutive.ru: Если модели не работают, то почему их с таким упорством внедряют? >Б.Щ.: Выдают желаемое за действительное. Нет. Просто такие модели традиционно маскируют собой другие модели, - реально работоспособные и применяемые в компании. Это традиционный пример корпоративного адмнистративно-менеджерского камуфляжа, используемый для сокрытия от посторонних подлинной структуры внутреннего взаимодействия и схемы работы компании, чтобы избежать эффективных действий конкурентов по выведению ее из строя или организации эффективной системы корпоративного шпионажа или давления на нужных сотрудников. Данный принцип практикуется что за рубежом, что в России. Цель – сделать непонятной подлинную структуру взаимодействия, а также характер страхующих и дублирующих схем принятия решений. Чистой воды наука административного управления – причем, также на уровне ее тривиальных азов, которые интервьюент в данном случае даже не обозначает. >Вы наймите себе дорогого консультанта, заплатите ему тысяч двести долларов за совет – а потом попробуйте этот совет не воплотить в жизнь, а я на вас посмотрю. А здесь и смотреть нечего. Интервьюент снова не в курсе. И в данном случае, - относительно того, для чего в основном нужны в сегодняшнем мире консультанты. Поясняю. Консультанту платят указанные двести тысяч, из которых он берет себе от двадцати пяти до тридцати тысяч, а остальные переводит на счета указанных ему компаний якобы за оказанные услуги. После поступления средств на счета указанных компаний, они могут как использоваться руководством крупного бизнеса в своих интересах, так и (что сегодня безусловно доминирует) для обеспечения деятельности возглавляемой ими компании (той, что заплатила консультанту) или для совершения неких действий на рынке или в рыночном окружении в интересах данной компании. Формально остающейся в стороне от происходящего, но выгодно занимающей позицию на рынке с программируемой такими компаниями конъюнктурой. Это – в качестве одного из наиболее простых примеров того, для чего нужны сегодня консультанты. А ведь можно заплатить консультанту те же двести тысяч в обмен на то, что он неправильно или не совсем верно проконсультирует нужную компанию. Не конкурента, - упаси боже, да и запрещено это обычно консультантам, - а просто некую компанию, в отношении которой предполагаются некие действия. Вариантов здесь множество. Но что самое главное, - если консультант вас проконсультировал на двести тысяч на Западе, это не значит, что вы обязаны следовать его рекомендациям. Часто наоборот, зная, что вы получили подобную консультацию подобного содержания, ваши конкуренты начнут бить в том направлении, которое у вас окажется особо уязвимым, тратя на это средства и ресурсы. А вы будете к этому готовы, потому что не просто не поступили в реальности так, как вам якобы посоветовал консультант по вашей же просьбе, а еще и заняли выгодные позиции на рынке, - мало того, что обессилив при этом конкурентов, так еще и потом самостоятельно обрушившись на них в самом неподходящем месте. Консультационный бизнес сегодня – это очень тонкая игра на большие деньги. Консультантов покупают, продают и перекупают сегодня во множестве. Информационное и постинформационное общество дает здесь о себе знать особенно ярко. >Но вся система мотивации тут же рушится, как только вводится система штрафов. Вы слышали, чтобы подобная система была бы хоть в одной западной компании? Нет! Интервьюент снова не в курсе. На данной системе построена деятельность всех СЭЗ Китая, работа предприятий в Индии, в Пакистане, в Индонезии, в Сингапуре, а также деятельность всех крупных монополий в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Основным фактором здесь является перенаселенность и численность населения, которая давит на работающих, готовых на любые штрафы, лишь бы сохранить свое рабочее место. А сами штрафы мотивируют их лучше хлыста надсмотрщика. Одним словом, - много и практически все – не верно. Т.е. слова человека, который занимается делом, но который никогда ничему по сути в рамках него специально и глубоко не учился. И отсюда все ошибки и заблуждения, которые он применяет на практике на руководящей должности. В реальности, в интервью нужно подробно разбирать каждое слово, объясняя, почему и где интервьюент не прав. Но тогда и от интервью ничего не останется. Николай Ю.Романов ----
Технолог, Украина
Николай Романов, Вы ему ещё учебное заведение укажите, а то так и будет по жизни попадать под Вашу критику.
Генеральный директор, Нижний Новгород

НЮР разбушевался... :D :D

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Вы ему ещё учебное заведение укажите, а то так и будет по жизни попадать под Вашу критику. Здесь дело не в учебном заведении. Интервьюент - это по сути красноречивый пример типологии и менталитета большой группы российских специалистов, начинавших в 90-е годы работать на приходящий в страну западный бизнес. При этом, полностью сохранивший все те рекомендации и установки западного обучающего и менеджерского состава, который тогда приезжал в Россию. Т.е. все стереотипы и самые разнообразные глупости, которыми они в тот период пичкали российских граждан в лице своих сотрудников на предмет эффективного менеджмента, передовых технологий управления, маркетинга, работы с кадрами, подбора этих кадров, организации работы, психологии и т.д. При том, что собственно западный менеджмент, применемый западными компаниями ... на Западе, традиционно и всегда отличается от западного менеджмента применяемого ими в бывших колониях, а также в иных государствах, куда эти предприятия и организации приходят. При том, что как раз местной ментальности они практически никогда в своей политике не учитывают. Там имеет место только западный менталитет, прилагающийся на местную почву. И никак иначе. А кадрам, которые они набирают в этих самых бывших колониях или в иных государствах своего внедрения, ими прививается т.н. ''колониальная форма'' управления и корпоративного поведения, которая и выдается за подлинно западную. А затем из числа этих кадров в компанию отбираются лишь наиболее лояльные, которые ''за Запад мать родную продадут'', причем, их отбор и идеологическая ''доводка'' и затем ведутся постоянным образом. Чистой воды формирование агентов влияния, кадрового состава и группы корпоративной поддержки из числа наименее искушенных, не говоря уже о наиболее амбициозных, прозападно настроенных в сиул ряда прияин и т.д. представителей местного населения. Не так уж много их нужно. При том, что попробуй эти компании поуправлять так, как они управляют в ''колониях'', у себя на родине, - из судов бы такая организация не вылезала. То же и в отношении других направлений деятельности в рамках корпоративного управления и корпоративной политики в целом, а также организации бизнес-процессов. Т.е. имеет место сугубо тот же самый ''колониальный'' подход. Все положения, шаблоны, формулировки и стереотипы которого интервьюент выдал в своем интервью, прочно набравшись их в 90-х из различных методичек, семинаров, поддерживающих тренинг-курсов и т.д., работая на западный бизнес. Т.е. в итоговом значении мы здесь имеем относительно молодого на тот период советского специалиста, изуродованного западным ''колониальным'' менеджментом, успешно привившим ему все нормы ''колониального управления'' в интересах западного бизнеса. При элиминации всякой критичности в подходах и использовании заученных готовых даже не фраз, а информационных блоков из начала и середины 90-х как нечто самого-собой разумеющегося. Так что о высшем учебном заведении здесь говорить уже поздно. Здесь другое ''учебное заведение'' сделало свое дело. И после обучения в нем обычно люди уже в профессиональном плане не ''лечатся''. И вот это скверно. Потому что уже они сами, а не западные представители начинают быть проводниками пресловутых западных ''колониальных'' ценностей в корпоративном управлении в России. При том, что формально декларировать они, - как и нынешняя власть в стране, - могут что угодно. Даже принимая во внимание, что до уровня высоких начальников из таких лиц выдвигаются лишь очень немногие, т.н. оправдашие доверие западных хозяев на предмет лояльности ''западным ценностям'', а остальные с подобным искалеченным корпоративным миросознанием так в итоге и оказываются по достижении некоего возраста не у дел непонятно где. Так что здесь со всей этой системой не так все просто. Она делает свое дело, реализуется под конкретные цели и успешно их выполняет. И без всяких дополнительных учебных заведений. Николай Ю.Романов ----
Руководитель проекта, Москва

Борис, большое вам спасибо за трезвую оценку ситуации.
До сих пор вспоминаю вашу лекцию на программе EMBA у Мясоедова в 2006 году.
Я тогда только начинал свою карьеру в ИБМ после ухода из Российской ИТ- компании и все ваши советы и рекомендации мне здорово пригодились. Что-то удалось понять и применить сразу, что-то только спустя несколько лет, оказавшись на ассайнменте за границей.

Желаю вам удачи!

С уважением,
Иван Сачков

Технолог, Украина
Николай Романов, я к тому, что Борис Щербаков с большой вероятностью посетит эту беседу и захочет защитить свою репутацию. Наименование учебного заведение даст сразу ему возможность задуматься о более глубоком изучении окружающей среды, а не просто вступить в «диалог» с Вами. Ну а при данных обстоятельствах он скорее всего будет эмоционален и не будет желать соглашаться с Вами и сомневаться в своём мировоззрении. :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Бурдаков пишет: Борис Щербаков с большой вероятностью посетит эту беседу и захочет защитить свою репутацию.
Вряд ли. Не его уровень. НЮ конечно слишком суров - но в материале и впрямь порозвучали странные вещи.
Преподаватель, Москва

Интервью - в точку. Например, у меня среди студентов есть ребята, поработавшие страховыми агентами, мерчандайзерами, промоутерами (короче, покушавшие черный хлеб рынка) и хорошо владеющие современными компьютерными технологиями.
В вузе их накачивают пустыми маркетинговыми схемами (8 признаков такого-то рынка и 14 принципов работы на таком-то рынке).
Если этих ребят пристроить к нормальному делу - из них получатся прекрасные продавцы высокотехнологичных продуктов на b2b-рынке.
Борис пишет, что целевая подготовка у них дала слабый ''выхлоп'' - по-моему, это не повод отказываться от самого принципа целевой подготовки, а повод пересмотреть сам подход к ней. ИМХО

Партнер, Нидерланды
Валерий Бурдаков пишет: Николай Романов, Вы ему ещё учебное заведение укажите, а то так и будет по жизни попадать под Вашу критику.
Представил себе: НЮР, как Немезида, бредет по жизни за интервьюируемым... Шекспировская драма, да и только. Живут же люди - есть время столько писать.... Завидую белой малословной завистью.
Технолог, Украина
Юрий Удалов, у Романова скорее всего основные навыки хорошо развиты, потому времени много это не отнимает.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии