Клаус Кобьелл о бизнесе, увлеченных сотрудниках и правильных руководителях

Клаус Кобьелл - владелец уже легендарной гостиницы «Schindlerhof», один из самых известных и успешных предпринимателей, специалист в области мотивации и сервиса, причем в отличие от многих других известных гуру – практик, все свои теории обкатавший на собственном бизнесе. А еще он является автором таких интересных книг, как «Мотивация в стиле ЭКШН», «Как стать лучше?» и «Виртуозный маркетинг». 27 октября компания «ТопМенеджмент Форум» организовала в Москве мастер-класс Кобьелла, краткий реферат которого Executive.ru предлагает вашему вниманию.

Лидерство

Как выглядят основные задачи компании? То есть давайте определим тот спектр вопросов, которым в обязательном порядке должен заниматься каждый руководитель.

Задача 1. Найти и сформулировать долгосрочные, средние и краткосрочные цели предприятия.

Задача 2. Осуществлять руководство фирмой таким образом, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими затратами (повысить доходы без изменения цены!).

Задача 3. Выбирать подчиненных, руководить ими и мотивировать их.

Задача 4. Осуществлять контроль как в оперативной, так и в стратегической сферах.

Задача 5. Искать и заводить ценные контакты!

И ключевой задачей является задача номер три – без нее не будет всего остального. Доверие – самая важная вещь в компании. Доверие между менеджерами и сотрудниками. Не нужно думать, что оно – данность и падает с неба. Нужно помнить, что доверие – это ресурс, значит, оно может прирастать, а может и истощаться. И только от вас зависит, что будет происходить с этим ресурсом в вашей компании. Доверие нужно культивировать, если к нему не обращаться в процессе работы совсем, то оно не возникнет или исчезнет. Чем больше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше они доверяют ему, а, значит, они становятся более лояльны к компании и работают с большей отдачей.

Можно выделить четыре уровня доверия.

1-ый уровень. Каждый сотрудник на своем рабочем месте ожидает от всех остальных объективности. Доверие в определенной области, то есть ожидание адекватных и умелых действий, ведет к объективной высокой оценке сотрудников и предпринимателей.

2-ой уровень. Второй уровень доверия – уважение конкретной личности.

В отличие от простого объективного признания другого сотрудника, уважение конкретной личности всегда включает в себя признание достоинств другого человека. Путем признания, благосклонности и внимания мы добиваемся того, что на рабочем месте всегда присутствует вся личность человека, а не только его исполнительская часть.

3-ий уровень. Третий уровень относится к ожиданиям от коммуникации, присущим сотрудникам в компании. Каждый ожидает понимания и открытости от другого.

Значит, проявление доверия – это еще одна ступень к оправданию коммуникационных ожиданий в смысле личного доверия. Это доверие является большей величиной, чем уверенность в способностях другого и личное признание.

4-ый уровень. Четвертый уровень доверия наблюдается достаточно редко. На него нельзя рассчитывать при достижении успеха в предпринимательских процессах. Речь идет о дружбе и любви. Дружеские ожидания, направленные на личное долгосрочное согласие, представляют собой подарок. Их проявление не является закономерностью.

Если вы завоюете доверие у своих сотрудников, если вы будете стараться видеть личность в каждом из них, тогда ваша компания добьется успеха. Потому что люди будут работать ради успеха общего дела, у вас не останется равнодушных сотрудников.

Основные задачи руководителя можно представить в виде следующей схемы:

K11.jpg

Самое важное, что нужно понять любому менеджеру, оказавшемуся на высоком посту: «Власть - это способность человека руководить посредством мотивации!» (Клаус Кобьелл). Но никакой демократии, ибо за результат отвечает и только один человек, значит, он и должен выбирать курс и принимать окончательное решение.

k6.jpg

Сотрудники. Найм и мотивация

Недавнее исследование Gallup выявило интересный факт:

  • 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе;
  • 67 % работают просто «по предписанию»;
  • 20 % про себя уже уволились.

Это данные по Германии, но вряд ли данные по другим европейским странам будут в корне от них отличны. Это то поле, на котором вынуждены сегодня работать компании и их менеджеры по персоналу. Очевидно, что все хотят получить именно тех, кто входит в 13%, а никак не в 20%. Как же это сделать? Ведь ни одна компания не добьется успеха, если в ней не будут работать эти 13%.

Клаус Кобьелл привел в качестве примера система найма сотрудников в своем отеле «Schindlerhof», правда, сразу оговорился, что его ситуация не совсем типична. Репутация гостиницы настолько высока, что они ежегодно получают более 300 писем с резюме соискателей. И это без рекламы и наличия открытых вакансий. В такой ситуации предпринимателю остается только выбрать лучших, ибо задачу по привлечению кандидатов он уже выполнил.

Система отбора кандидатов в отеле «Schindlerhof»

k12.jpg

А дальше начинается самое сложное – мотивировать персонал так, чтобы они работали на вас с полной отдачей. А для этого важно не размышлять о том, что нужно сотрудникам для счастья, а спросить об этом у них. Потому что потребности работника – это основа мотивационной схемы, которую вы собираетесь строить, а если ошибиться в фундаменте, получится ли здание? Вот типичный пример заблуждений, сравните:

K1.jpg

Все люди разные и работать сними нужно по-разному.

Огромную роль в мотивации играет корпоративная культура. Руководитель не должен лениться и лично писать письма сотрудникам в первый рабочий день, в день первой зарплаты, когда они уходят в отпуск и когда возвращаются… Это ведь даже не вопрос денег, это вопрос отношения к людям. Нужно поощрять «долгожителей» подарками и не скупиться, их не так много обычно бывает, гораздо больше тех, кто на это смотрит и хочет оказаться на месте юбиляра… В этом направлении можно придумать много всего. Помните, сотрудник может улыбаться только тогда, когда у него есть соответствующее настроение. Создайте его.

k0.jpg

Каждая минута, которую руководитель проводит с членами своей команды, - это лучшая инвестиция. Лучше потрать пять минут на сотрудника, а не на клиента, потому что ни один начальник не может лично обслужить всех клиентов, а его сотрудники могут. Как он мотивирует их, как настроит, как они и будут работать с клиентами. Как говорил Гельмут Вей, «Настроение на фирме важнее, чем любые знания или капитал!»

Немного о бизнесе

1) Первая рекомендация – никогда не останавливайтесь на пути к цели. Но не нужно расти слишком быстро, если для этого вам потребуется привлечение сторонних средств - ваш капитал снижается, у вас появляются партнеры, вы теряете компанию. Она уже не ваша.

2) Успех работает как центрифуга. На начальном этапе нужно вложить много сил и средств, но потом все работает само. Идея – это начало. Потом идут долгосрочные цели и задачи. Угадайте свою главную страсть, то, что вам никогда не надоест, то, что будет делать вас живым. Кстати, стать самым богатым человеком в мире – это не страсть.

3) Одно из слагаемых успеха «Schindlerhof» - ценовая политика. Никаких скидок. Годы и годы потом уходят на то, чтобы вернуть те цены, с которых вы ушли, а выигрыш в итоге нулевой. К тому же скидки – это лишнее бремя для ваших сотрудников, потому что вы вынуждены сокращать их зарплаты, а значит, они будут уходить. И сколько же в итоге вы потеряете на скидках?

4) Традиционная реклама теряет свое значение, ее не замечают, она не работает в лучшем случае, а в худшем – раздражает и отпугивает потенциальных клиентов. Сегодня действительно работают современные способы интернет-коммуникации – twitter, блог, сайт. И качество услуги или продукта выходит на первый план, клиент становится вашим рекламным агентом. Завербуйте его, сделайте его эмоционально вовлеченным в ваш продукт – он сам вернется и приведет других. Два вопроса, которые потребители сегодня задают компаниям:

- Почему я должен покупать у вас?

- Можете ли вы делать то, чего не могут другие?

И если вы можете дать четкий ответ, то вы будете жить. Маркетинг – это как рыбалка, главное – приманка. А она должна нравиться рыбе, а не рыбаку. И когда вы делаете что-то, подумайте, а нужно ли это вашим клиентам или потребителям? А что им действительно нужно?

5) Есть жизненный цикл продукта, и его не изменить. Введение, рост, зрелость, насыщение, спад… Помните, когда наступает стадия зрелости, вам нужно придумать что-то новое, чтобы развиваться дальше, иначе смерть.

Благодарим компанию «ТопМенеджмент Форум» за приглашение на мастер-класс и предоставленные материалы.

Фото: warsteiner-preis.de

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Уфа

Спасибо за статью. Мы как раз работаем в области ''где аналогичные компании, продающие аналогичные идеи, производящие аналогичные продукты и нанимающие аналогичных сотрудников'' бьются насмерть за клиента, снижая цены. А я не понимаю:
- как можно за 3 копейки сделать качественное внедрение?
- как можно, набрав студентов, оказать качественные услиги по внедрению сложнейшего программного обьеспечения?
- как можно выдавать за внедрение ''установку программ и обучение сотрудников''?
И еще много вопросов.
И каждый день я радуюсь, что среди руководителей средних и крупных компаний много людей, которые понимают толк в хорошей автоматизации и готовы платить за высокое качество услуг :-)

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Чем больше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше они доверяют ему, а, значит, они становятся более лояльны к компании и работают с большей отдачей. Такой руководитель часто забывает, что слишком доверяясь своим сотрудникам он никогда не вправе расчитывать от них на подобную же искренность. В результате чего всегда есть высокая вероятность ''пригреть на груди'' змею. Поскольку доверие вовсе не означает формирования и проявления искренней лояльности к компании или работу на нее с большей отдачей. Просто за счет более высокого комфорта работы в такой компании они начинают предпочитать ее другим, т.к. в ней их ничто (или почти ничто) не раздражает. И тем более это не означает, что весь бизнес должен подстраиваться под стиль, предложенный автором материала. Созданный им проект семейного отеля был хорош, но при этом совершенно не нов. Не говоря уже о том, что изначально рассчитан на весьма ограниченный круг посетителей, т.е. сегмент туристического рынка. Большинство компаний в мире, которые как раз и занимаются обслуживанием самых широких слоев потребителей, - будь то из числа физических или юридических лиц, - как раз и являются теми самыми ''где аналогичные компании, продающие аналогичные идеи, производящие аналогичные продукты и нанимающие аналогичных сотрудников''. Это компании, которые вне зависимости от своего размера и объемов деятельности удовлетворяют т.н. массовый спрос. А не штучный. В котором как раз и требуется то, о чем пишет автор. А для увеличения массового спроса этого сверх определенной меры просто не требуется. Т.к. это элементарно удорожает деятельность компании и делает ее менее конкурентноспособной без какой-либо надежды на серьезный прорыв и успех за счет капиталовложений. Т.е. (аппелируя в чем-то к животноводству) это те самые молчаливые угловатые и невыразительные тягловые кони экономики, которым никогда не сподобится сравняться с конкурными лошадьми высокоэлитных пород. Но без которых экономика элементарно встанет. Поскольку кункурных лошадей просто элементарно не хватит для того, чтобы заменить послушный и маловыразительный тягловый ''скот'', не говоря уже о том, что они как физически, так и по воспитанию к этому не приучены. Несмотря на все свои великолепные данные, прекрасные родословные, внешний облик, умение совершать некие немыслимые телодвижения, которые обычным тягловым лошадям даже и в голову бы не пришло совершать. Так что возблагодарим всевышнего за то, что не все гостиницы в мире подобны своим разнообразием и неформальностью ''Schindlerhof Hotel'', а тягловых лошадей экономики с их рутинными методами работы, раздражающими многих сотрудников, никто и не думает списывать со счетов.
Менеджер, Санкт-Петербург

А по моему, Николай, вы просто не пробовали доверять, прибылей от доверия больше чем убытков от недоверия. Кроме того мысль немного выдернута из контекста, речь не о том что надо доверять всем встречным, речь о том чтобы найти правильных людей, обучить их, правильно мотивировать, снабдить всем необходимым для работы (включая полномочия) и уж потом доверять, правильные люди тут ключевое слово

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск
ем больше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше они доверяют ему, а, значит, они становятся более лояльны к компании и работают с большей отдачей. Такой руководитель часто забывает, что слишком доверяясь своим сотрудникам он никогда не вправе расчитывать от них на подобную же искренность. Всё-таки ''доверять'' и ''доверяться'' - это разные вещи, не так ли? Поэтому я бы уточнила: доверяться сотрудникам (т.е. полностью полагаться на них, ''доверять себя'' - по смыслу) - это одно, а доверять - иное. Но о том, чтобы доверятьСЯ, по-моему, речи в материале не было.
Менеджер по маркетингу, Санкт-Петербург

Недавно прочитала о нестандартном подходе к работе в компании Semco.
''все сотрудники холдинга (а их больше 5000 человек в десятке компаний) имеют право самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем, выбирать свои обязанности, даже назначать собственную зарплату. Причем на всех уровнях – от топ-менеджмента до последнего рабочего, управляющего токарным станком. Принятие решений за своих руководителей – приветствуется. Отпуск длинною в год – реальность. Работа на дому – обычное дело. По сути, все традиционные бизнес-процессы в Semco отсутствуют как класс – в частности, стержень, надежда и оплот любого бизнеса – годовое и квартальное планирование, – в Semco не осуществляются: бизнес-единицы сами устанавливают себе планы, если считают нужным''
http://www.ifactoring.ru/interview/kak-zastavit-sales-menedzhera-rabotat-247-s-ulybkoj-i-rveniem/

Считаю, что важно учитывать биоритмы и менталитет не народа какой-либо страны, а конкретного человека. Есть же такой тип людей, кто никогда не будет работать по найму, потому что они сами принимают решения и привыкли полностью отвечать за себя перед самим собой. А кто-то, реально оценивая себя, понимает, что нуждается в дисциплине, так как сам себя организовать не может.

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

Прошу прощения, хотела процитировать строки из сообщения Николая Романова, но цитата отразилась некорректно

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

Вообще, в последнее время я всё чаще сталкивалась и в жизни и в прессе с тем, что руководители стремятся как можно более всесторонними способами поставить сотрудников под контроль. Для таких руководителей предлагаются разнообразные средства, в т.ч. программное обеспечение, призванное отслеживать всё и вся, начиная от времени прихода на работу. При этом, безусловно, теряется доверие и лояльность сотрудников, но на это не смотрят, потому как считается, что ''аппаратный'' контроль решит все возможные проблемы и обеспечит нужный уровень вовлечённости работников в производственную деятельность.
Клаус Кобьелл делает ставку как раз на доверие. На мой взгляд, его позиция более выигрышная.

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

надо же...
за долгое время
вижу на Е-хе - хороший материал
который для себя оцениваю как прикладной..
даже сохранил в папку лдя вечернего анализа..
что нить даже применю..

спс!

Менеджер, Санкт-Петербург

Применяю очень многое и результат налицо, у меня единственный филиал нашей чудесной компании в россии который показывает рост в кризис. Понятно что тут есть и другие причины, но это немаловажный фактор

Коммерческий директор, Украина

Согласен с Александром Отти, сам тоже сторонник доверительных отношений с правильными людьми.
касается не только подчиненных, но и собственника бизнеса на которого я работаю, и партнеров по бизнесу, клиентов.
и если ''тягловые кони экономики'' (цитирую Николая Романова) - это скучные компании, в которых работают такие же сотрудники, которые целый год бьются, чтобы показать скучный средний прирост по отрасли, то я предпочитаю работать в компании, где результат делает не система, выстроенная за 100-200 лет работы компании, а где результат делаю я, в том числе благодаря доверительным отношениям с правильными людьми (собственник, подчиненные, партнеры, клиенты). И этот результат превосходит средний рост отрасли.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.