CEO: что он умеет делать лучше всех?

b.jpg

«Знания – это как автомат. Смотря в чьих руках».
Гай Гаал, «Обитаемый остров» А.Н. и Б.Н. Стругацкие

Давным-давно, many-many years ago, в одной далекой галактике… я написал статью «Генеральный директор – это программа?». В ней я говорил, что генеральный директор – это не менеджер, это, скорее, программа, действующая в каждом из сотрудников компании. Время поменялось, поменялась галактика, и я теперь думаю совершенно по-другому.

Давайте распишем функции генерального директора.

Генеральный директор:

1. Определяет стратегию компании (возможно, совместно с акционерами).

2. Составляет и реализует планы на основе стратегии.

3. Осуществляет текущее управление компанией.

4. Отлаживает бизнес-процессы (что, по сути п. 3, но зато красиво звучит).

5. Решает некоторые вопросы, относящиеся к конфликтологии (попросту – увольняет тех сотрудников, которых должен и способен увольнять только он).

Прежде, чем подробно рассмотреть эти пункты, вспомним, кстати, что Ицхак Адизес в своей книге (что, никто не знает, в какой?) назначил генеральному директору (далее – ГД) функцию «И» - интегративную. То есть ГД должен интегрировать вокруг себя компанию, что входит в некоторое противоречие с только что написанными функциями ГД.

1. Генеральный директор определяет стратегию компании. Рассмотрим этот спорный пункт. А кто он, собственно, такой, чтобы ее определять? Вот я, генеральный директор без году неделя на новом поприще. Что я могу напланировать? О-о, еще как могу!

Я предлагаю сместить ГД с этой почетной, но не его должности и назначить/поручить/позволить определять стратегию компании самому знающему из всех работников компании (я специально написал: «работников»), пусть даже это и уборщица. Шучу.

В самом деле, кто должен определять стратегию, если не тот, кто обладает знаниями? Пусть даже таких людей несколько – они являются центрами знаний и они должны определять стратегию. А ГД? Он должен сделать так, чтобы этим центрам знаний было бы хорошо в компании, и обеспечить их взаимодействие, во-первых, и обеспечить распространение в коллективе (и не забыть свой собственный мозг!) этих знаний, во-вторых.

Тут мы подходим к другой функции ГД: он должен привлекать новые центры знаний в компанию, то есть набирать новых высококлассных специалистов, не поручая эту сложную работу отделу персонала. Почему? Потому что эта работа напрямую связана с конкурентным преимуществом компании на рынке. «Знание – сила!» – это лозунг сегодняшнего дня.

2. Итак, вторая функция ГД – это находить для компании новые центры и как-то их размещать в пространстве компании, заботясь о том, чтобы та не лопнула от натуги. Потому что центры знаний – это не ангелы. Это люди с большим самомнением и еще к тому же ударенные, обиженные жизнью, раз они не стали ГД. С ними трудно.

Что у нас было второй функцией ГД? Составлять и реализовывать план на основе стратегии? Ну, этим вполне может заняться управленческая команда! По-моему.

3. ГД осуществляет текущее управление. Как горько это звучит! Как безотрадно! Я предлагаю новое креативное написание. Вот оно. Привлекая новые центры знаний и работая со старыми, ГД неизбежно будет сталкиваться с конфликтами. Ведь новые центры знаний убеждены в своей правоте и в преимуществе своего знания. И старые – так же! Конфликт неизбежен! И вот, ГД, по моей идее, должен уметь извлекать пользу из этих сражений разных интеллектов и опытов, разных умений и подходов. Это гораздо эффективнее, чем гасить конфликты – ведь в спорах разных подходов может родиться такое!..

4. Итак, конфликты знаний. Это – хорошо. Но бывают такие знания, которые разрушают/могут разрушить компанию. Что с ними делать? Выбросить? Выплюнуть? «А как же витаминчики?» − спросила знакомая одного моего приятеля. Вот. Не надо их выбрасывать. Надо их дозировать. То есть позволять центру знаний, несущему потенциальную угрозу, действовать в компании. Но под строгим надзором. И вот эта функция ГД разительно отличается от старой − увольнять тех, кто встал у него поперек дороги. И, в общем-то, каждый ГД знает, как ему надоело это делать – увольнять талантливых и работящих людей только потому, что компании, видите ли, с ними не по пути.

Не надо увольнять, надо их контролировать.

5. Пятая функция относилась к бизнес-процессам. ГД в компании − как водится и по его собственному желанию (скажем даже – кресту, который он сам на себя взвалил) – Генеральный Просветлитель и Генеральный Упроститель. Он делает кривое прямым. Не надо! Не надо упрощать бизнес-процессы, ваши рабочие и так не будут класть яйца в замес. Они сами упростят бизнес-процесс настолько, насколько это вообще возможно! Но что же тогда делать ГД в этом «пятом пункте»? Не сидеть же, сложа лапы?

По моему убогому представлению, ГД должен не высветлять, а, наоборот, искать тайны. Копаться в темных углах и там сидеть, переваривая информацию, которая там скопилась. Сидеть в библиотеках – скопищах тайн. Тайна должна быть целью ГД. Тайна, то есть нераскрытое, непроявленное, невербальное знание, которое содержится, где угодно и на которое у ГД должен быть нюх. Это знание ГД, конечно, не под силу. И центры знаний ему не помогут, так как держатся за свое. Но это знание, которое и не знание еще, а черт знает что и сбоку бантик – мысль, озарение, темный угол подсознания – будет востребовано немедленно, как только ГД, со всем старанием и упорством, вытащит это знание из темного угла и – нет, не на свет! не покажет его всем! – унесет в свой кабинет и будет глядеть на него, глядеть… Оно будет тут же немедленно востребовано. Как и кем – это уже тема для следующей статьи.

Также смотрите:

Портрет российского CEO

Супермены идут лесом. Откровения топ-менеджеров о лидерстве

Типичные управленческие ошибки российских руководителей

Статья Карьера топ-менеджера в Энциклопедии менеджера

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Уфа

Из статьи я понял одно. Каждый Гендир должен развлеаться так, как умеет. Главное, чтобы бизнес выдержал. Я давно это подозревал...

Менеджер, Казахстан

Если генеральный директор ещё и владелец компании,то неважно как и чем он будет развлекаться ,главное не ''развалить'', что создано, а сохранить и развивать. :)

Партнер, Украина

Как-то очень мрачно. От человека, специализирующегося (по карточке) на вопросах стратегии я ожидал большего.
Почему фукнции гендиректора сведены именно к этим?
Почему ничего не говорится о такой важнейшей функции, как подбор и расстановка руководителей подразделений?
Почему автор выбрал подачу материала в такой жесткой иронии, что теряется смысл?
Остается впечатление, что читателей ''используют втемную'' для какой-то цели.
Может автор просто хотел вызвать бурную полемику?
Пока другого смысла не вижу.

Директор по маркетингу, Астрахань

Что это было?! :o
Какую мысль хотел донести автор до читателя :?:
Есть ощущение ''вырванности'' из чего-то большего.

Старший консультант, Москва

Есть мнение, что у Гендира функций всего две:
1. Найти нужных людей и расставить их по местам.
2. Замотивировать их на результат.

Независимый директор, Москва

Все очень просто: статья не о руководстве, а о лидерстве. О делегировании своих полномочий, и о контроле выполнения (а не о выполнении самому). О том, что даже гендир должен больше слушать, чем говорить.

Ректор, Санкт-Петербург

Некоторое время занимаюсь «исследованием». Задаю первым лицам вопросы. Среди них есть и такой: «Решение, каких задач Вы не можете перепоручить своим подчиненным, какие задачи должны решать лично ВЫ?».

Началось это «исследование» случайно, один раз спросил и получил ответ, который меня изумил. С тех пор уже опросил 98 человек.
И в 96 случаев люди перечисляли задачи, стоящие перед организацией, а не перед ее руководителем.

А дальнейшее продолжение: «Если Вы эти задачи решаете лично, для чего Вам нужны все остальные сотрудники?» - вводил отвечающих в «ступор».

Увы, так и будет продолжаться до тех пор, пока первые лица и их консультанты будут «мыслить» функциями. «Фунциклировать» можно бесконечно, а задача – она решена, либо нет.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Под сильным впечатлением от материала. Одна из самых полезных для меня статей за последние месяца три, как минимум. Если (вспомнив вновь Адизиса, или других хороших людей, понимающих про жизненный цикл компании и задачи управления на разных фазах жизненного цикла) добавить к материалу понимание, что ЕСТЬ КОНКРЕТНЫЙ МОМЕНТ в развитии организации, когда все надо делать так, как описано во второй половине статьи, а руководитель тормозит и всеми 20-ю когтями цепляется за прежнюю (описанную вначале материала) молель управления - все на местах. Буду думать и (что там еще делают в таких случаях), спасибо.

Партнер, Украина
Валерий Солодов, это мечта любого мужчины. Найти работящую молодежь, раздать им работу, сесть в большое кресло, закинуть ноги на стол и с умным видом отслеживать геополитические новости :) Еще можно поучать время от времени. Делиться, так сказать, накопленной житейской мудростью. Не получается. Или бизнес не выдерживает накладные расходы в виде большой директорской зарплаты или деятельные сотрудники растаскивают бизнес по частям, в результате чего теряется контроль и бизнесу гаплык. Разве что директор - это собственник, который управляет пятью предприятиями, объезжает их периодически с дозором и следит, чтобы провал не сильно проваливался.
Партнер, Украина
Борис Федоров, мне кажется, есть небольшое противоречие. Решать задачи не значит их выполнять. Если директор пропускает через себя важные задачи, стоящие перед предприятием, это не есть плохо. Все остальные сотрудники нужны, для того, чтобы их решать на своем уровне и выполнять. Пример. Я как директор нахожу информацию о том, что продается компания. Я ее знаю по прошлой жизни и немного разбираюсь в отрасли и расстановке сил. Догадываюсь, почему она продается и опят же догадываюсь, что цена может быть приемлемая. Делюсь с полученной информацией с директором по поеданию (извините по инвестициям), он ее переваривает (извините анализирует). Он может даже меня переубедить, что я сделал неправильные выводы, основываясь на своем опыте и знаниях. Если есть консенсус, то запускается стандартный процесс. Если необходимо мое участие для переговоров и других задач в процессе, меня привлекают. Если я вижу, что могу привнести что-то полезное в процесс, предлагаю помощь. Иногда навязываю (я же директор). В общем, я как директор, определяю, где необходимо приложить мой ресурс (достаточно дорогостоящий), для того чтобы достичь максимального эффекта для компании... Вопрос в том, что это я определяю, чем мне заняться, а не корпоративный тетрис, когда проблемы падают на голову, а директор их судорожно разгребает. Ну... для этого надо сначала отстроить компанию, которая работает как слаженный механизм.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.