Клаус Кобьелл о бизнесе, увлеченных сотрудниках и правильных руководителях

Клаус Кобьелл - владелец уже легендарной гостиницы «Schindlerhof», один из самых известных и успешных предпринимателей, специалист в области мотивации и сервиса, причем в отличие от многих других известных гуру – практик, все свои теории обкатавший на собственном бизнесе. А еще он является автором таких интересных книг, как «Мотивация в стиле ЭКШН», «Как стать лучше?» и «Виртуозный маркетинг». 27 октября компания «ТопМенеджмент Форум» организовала в Москве мастер-класс Кобьелла, краткий реферат которого Executive.ru предлагает вашему вниманию.

Лидерство

Как выглядят основные задачи компании? То есть давайте определим тот спектр вопросов, которым в обязательном порядке должен заниматься каждый руководитель.

Задача 1. Найти и сформулировать долгосрочные, средние и краткосрочные цели предприятия.

Задача 2. Осуществлять руководство фирмой таким образом, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими затратами (повысить доходы без изменения цены!).

Задача 3. Выбирать подчиненных, руководить ими и мотивировать их.

Задача 4. Осуществлять контроль как в оперативной, так и в стратегической сферах.

Задача 5. Искать и заводить ценные контакты!

И ключевой задачей является задача номер три – без нее не будет всего остального. Доверие – самая важная вещь в компании. Доверие между менеджерами и сотрудниками. Не нужно думать, что оно – данность и падает с неба. Нужно помнить, что доверие – это ресурс, значит, оно может прирастать, а может и истощаться. И только от вас зависит, что будет происходить с этим ресурсом в вашей компании. Доверие нужно культивировать, если к нему не обращаться в процессе работы совсем, то оно не возникнет или исчезнет. Чем больше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше они доверяют ему, а, значит, они становятся более лояльны к компании и работают с большей отдачей.

Можно выделить четыре уровня доверия.

1-ый уровень. Каждый сотрудник на своем рабочем месте ожидает от всех остальных объективности. Доверие в определенной области, то есть ожидание адекватных и умелых действий, ведет к объективной высокой оценке сотрудников и предпринимателей.

2-ой уровень. Второй уровень доверия – уважение конкретной личности.

В отличие от простого объективного признания другого сотрудника, уважение конкретной личности всегда включает в себя признание достоинств другого человека. Путем признания, благосклонности и внимания мы добиваемся того, что на рабочем месте всегда присутствует вся личность человека, а не только его исполнительская часть.

3-ий уровень. Третий уровень относится к ожиданиям от коммуникации, присущим сотрудникам в компании. Каждый ожидает понимания и открытости от другого.

Значит, проявление доверия – это еще одна ступень к оправданию коммуникационных ожиданий в смысле личного доверия. Это доверие является большей величиной, чем уверенность в способностях другого и личное признание.

4-ый уровень. Четвертый уровень доверия наблюдается достаточно редко. На него нельзя рассчитывать при достижении успеха в предпринимательских процессах. Речь идет о дружбе и любви. Дружеские ожидания, направленные на личное долгосрочное согласие, представляют собой подарок. Их проявление не является закономерностью.

Если вы завоюете доверие у своих сотрудников, если вы будете стараться видеть личность в каждом из них, тогда ваша компания добьется успеха. Потому что люди будут работать ради успеха общего дела, у вас не останется равнодушных сотрудников.

Основные задачи руководителя можно представить в виде следующей схемы:

K11.jpg

Самое важное, что нужно понять любому менеджеру, оказавшемуся на высоком посту: «Власть - это способность человека руководить посредством мотивации!» (Клаус Кобьелл). Но никакой демократии, ибо за результат отвечает и только один человек, значит, он и должен выбирать курс и принимать окончательное решение.

k6.jpg

Сотрудники. Найм и мотивация

Недавнее исследование Gallup выявило интересный факт:

  • 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе;
  • 67 % работают просто «по предписанию»;
  • 20 % про себя уже уволились.

Это данные по Германии, но вряд ли данные по другим европейским странам будут в корне от них отличны. Это то поле, на котором вынуждены сегодня работать компании и их менеджеры по персоналу. Очевидно, что все хотят получить именно тех, кто входит в 13%, а никак не в 20%. Как же это сделать? Ведь ни одна компания не добьется успеха, если в ней не будут работать эти 13%.

Клаус Кобьелл привел в качестве примера система найма сотрудников в своем отеле «Schindlerhof», правда, сразу оговорился, что его ситуация не совсем типична. Репутация гостиницы настолько высока, что они ежегодно получают более 300 писем с резюме соискателей. И это без рекламы и наличия открытых вакансий. В такой ситуации предпринимателю остается только выбрать лучших, ибо задачу по привлечению кандидатов он уже выполнил.

Система отбора кандидатов в отеле «Schindlerhof»

k12.jpg

А дальше начинается самое сложное – мотивировать персонал так, чтобы они работали на вас с полной отдачей. А для этого важно не размышлять о том, что нужно сотрудникам для счастья, а спросить об этом у них. Потому что потребности работника – это основа мотивационной схемы, которую вы собираетесь строить, а если ошибиться в фундаменте, получится ли здание? Вот типичный пример заблуждений, сравните:

K1.jpg

Все люди разные и работать сними нужно по-разному.

Огромную роль в мотивации играет корпоративная культура. Руководитель не должен лениться и лично писать письма сотрудникам в первый рабочий день, в день первой зарплаты, когда они уходят в отпуск и когда возвращаются… Это ведь даже не вопрос денег, это вопрос отношения к людям. Нужно поощрять «долгожителей» подарками и не скупиться, их не так много обычно бывает, гораздо больше тех, кто на это смотрит и хочет оказаться на месте юбиляра… В этом направлении можно придумать много всего. Помните, сотрудник может улыбаться только тогда, когда у него есть соответствующее настроение. Создайте его.

k0.jpg

Каждая минута, которую руководитель проводит с членами своей команды, - это лучшая инвестиция. Лучше потрать пять минут на сотрудника, а не на клиента, потому что ни один начальник не может лично обслужить всех клиентов, а его сотрудники могут. Как он мотивирует их, как настроит, как они и будут работать с клиентами. Как говорил Гельмут Вей, «Настроение на фирме важнее, чем любые знания или капитал!»

Немного о бизнесе

1) Первая рекомендация – никогда не останавливайтесь на пути к цели. Но не нужно расти слишком быстро, если для этого вам потребуется привлечение сторонних средств - ваш капитал снижается, у вас появляются партнеры, вы теряете компанию. Она уже не ваша.

2) Успех работает как центрифуга. На начальном этапе нужно вложить много сил и средств, но потом все работает само. Идея – это начало. Потом идут долгосрочные цели и задачи. Угадайте свою главную страсть, то, что вам никогда не надоест, то, что будет делать вас живым. Кстати, стать самым богатым человеком в мире – это не страсть.

3) Одно из слагаемых успеха «Schindlerhof» - ценовая политика. Никаких скидок. Годы и годы потом уходят на то, чтобы вернуть те цены, с которых вы ушли, а выигрыш в итоге нулевой. К тому же скидки – это лишнее бремя для ваших сотрудников, потому что вы вынуждены сокращать их зарплаты, а значит, они будут уходить. И сколько же в итоге вы потеряете на скидках?

4) Традиционная реклама теряет свое значение, ее не замечают, она не работает в лучшем случае, а в худшем – раздражает и отпугивает потенциальных клиентов. Сегодня действительно работают современные способы интернет-коммуникации – twitter, блог, сайт. И качество услуги или продукта выходит на первый план, клиент становится вашим рекламным агентом. Завербуйте его, сделайте его эмоционально вовлеченным в ваш продукт – он сам вернется и приведет других. Два вопроса, которые потребители сегодня задают компаниям:

- Почему я должен покупать у вас?

- Можете ли вы делать то, чего не могут другие?

И если вы можете дать четкий ответ, то вы будете жить. Маркетинг – это как рыбалка, главное – приманка. А она должна нравиться рыбе, а не рыбаку. И когда вы делаете что-то, подумайте, а нужно ли это вашим клиентам или потребителям? А что им действительно нужно?

5) Есть жизненный цикл продукта, и его не изменить. Введение, рост, зрелость, насыщение, спад… Помните, когда наступает стадия зрелости, вам нужно придумать что-то новое, чтобы развиваться дальше, иначе смерть.

Благодарим компанию «ТопМенеджмент Форум» за приглашение на мастер-класс и предоставленные материалы.

Фото: warsteiner-preis.de

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва

Тоже сохранил, может быть осмелюсь изложить тезисы этой статьи руководителю, только это будет последнее выступление в этой компании.

Партнер, Москва

КРАСАВЧИК, ПРОСТО КРАСАВЧИК
Живет в ГАРМОНИИ
МОЛОДЦА

Независимый директор, Москва

Предлагаю более тщательно приглядется к слайду ''пожелания сотрудников с точки зрения руководителей''.

''1. Признание за хорошо выполненную работу'' в действительности завуалированная морально-материальная компенсация, с зарплатой как составляющей. Сюда входят как бонусы, бенефиты, так и благосклонность начальства, которая, в свою очередь, может быть использована для получения еще большего признания.

''2. Точные знания о продукции и целях фирмы'' необходимы для получения (1) [признания] в будущем. Эта информация может быть использована как для блага фирмы, так и для личного блага сотрудника.

''3. Сочувствие при личных проблемах'' - очень важный элемент. Пункт (1) был о настоящем положительном, (2) - о будущем положительном, этот (3) - о неопределенном отрицательном. Обычно нельзя назначить козлом отпущения и наказать целый отдел, поэтому этому подвергаются отдельные персоналии. И стать козлом отпущения - это личная проблема, и как раз для этого нужно сочуствие, то есть ''если я сделал работу плохо, меня назначили (объективно или нет - неважно) - только сильно не наказывайте!''

Эти три пункта характеризуют личную SWOT карточку каждого сотрудника.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>А по моему, Николай, вы просто не пробовали доверять, прибылей от доверия больше чем убытков от недоверия. Если бы я доверялся хоть с оглядкой, хоть без оглядки, - хоть проверенным людям, хоть случайным, - я бы никогда не сидел в своем кресле. Бизнес есть бизнес и какие-либо иллюзии здесь недопустимы. Иначе как в случаях, когда последствия от них малосущественны или полностью не сказываются на деле и его результатах. В любом случае, всё так или иначе всегда зависит от уровня последствий в случае их наступления. В компаниях, где речь идет о нескольких украденных пакетиках чайной заварки - дело одно, а в банковской сфере, где объем махинаций может быть ограничен лишь теоретически, ситуация в корне иная. Поэтому чем ближе человек работает с деньгами и чем больше имеет возможсностей по их распоряжению, тем он опаснее. Как его к себе ни приближай. Исключение, - принуждение страхом, которое активно используется повсеместно. И в России, и за рубежом. Причем, страх любого рода, - от оглашения некоторой конфиденциальной информации о данном лице (например, что он извращенец) и заканчивая окончательно и бесповоротно погубленной карьерой, не говоря уже об угрозе здоровью или жизни в стом случае, если он ''вильнет''. Но в любом случае, если ''змея'' может скрываться в любом, даже самом близком человека, включая членов семей (а сегодня даже и детей), то что уж говорить о сотрудниках, механизм воздействия на которых по определению более слаб, чем на членов семьи. Так что все разговоры о доверии и т.д., - суть хороши исключительно для крайне узких социумов, где все друг друга хорошо знают. Например, для населения небольших деревень и городков. >Всё-таки ''доверять'' и ''доверяться'' - это разные вещи, не так ли? Если он им доверяет, как указано в первой части фразы, то он по определению им доверяется. Иного в данном или каком-либо ином случае не подразумевается. Т.к. доверие предполагает делегирование чего-либо руководителем в пользу сотрудников. В данном случае, чего-либо, в чем он их обличает своим доверим. Т.е. доверяется им в исполнении. Так что, - в чем здесь проблема интерпретации, я не понимаю.
Коммерческий директор, Ярославль

Согласен со смыслом статьи. Нечто схожее использую в своей практике ( с небольшой поправкой на реальность).
А что касается высказываний коллег о возможных злоупотреблениях, то доверие не исключает присутствие системы контроля.
Хотя если исходить из того, что тебя обязательно обманут- тогда обязательно обманут и когда в коллективе приняты доверительные отношения- мерзавцы не приживаются( как не приживаются такие явления, как интриги, сплетни и прочая мерзость)

Консультант, Ростов-на-Дону

Тотальный контроль дорог, бездумное доверие рискованно. Поэтому, пожалуй, в каждом конкретном случае нужно оптимальное сочетание доверия и контроля – с учетом вида и масштаба бизнеса, деловой культуры, личности лидера, и, конечно же, стратегии.

Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина
Александр Отти пишет: А по моему, Николай, вы просто не пробовали доверять, прибылей от доверия больше чем убытков от недоверия
Согласен. Доверие, не означает отсутствие контроля. Контроль ведется исходя из доверия. Пример: вы украли два пакетика чая? нет Верю, но будем искать.... :) Вместо ''чем докажите'', или установки правил доступа к пакетикам!
Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина

А вообще вы правы не потому, что Николай не прав!
Просто описанные статьей методы применимы только для мотивации сотрудников, с целью прогрессировать, расшевелить.

А Николай работает в такой сфере и с такими людьми где мотив трудно прогнозируем + не на поверхности + не обязателен.
Практически - служба безопасности бизнеса.
То есть не подходит под сферу деятельности, в которой применимы методы Клауса.

Генеральный директор, Новгород

Отправил статью приятелям, полезная.

Контроля не хватает?
Я думаю, Клаус об этом изящно умолчал. Учитесь, коллеги.
Во всех современных гостиницах видеокамеры понатыканы во все места, куда только фантазия взбредет. Поэтому первое, с чего начинаешь, это достаешь монокль с лазером и быстро находишь - где же они, красавицы.
Когда всё и все под контролем, любую паранойю можно быстро вылечить, просмотрев нужные видеозаписи. Подлечившись, можно снова давить на доверие.
Всё довольно просто, на самом деле.
К сожалению.

Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина

Похоже вас трудно переубедить, но попробую...
Для этого давайте сразу будем опираться на истину - ''сначала появился бизнес''!!! -потом служба его безопасности...

Что бы не получилось как в том анекдоте,: - фирма по продаже услуг автослесаря, решила сократить автослесарей ввиду отсутствия работ и заказов. То есть изначально к слесарям приставили штат, для повышения эффективности организации и загрузки слесарей работой, который решает сократить слесарей.

То есть когда их сокращают по причине повышенной эффективности это одно, а когда из-за отсутствия работы, тогда нужно сокращать аппарат.

Системы безопасности могут повышать эффективность бизнеса, системы слежения нет!
(сферу шпионажа оставим).

Да и трудно представить уровень компетенции управленца, который опирается на слежку!!!

Плохо дело когда безопасность диктует своё видение бизнес процессов или влияет на них!!! Совсем другое, когда бизнес опирается на образованную безопасностью плоскость.
Согласны?
Я видел серьезные бизнес ресурсы (организации целиком), утыканные камерами и начальниками, в них смотрящими. Делающими выводы и принимающими решения на основании увиденного.

Мерзость да и только скажу я вам. Люди уходят, лохи процветают не понимая даже сами причину своего успеха, подловив ''смысл'' происходящего.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.